Estilos de conflicto

Red de transición internacional

Actividad

Elaborado por: Root Cuthbertson, 2021. Texto adaptado de Amanda Willcox y Stacy Muller, 2018; y de Katherine Pine, Bryan Hayden y Natasha Rascon (eds.), 2016. Evaluación adaptada de Reginald Adkins, 2006.

Creative Commons 4.0 BY-SA

¿Cuál es tu estilo preferido para gestionar los conflictos?

Por lo general, cada persona tiene una forma preferida de afrontar los conflictos, que depende de su temperamento, personalidad, antecedentes, entorno, valores, creencias, experiencias y etapa de la vida en la que se encuentre. Los psicólogos han descrito cinco estilos principales de gestión de conflictos. Ninguno es superior a los demás, y es posible tener más de un estilo.

El gráfico (adaptado de Moore, 1986) muestra cómo un mayor o menor interés por uno mismo y por los demás influye en la forma en que las personas gestionan los conflictos, y presenta cinco estilos —competitivo, colaborativo, evasivo, acomodaticio y de compromiso— en función de los dos ejes de preocupación por uno mismo y preocupación por los demás. La zona central representa una preocupación moderada por uno mismo y por los demás.

Thomas y Kilmann (1974) sugieren que, en una situación de conflicto, el comportamiento de una persona puede evaluarse en función de dos factores:

1. Compromiso con uno mismo, con los objetivos o con la asertividad — el grado en que una persona (o un grupo) intenta satisfacer sus propias inquietudes u objetivos.
2. Compromiso con los demás, las relaciones o la cooperación — el grado en que una persona (o un grupo) intenta atender las preocupaciones de los demás, y la importancia de la relación con los demás.

Thomas y Kilmann utilizan estos factores para explicar cinco enfoques diferentes a la hora de abordar los conflictos: Evitar, competir, adaptarse, transigir y colaborar.

Evitar — "¿Conflicto? ¿Qué conflicto?"

Este enfoque es habitual en las personas que ven los conflictos de forma negativa. Evitan abordar cualquier conflicto o problema, y evitan defenderse a sí mismos o a los demás. Los que evitan no suelen conseguir lo que quieren o necesitan, y los demás sienten lo mismo. En este enfoque, en el que todos pierden, ninguna de las partes aborda la causa del conflicto y ambas pueden sentirse insatisfechas o ignoradas.

Competir — "Mi forma de hacer las cosas es la única válida"."

Aunque adoptar una postura pueda estar justificado, se trata de un enfoque de «ganador-perdedor», en el que se utiliza todo el poder necesario para ganar, persiguiendo los objetivos de una de las partes a costa de la otra. Puede manifestarse como la defensa de una posición, un interés o un valor. Este enfoque puede contar con el respaldo de instituciones sociales (tribunales, órganos legislativos, cuotas, etc.) y puede ponerse en marcha a raíz de las acciones de una de las partes. La competencia puede ser adecuada o inadecuada (según lo que se espere de la relación). Este estilo puede percibirse como exigente, egoísta o intimidatorio. Con este enfoque, la parte perdedora puede sentirse perjudicada o tener la sensación de que se ignoran sus necesidades.

Compasivo — "Lo que tú quieras, por mí está bien"."

En este enfoque de "perder-ganar", una de las partes ignora o deja de lado sus propias preocupaciones para satisfacer las de la otra parte. Las personas complacientes no suelen pedir nada a cambio y pueden llegar a resentirse si no se establece una relación recíproca. Una vez que el resentimiento crece, las personas complacientes suelen pasar a adoptar un enfoque competitivo porque están cansadas de que las «utilicen». Es posible que otros se aprovechen de ellas, y las personas complacientes pueden sentir que nunca se satisfacen sus propias necesidades.

Llegar a un acuerdo — "Encontrémonos a mitad de camino"."

El objetivo de este enfoque suele ser encontrar una solución rápida que satisfaga a ambas partes y resuelva múltiples problemas en un breve periodo de tiempo. Por lo general, implica que ambas partes cedan en algo y lleguen a un término medio. Por ejemplo, un comprador y un vendedor pueden llegar a un acuerdo para fijar un precio final que no sea ni tan alto ni tan bajo como les gustaría a cada uno. Este estilo puede funcionar bien para personas que mantienen relaciones a largo plazo y que interactúan a lo largo del tiempo, como vecinos, familiares o miembros de una organización. Una de las partes puede renunciar a lo que quiere hoy, a cambio de obtenerlo otro día. Ambas partes acabarán consiguiendo lo que quieren, pero es posible que tengan que esperar hasta que les llegue el turno. Por ejemplo, los hermanos pueden llegar a un acuerdo para turnarse con un juguete nuevo; los vecinos pueden ponerse de acuerdo para turnarse a la hora de reparar las vallas.

Colaboración — "¡Resolvamos este problema juntos!"

Para que este enfoque sea eficaz, se requiere confianza y voluntad de riesgo para responder a las preocupaciones de todas las partes. Los individuos proponen diversas soluciones, que trabajan juntos, y la elegida es la consensuada por todos. Este enfoque beneficioso para todos ayuda a que todas las partes sientan que se ha alcanzado una solución equilibrada para que todos se sientan satisfechos.

Todos los enfoques del conflicto pueden ser apropiados en algunos momentos, y ningún estilo es mejor que otro. La mayoría de la gente tiene un estilo que prefiere, porque le resulta más cómodo, pero puede abusar de él. La mayoría de la gente reacciona con su estilo preferido cuando está estresada. Con la práctica y la autoconciencia, las personas pueden aprender a cambiar su estilo preferido.

Lo ideal es que las personas puedan utilizar diferentes estilos en diversas circunstancias. Para afrontar los conflictos de la manera más eficaz, las personas pueden aprender a considerar la situación y determinar qué enfoque es el más adecuado. Algunos enfoques pueden agravar el conflicto, dañar las relaciones y reducir la capacidad de cumplir eficazmente los objetivos. Algunos enfoques fomentarán la confianza en las relaciones, cumplirán los objetivos y reducirán el conflicto. Todo el mundo tiene la capacidad de aprender y aplicar cada estilo según sus necesidades.

¿Qué requiere cada enfoque?

A veces, un enfoque puede no resultar útil en una situación determinada. Lo ideal es ser flexible y adaptar el enfoque según la situación. Cuando otra persona adopte un enfoque que no resulte útil, intenta comprender qué necesidades pueden subyacer a su enfoque. Al tratar con personas que quizá no hayan desarrollado su capacidad para alejarse de su estilo preferido de abordar los conflictos, intenta escuchar con atención. Al comprender las necesidades que se esconden tras la superficie del conflicto, las personas suelen poder colaborar para alcanzar un objetivo común. A continuación, te ofrecemos algunos ejemplos:

• Los evasivos Es posible que necesiten sentirse seguros, tanto física como emocionalmente. Intenta dedicarles un rato para asegurarles que se les va a escuchar y atender.
• Competidores Es posible que necesiten sentir que van a lograr algo para alcanzar sus objetivos. Prueba a decir: "Encontraremos una solución; puede que nos lleve algún tiempo llegar a ella"."
• Acomodadores Quizá necesites saber que, pase lo que pase, vuestra relación seguirá intacta. Intenta decir: "Esto no afectará a nuestra relación ni a nuestra forma de trabajar juntos"."
• Los que ceden Quizá necesiten saber que más adelante recibirán algo. Prueba a decir: "¿Podemos dejarlo en lo que yo elija esta vez, y la próxima vez eliges tú?" (Cumple tu palabra.)
• Colaboradores Es posible que necesiten saber qué es lo que tú quieres antes de sentirse cómodos para compartir sus necesidades. Prueba a decir: "Necesito esto, esto y esto... ¿Y tú qué necesitas?"

Realiza la evaluación

A continuación, rellena la hoja de puntuación y objetivos personales que aparece a continuación.

Cuestionario sobre estilos de gestión de conflictos

Fuente: Reginald (Reg) Adkins, doctor, Verdades elementales (elementaltruths.blogspot.com)

Cada uno de nosotros tiene su propia forma de afrontar los conflictos. Las técnicas que utilizamos se basan en numerosas variables, como nuestro temperamento básico subyacente, nuestra personalidad, nuestro entorno y la etapa en la que nos encontramos en nuestra carrera profesional. Sin embargo, en términos generales, contamos con cinco estilos principales de técnicas de gestión de conflictos en nuestro arsenal. Para abordar un conflicto, recurrimos a un estilo de gestión colaborativo, competitivo, evasivo, armonizador o de compromiso. Ninguna de estas estrategias es superior en sí misma. Su eficacia depende del contexto en el que se utilicen.

Cada una de las afirmaciones que figuran a continuación propone una estrategia para afrontar un conflicto. Valora cada afirmación en una escala del 1 al 4, indicando en qué medida es probable que utilices esa estrategia.

• 1 = Rara vez
• 2 = A veces
• 3 = A menudo
• 4 = Siempre

Asegúrate de responder a las preguntas indicando cómo te comportarías, en lugar de cómo crees que deberías comportarte.

1. Analizo los problemas junto con otras personas con el fin de encontrar soluciones que satisfagan las necesidades de todos.
2. Intento negociar y adoptar un enfoque de concesiones mutuas ante situaciones problemáticas.
3. Intento cumplir con las expectativas de los demás.
4. Defendería mi postura e insistiría en los méritos de mi punto de vista.
5. Cuando surge un desacuerdo, recopilo toda la información que puedo y mantengo abiertas las vías de comunicación.
6. Cuando me veo envuelto en una discusión, suelo hablar muy poco e intento marcharme lo antes posible.
7. Intento ver los conflictos desde el punto de vista de ambas partes. ¿Qué necesito yo? ¿Qué necesita la otra persona? ¿Cuáles son los problemas que se plantean?
8. Prefiero llegar a un acuerdo a la hora de resolver problemas y seguir adelante.
9. Los conflictos me parecen un reto y me entusiasman; disfruto con la batalla de ingenio que suele venir a continuación.
10. Estar en desacuerdo con otras personas me hace sentir incómodo y ansioso.
11. Intento satisfacer los deseos de mis amigos y mi familia.
12. Soy capaz de averiguar lo que hay que hacer y, por lo general, acierto.
13. Para salir de los puntos muertos, estaría dispuesto a ceder un poco.
14. Puede que no consiga lo que quiero, pero es un pequeño precio a pagar por mantener la paz.
15. Evito que surjan resentimientos guardándome para mí mismo mis desacuerdos con los demás.

Hoja de puntuación

Puntuación de la Evaluación de Estilos de Gestión de Conflictos

Como se ha indicado, las 15 afirmaciones corresponden a los cinco estilos de gestión de conflictos. Para averiguar cuál es tu estilo preferido, suma los puntos de cada estilo. El estilo con la puntuación más alta indica la estrategia que utilizas con mayor frecuencia. El que tenga la puntuación más baja indica la estrategia que menos te gusta. Sin embargo, todos los estilos tienen ventajas e inconvenientes, por lo que es importante que sepas utilizar el estilo más adecuado para cada situación de conflicto.

Mi estilo preferido de gestión de conflictos es:

El estilo de gestión de conflictos que me gustaría trabajar es:

¿Cómo puedo poner en práctica este estilo de gestión de conflictos?

Debate

¿En qué estilo de gestión de conflictos has obtenido la puntuación más alta? ¿Hasta qué punto refleja esto con precisión tu preferencia? ¿Has obtenido una puntuación alta en algún otro estilo? Si es así, ¿en cuáles? ¿Cómo podrían relacionarse entre sí esos estilos? ¿Hay algún aspecto de las descripciones de los estilos de gestión de conflictos con el que no estés de acuerdo? Si es así, ¿por qué? ¿Por qué alguien podría utilizar un estilo de gestión de conflictos diferente en distintos entornos o situaciones (como en el trabajo o en casa)? Tómate un momento para pensar en tu enfoque preferido ante los conflictos. ¿Cómo podrías adaptar tu enfoque ante los conflictos cuando trabajas con otras personas?

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Referencias

Adkins, Reginald (2006). "Conflict Management Styles Assessment." elementaltruths.com.

Blake, Robert and Mouton, Jane (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

Burgess, Heidi (2020). "Conflict Styles."

Forsyth, Donelson R. (2009). Group Dynamics (5th ed). Boston, MA: Wadsworth.

McKee, Rachel and Carlson, Bruce (1999). The Power to Change. Grid International Inc.

Moore, Christopher W. (1986). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. Jossey-Bass.

Pine, Katherine, Bryan Hayden, and Natasha Rascon editors (2016). Introduction to Public Communication, 2nd edition. Department of Communication, Indiana State University, licensed under a Creative Commons BY-SA 4.0 International License.

Rahim, M. Afzalur and Bonoma, Thomas V. (1979). "Managing Organizational Conflict: A model for diagnosis and intervention." Psychological Reports, 44: 1323-1344.

Rahim, M. Afzalur and Magner, Nace R. (1995). "Confirmatory Factor Analysis of the Styles of Handling Interpersonal Conflict: First-order factor model and its invariance across groups." Journal of Applied Psychology, 80: 122-132.

Rahim, M. Afzalur (2002). "Toward a Theory of Managing Organizational Conflict." International Journal of Conflict Management, 13(3): 206-235.

Thomas, Kenneth W. and Kilmann, Ralph H. (1974). The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo, New York: Xicom.

Wagner, Joan (editor), Conflict contributions by Amanda Willcox and Stacy Muller (2018). Leadership and Influencing Change in Nursing. University of Regina Press, licensed under a CC BY 4.0 International License.

Wikipedia. "Dual Concern Model." "TKI Conflict Mode Instrument." "Managerial Grid Model."

This document, prepared by Root Cuthbertson 2021, is released under Creative Commons 4.0 BY-SA license.

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