Коло дає нам можливість

Створювати простори для співпраці та взаємодії, а не для конкуренції. Сприяти розвитку вміння слухати, діалогу та творчості. Спільно розробляти рішення та проекти в рамках процесу, що сприяє розвитку колективного інтелекту.

Робота в колі

Звертає увагу на спільне виробництво та спільне створення і створює умови для залучення кожної людини. Це сприяє вільному обміну ідеями, полегшує обмін знаннями, збагачує досвід, підвищує рівень залученості та значно зміцнює зв’язки між учасниками.

Це відкриває простір для особистої трансформації, що ґрунтується, серед іншого, на розвитку довіри до себе, до інших та до самого процесу. Кожне «я», присутнє в «Колі», стикається з обмеженнями та викликами, водночас маючи можливість безпосередньо пережити ті зміни, яких ми прагнемо бачити у світі. Кожну особистість, яку визнають одночасно схожою та відмінною, єдиною та багатогранною, запрошують докласти зусиль на благо організації, з якою її об’єднують спільні цінності. Індивідуальний внесок у такому випадку цінується як служіння спільному благу.

Принципи функціонування «Circle» — Угоди

Угоди «Кругу» створюють структуроване та безпечне середовище, в якому кожен може вільно висловлювати свої думки. Угода не є жорсткою — вона підлягає перевірці, і будь-хто може висловити їй заперечення. Вона може розвиватися та змінюватися у міру того, як під час обговорень та на основі досвіду «Кругу» виникають нові потреби.

Космос

Зустріч у колі дозволяє кожному учаснику зайняти рівноправне (неієрархічне) місце та брати участь у керівництві. Учасники сидять навколо центру; столи потрібні лише в разі, якщо необхідно щось записати. У центрі можна розмістити свічку або будь-який інший предмет, що символізує робочий простір, де необхідні певні навички слухання та спілкування.

Ритуал

В "Université du Nous" ми використовуємо кілька спеціально обраних ритуалів, щоб символізувати певні значення. Одним із прикладів є розміщення свічки в центрі кола. Ця свічка — нагадування, запрошення для кожного з’єднатися зі своїм вищим "я", щоб співпрацювати з групою, підтримувати фасилітатора та служити спільній меті. Як ми кажемо: "у нас немає іншого супротивника, крім нас самих" і «наше его ховається там, де ми найменше очікуємо його знайти». Це закликає нас з’єднатися з найкращою частиною себе. Перш за все, наші ритуали не мають бути догматичними — кожну групу заохочують створювати власні ритуали, надаючи структуру своїм «діям» шляхом символізації спільних цінностей.

Члени гуртка

Для забезпечення ефективної роботи колективу надзвичайно важливо, щоб «Circle» призначив модератор та секретар для проведення своїх засідань.

Фасилітатор (обрані на основі процедури згоди)

Забезпечує дотримання колом правил управління та операційних процесів, затверджених організацією.

• Готує засідання разом із секретарем; відкриває та закриває засідання.
• Сприяє ефективному проведенню засідань, забезпечуючи дотримання встановленого порядку.
• Забезпечує ритм проведення засідання, підтримує плавність обговорення та гарантує, що кожен матиме можливість висловитися.
• Змінює фокус діалогу.
• Переоцінює, як група повертається до свого базового енергетичного стану, залишаючись усвідомленою щодо мети та моменту «тут і зараз».
• Дозволяє уникнути обговорень та коментарів, що виходять за межі процесу.
• Гарантує нейтральну та дипломатичну позицію.

Секретар (обрані на основі процедури згоди)

Зміцнює внутрішнє управління «Кругом» шляхом забезпечення дотримання вимог щодо ведення документації.

• Забезпечує належну організацію засідань «Кругу» — члени заздалегідь отримують інформацію про дату, розклад та місце проведення.
• Готує зустрічі з фасилітатором.
• Забезпечує дотримання правил «Кола», веде протоколи та відстежує час.
• Складає протокол усіх рішень, прийнятих на засіданнях «Кругу».
• Складає звіти, архівує їх та надсилає учасникам.
• Оновлює систему управління «Circle» за допомогою відповідних інструментів.
• Виступає в ролі арбітра у разі виникнення суперечок щодо різних тлумачень питань управління.
• Забезпечує фасилітацію, коли фасилітатор не може цього зробити (наприклад, через хворобу) або перейшов на роль учасника.

Члени «Кругу»

• Обслуговуйте спільну діяльність.
• Намагайтеся дотримуватися правил «Кола» та підтримувати конструктивні стосунки з модератором і секретарем, беручи участь у засіданні таким чином, щоб забезпечити його успішне проведення.

Постава

Важливість правильної постави

Ми часто очікуємо, що наші робочі інструменти запропонують дивовижні рішення наших проблем. Наша практика та досвід показують, що інструменти не можуть дати відповіді на всі питання, але вони дійсно вказують на приховані труднощі, що існують у наших групах чи організаціях.

Процеси прийняття рішень та методи колективного інтелекту, які ми використовуємо, дозволили виявити спостереження, про які зазвичай не говорять у організаціях. Тому важливо зосередитися не лише на технічному володінні процесом, а й на ставленні людей, які ним користуються.

Стремлення до співпраці та правильна життєва позиція вимагають від кожного з нас максимального внеску, що спонукає відкрито поставити таке питання: Що найкращого я можу дати від себе, прагнучи досягти нашої спільної мети, у рамках цієї теми, під час цієї зустрічі?

На наш досвід, заклик до кожного з нас покращити власне ставлення є одним із ключових елементів здатності групи розвиватися, зміцнюватися та зберігати свою життєздатність. Добровільні індивідуальні зусилля в цьому напрямку підносять групу на новий рівень, так само як підвищення колективної свідомості є каталізатором, що спонукає окремих людей до особистого пошуку.

Елементи, які допомагають під час тренувань у колі:
- Зосередьтеся на темі.
- Говоріть чітко і просто.
- Наведіть інформацію, яка буде найбільш корисною для групи.
- Надавайте перевагу максимально автентичному спілкуванню.
- Брати на себе особисту відповідальність за те, що звучить під час обходів, під час яких висловлюються думки чи коментарі.

Ми можемо втілювати цей підхід як учасники кола, так і в ролі фасилітатора/секретаря. У цих матеріалах ви знайдете рекомендації щодо формування духу співпраці та стилю спілкування в рамках різних описаних процесів.

Визначення черги для виступу

Модератор визначає порядок, у якому учасники по черзі висловлюються. Черга може проходити по колу або бути "відкритою" для спонтанних виступів ("попкорн").

Під час виступу по колу
- Поворот мовлення відбувається за годинниковою стрілкою.
- Кожен учасник виступає по черзі.
- Якщо учасник не має що сказати або не готовий, він може пропустити чергу — наприкінці раунду йому знову нададуть можливість виступити.

Під час відкритого повороту ("попкорн")
- Можливість виступити надається кожному, хто забажає нею скористатися.
- Коли учасник говорить, він звертається до центру кола.
- Учасник дає знак, що закінчив, сказавши щось на кшталт "Я закінчив" або "Я сказав усе, що хотів"."
- Після цього черга переходить до іншого учасника.

Позначення завершення виступу

Завершуючи висловлювання фразою на кшталт "Я закінчив", ви даєте всім зрозуміти, що слово знову переходить до наступного учасника. Це також підкреслює завершення думки, допомагаючи уникнути нескінченного нагромадження аргументів на її підтримку.

Спілкування по колу

Слухаю.

У колі учасники часто приділяють більше часу слуханню, ніж розмові. Під час обміну думками кожен практикує активне слухання — ставлячи запитання та переформулюючи висловлювання — щоб краще зрозуміти інших або допомогти їм поглибити свої роздуми. Це допомагає уникнути надто індуктивного стилю постановки запитань.

Висловлюватися — говорити від себе та про себе
- "Ти" вбиває. Кожен учасник розповідає про себе та про те, що він думає про різні речі й інших людей, висловлюючи свої почуття чи реакції, намагаючись якомога менше судити.
- Кожен учасник розповідає про свій безпосередній досвід, почуття, емоції та реакції, уникаючи проекцій чи інтерпретацій. Якщо когось охоплюють сильні емоції, він може про це сказати і взяти паузу, щоб обміркувати свою відповідь, замість того щоб реагувати імпульсивно.

Звертаючись до групи, а не до когось конкретно

Коли ми говоримо в колі, ми звертаємося до групи, щоб збагатити дискусію та рефлексію — розміщуючи мову в центрі кола, а не спрямовуючи її на конкретного учасника. Не відповідаючи нікому конкретно, ми уникаємо нескінченних дебатів і безплідних суперечок.

Говорити чітко та усвідомлено
- Усі намагаються висловлюватися чітко і якомога простіше.
- Виступ має бути лаконічним і по суті, щоб не займати надто багато часу.
- Учасники намагаються не говорити занадто багато, не втручатися в розмову без черги та не повторюватися.
- Те, що тут говориться, слід розглядати як одну з точок зору, а не як абсолютну істину. Кожна людина ділиться своєю точкою зору, переконаннями та сумнівами, збагачуючи коло своїм унікальним внеском.
- Іноді перед тим, як висловитися, потрібно перевести подих, відчути ситуацію та трохи відсторонитися. Учасники кола не повинні соромитися дозволити собі хвилину мовчання, щоб полегшити самовираження. Усі залишаються зосередженими та максимально відстороненими від емоцій та его.

Ставлення та навички, які потрібно розвивати

Бути активним, а не пасивним
- А активний учасник приділяє час тому, щоб проаналізувати та визначити свою точку зору, а потім вдумливо її формулює, висловлюючи її перед колом без надмірного позитивного чи негативного емоційного забарвлення.
- А реактивний Учасник спонтанно реагує на емоційний імпульс, коли відчуває, що його переконання, вірування чи цінності зачіпають.

Слухання центру

Прислухатися до колективу означає уважно слухати те, що випливає з групи, виходячи за межі індивідуального самовираження. Якщо кожна людина дотримується своєї власної істини, і ніхто не дотримується the правди, то коло збагачується завдяки тому, що кожен утримує певний аспект вирішення проблеми, поставленої в центрі. Слухати центр означає відмовитися від власної (можливо, відмінної) точки зору та спробувати побачити, як різні ідеї можуть слугувати спільній меті — залишаючись відкритими до "того, що здається правильним", коли це з’являється, беручи активну та влучну участь, а також допомагаючи прояснити та підживити спільне творення.

Етапи на шляху до зближення

1. Позбавлення права виходу з дому — Етап концентрації та релаксації, тривалість якого можна обирати на власний розсуд: очищення розуму від думок, спокійне дихання, зосередження на внутрішньому світі. Фасилітатор ударяє по гонгу як стартовий сигнал і контролює час до початку "прогнозу погоди", оцінюючи, скільки часу потрібно групі. Якщо група здається розсіяною або відволікається, на цей етап можна виділити більше часу. Якщо відчувається тривога, пов’язана з терміновістю майбутніх питань, фасилітатор може зазначити це перед початком заземлення.

2. Прогноз погоди — Початкова групова підготовка. Вона слугує своєрідним буфером між попередньою діяльністю, яку кожен учасник ще продовжує, та майбутнім засіданням. Залежно від внутрішнього стану кожного, це можливість висловити свої емоційні, фізичні та психічні відчуття, а також вислухати й прийняти внутрішні стани інших — спосіб 'налаштуватися" перед початком "концерту". Це не простір для емоційного дослідження чи регулювання почуттів, і зазвичай така процедура є короткою та лаконічною.

3. Рішення за взаємною згодою — Час, присвячений вислуховуванню думок центру щодо певної теми чи проєкту та рішень, які вони вимагають, у рамках процесу управління на основі згоди.

4. Відшкодування — Важливий заключний момент, щоб відчути, як почуваються всі учасники перед тим, як вони розійдуться, а також можливість оцінити зустріч. Важливо прислухатися як до кожного "я", так і до "нас". Це потужний показник, що дозволяє фасилітатору оцінити власну роботу, енергетику кола та тенденції для майбутніх зустрічей. Іноді етап "реституції" використовують для того, щоб кинути "бомби" — те, що не вдалося сказати раніше через брак часу або страх висловитися. Краще не залишати почуття невираженими аж до цього моменту, оскільки це може викликати гнів, розчарування або тривогу серед учасників, які вже не мають права відповісти. Фасилітатор може звернути увагу на те, коли людям важко висловити приховані почуття, і врахувати це під час майбутніх зустрічей, запрошуючи конкретних людей висловитися. Наступну зустріч також можна розпочати, підхопивши якусь «бомбу» з реституції та винісши її на відкрите обговорення. Як і в грі «Дао», бажано, щоб фасилітатор завершував засідання, використовуючи власні слова, щоб позначити кінець зустрічі.

Драматичний трикутник (Карпмана)

У 1968 році Стівен Карпман зробив цей внесок у розвиток транзакційного аналізу, над яким працював Ерік Берн (1950–1970).

Що таке «трикутник Карпмана»?

Коли виникає ситуація, пов’язана з особистими стосунками, і я недостатньо усвідомлюю свої наміри, я можу опинитися в "трикутнику Карпмана" — його ще називають "трикутником конфлікту" або «драматичним трикутником». Це міжособистісна гра, яка є водночас нещасливою та неефективною, у якій я відіграю роль у кожній точці трикутника — Жертви, Переслідувача, Рятівника — ототожнюючись з однією роллю, а потім переходячи до іншої, коли мій партнер також змінює свою роль. Ці три ролі такі:

• «Переслідувач» — "Я правий". Вважає, що інший — відхильник.
• Жертва — "Я не винен". Вважає, що інший тисне на нього або задушує його.
• Рятувальник — "Я — благодійник". Вважає, що інший на це не здатний.

Перша спільна риса всіх трьох ролей: відповідальність за власне становище перекладається на іншого. Звалюючи "провину" на іншого, я уникаю відповідальності за те, щоб змінитися самому. У груповому колі або в ролі координатора виконання будь-якої з цих ролей шкодить моїй власній автономії та автономії інших — я втрачаю зв’язок із добротою та своїми справжніми обов’язками, а також послаблюю здатність групи до співпраці. Реалізація індивідуального самовизначення ґрунтується на усвідомленні цієї закономірності та роботі над перетворенням цих ролей на "Трикутник переможця" (або "Трикутник принциповості/гідності").

«Я-гонитель»

Опис: Я покладаюся на правила, норми, зобов’язання та права; вважаю себе правим; відчуваю гнів.

Дії: Я поводжуся гордовито, авторитарно, домінуюче та роздратовано — нав’язую свою волю, вважаючи себе вищим. Я кажу "Жертві" в іншій людині: "Ти не поважаєш…, ти зраджуєш…, ти винен...", а «Рятівнику» в іншій людині кажу: «Це не твоя справа..., ти занадто добрий...». Ще в дитинстві я навчився, що неправильний крок привертає увагу.

Поводження з конфліктами: Я доміную, я правий, я змушую іншого відчувати провину. Правила, якими я користуюся, щоб тримати іншого під своєю владою, є суперечливими, жорсткими, марними, складними або неможливими для застосування, а також принизливими.

«Я — жертва»

Існує два типи: «Я-жертва», яка прагне продемонструвати свою нездатність задовольнити власні потреби і потребує «рятівника», та пригнічена або бунтівна «Я-жертва», яка страждає від несправедливості і потребує «переслідувача».

Опис: Я заперечую свою особисту відповідальність і применшую свої здібності; вважаю себе невинним; відчуваю себе безсилим і соромлюся, маю схильність до депресії.

Дії: Я поводжуся песимістично, нещасно, мазохістично й пасивно; я не відповідальний і завжди звинувачую інших. У дитинстві я навчився, що для того, щоб мене любили й приділяли мені увагу, мені потрібно викликати жаль і бути безсилим.

Поводження з конфліктами: З непередбачуваністю, залежно від мого настрою — "що б я не робив, нічого не виправиться", "час все вирішить". Моя поведінка, спрямована на те, щоб мати владу над іншим, стає дедалі слабкішою, імпульсивною, безвідповідальною, песимістичною та хаотичною.

«Я — рятівник»

Це найпростіша роль — найбільш соціально прийнятна. Я заперечую реальність чужих правил, щоб відчувати, що я існую, що мене визнають і люблять.

Опис: Я вважаю себе хорошою людиною; я відчуваю провину.

Дії: Я поводжуся як залежна, пригнічена, покірна та терпляча людина, уникаючи конфліктів і шукаючи рішення, яке б задовольнило всіх. Я поводжуся так, ніби несу більшу відповідальність, ніж інші, беручи на себе занадто багато обов’язків і допомагаючи, навіть якщо мене про це не просять. У дитинстві я навчилася, що для того, щоб мене любили, я маю робити багато чого для інших.

Поводження з конфліктами: Я відчуваю, що просто зобов’язана все владнати, аби всім догодити, і відчуваю відповідальність за речі, які до мене не мають жодного стосунку. Та "допомога", яку я нав’язую, щоб зберегти владу над іншими, — це не моя роль, це виходить за межі моїх можливостей, це жертва, про яку мене ніхто не просив, і я роблю все, що в моїх силах.

«Трикутник переможця»

Перехід від «трикутника конфлікту» до «трикутника переможця» означає відмову від кожної зі старих ролей на користь їхніх більш здорових аналогів:

• У партнерських стосунках «рятівник/жертва» уникає ролі «гонителя» — ми вчимося відстоювати свої інтереси здоровим чином.
• У партнерстві «рятівник/переслідувач» уникає ролі «жертви» — ми вчимося приймати свою вразливість.
• У партнерських стосунках «жертва/кривдник» уникає ролі «рятівника» — у нас виникають почуття турботи.

Перший рівень: Коли я помічаю, що інші реагують (виконуючи доповнювальну роль) на мою поведінку, мені спочатку потрібно це прийняти — частина мене відчуває страх, безсилля чи покинутість, бо потребує безпеки, свободи дій або любові. Це природно. Прийняти — означає усвідомлювати; усвідомлювати — означає мати можливість змінитися.

Другий рівень: Рухатися в напрямку «Трикутника переможця» означає відкритися почуттям вразливості, занепокоєння та самоствердження — визначити, яку модель партнерських стосунків я зазвичай обираю, а якої ролі намагаюся уникати, щоб знайти правильний підхід до ситуації.

Третій рівень: Щоб змінити конфліктний трикутник, я застосовую нову модель поведінки, яка задовольняє мої потреби — таку, що є доречною, ефективною та здоровою як для мене, так і для групи:

• Якщо я грав у Я — переслідувач, я стаю «Я-регулятор» (керівник кооперативу) — спиратися на правила, які є гнучкими, корисними та захисними (потреба: безпека).
• Якщо я грав у «Я — жертва», я стаю «Без мене» (Герой) — використовувати свої здібності творчо, спонтанно, самостійно, реалістично та чітко (потреба: свобода дій).
• Якщо я грав у Я — рятівник, я стаю Me-Coach (кооперативний помічник) — діяти в межах своїх можливостей, заради задоволення, у відповідь на реальне прохання, дозволяючи іншим виконувати свою частину роботи (потреба: визнання).

Інструменти

Показники добробуту — примножуйте свої статки!

У нашому суспільстві поняття "багатство" дуже часто зводиться до економічного поняття, пов’язаного з обміном товарами та послугами, що виражається у грошовій формі. Таке розуміння не дозволяє повною мірою охопити величезне багатство якостей, ресурсів та навичок, якими володіє кожна людина. Ці індивідуальні багатства можна виразити, а іноді й виміряти, але їх неможливо обміняти — саме тому були створені показники, що дозволяють фіксувати, вимірювати та виражати ці "додаткові цінності"."

Кожна організація повинна прагнути розвивати внутрішнє багатство, яке лежить в основі її існування. Чи то через розвиток навичок, чи то через визнання та оцінку поведінки, показники багатства є "мікроелементами", які проливають світло на ті цінності, які варто розвивати, щоб кожен міг максимально сприяти активізації діяльності організації. Мова йде не про "бали за досягнення", що присуджуються третьою стороною, — мова йде про реальний, чітко сформульований зворотний зв’язок між членами групи, які взаємодіють на рівних засадах, сприяючи основному багатству, життєздатності та розвитку групи.

Ця практика зміцнює згуртованість та відданість спільній справі. Вона сприяє особистісній трансформації на благо колективних дій. Згодом завдяки регулярному обміну думками про те, що мотивує команду, формується спільна організаційна культура, що веде до визначення та визнання цінності певних видів поведінки.

Такі обміни корисно публікувати та оновлювати за допомогою спільних віртуальних робочих інструментів із багатокористувацьким доступом. Якщо ці дані постійно залишаються на виду, кожен може бачити, хто надає інформацію, а хто на неї реагує, як часто та з яких питань — завдяки чому формується цілісне, обґрунтоване уявлення про групу, і кожен може відповідно адаптувати свою поведінку.

«Université du Nous» тестує низку показників добробуту, розроблених на основі різних моделей, натхненних працями Жана-Франсуа Нубеля про колективний інтелект та вільні валюти, за підтримки Етьєна Хаєма. У соціальних мережах існує чимало перевірених на практиці додатків — найвідомішими прикладами є системи репутації (eBay, сайти карпулінгу), які використовують зіркові рейтинги для порівняння одного користувача з іншим.

Ви можете створити власні показники відповідно до конкретних потреб вашого проєкту, визначивши, який вид багатства є найважливішим для його успіху. Université du Nous також пропонує безкоштовний доступ до своїх показників багатства, щоб допомогти людям ознайомитися з практикою «кіл» та процесом прийняття рішень — їх можна роздрукувати з їхнього веб-сайту.

Категорії багатства:
- Визначені багатства — те, що для мене має цінність (здоров’я, життя, щастя, якість повітря...).
- Визначені та вимірювані багатства — скільки таке багатство коштує за шкалою (наприклад, від 1 до 10), подібною до рейтингів довіри/надійності на сайтах карпулінгу чи покупок.
- Багатства, які можна ідентифікувати, виміряти та обміняти — товари та послуги.

Сукупність показників добробуту (використовується на семінарах Université du Nous)

• Показник вдячності — щоб висловити вдячність, подякувати та підкреслити приємні моменти, які ви провели разом. Використовується, щойно група починає формуватися.
• Індикатор розпізнавання — застосовується, коли група починає працювати в колі, і поглиблюється у міру вдосконалення навичок роботи групи в колі.
• "Я — тобі" (I2U) — На купоні написано "те, що я в тобі впізнаю", і його прикріплюють до сторінки "Я є" наприкінці робочого зошита.
• Новини з центру — показники того, що сприяє посиленню здатності групи служити "Нам": прислухатися до центру, вміти відпустити, співпраця, вихід за межі стереотипів.
• Відмовитися від "я хочу" на користь "те, що є" — показники щодо пропозицій, поправок та доданої вартості.
• Готовність до співпраці з координатором — вихід за межі традиційних способів мислення ("Я в "Нас“ / Я в „Ми“»): акцентування уваги на результатах процесу, створення емоцій, що живлять центр та ініціатора, вміння узагальнювати та висловлюватися лаконічно, а також підготовка занять.

Колективне прийняття рішень

Спільне прийняття рішень — коли кожен бачить у рішенні себе, відчуває, що його чують, бере активну участь, відчуває відповідальність за нього та підтримує його реалізацію — є наріжним каменем організацій, що функціонують на засадах спільного, колегіального та горизонтального управління.

Існує кілька методів, що сприяють колективному прийняттю рішень; найпоширенішими з них є консенсус та згода. В «Університеті Нас» ми запровадили практику управління на основі згоди.

Відмінності між консенсусом і згодою

Консенсус — досягнення згоди (позитивної, одностайної): усі кажуть "так"."
- Може призвести до боротьби за владу: оратор прагне залучити інших до своєї справи; мета — переконати.
- Конфлікт можуть подавати у негативному світлі; розбіжності можна згладити, щоб досягти консенсусу.
- Ризик: ніхто не каже "ні", але справжні розбіжності можуть бути приховані.

Згода — з’ясування заперечень (обґрунтованих, необхідних): ніхто не каже "ні"."
- Дебати зосереджуються на розгляді заперечення; після його вирішення переконання вже не є метою.
- Конфлікт виникає внаслідок утвердження відмінності; розбіжності розглядаються як джерело творчості.
- Існує можливість заблокувати цей процес — з ризиком (само)виключення учасника.

Що їх об’єднує: творчість, увага до думок меншин, прийняття колективних рішень, а також те, щоб думка кожного була почута та врахована.

Рішення за згодою

Проблеми, пов’язані з рішенням про надання згоди (CD)

Не існує такого поняття, як "правильне" рішення за принципом 100%. Хороше рішення — це те, яке враховує обмеження тих, кому доведеться жити з його наслідками. У колі рішення не слід ухвалювати, доки хоча б один учасник має обґрунтовані заперечення. Правило згоди дозволяє нам з’ясувати межі та рівень терпимості тих, на кого може вплинути рішення. Учасникам пропонується з’ясувати власні межі у взаємодії з межами організації, її місією та поточним проєктом. Прийняття рішення за згодою має на меті усунути всі заперечення, одне за одним, доки жодного не залишиться.

Заперечення

Коли перед колом постає якась пропозиція, обґрунтовані заперечення, висловлені його членами, допомагають визначити межі свободи, якою користується коло у досягненні своєї мети — наша свобода закінчується там, де починається свобода інших. Навколишнє середовище, а навіть сама організація (як живий організм), також можуть надавати або відмовляти у згоді.

Усі заперечення є обґрунтованими, але не всі з них є "розумними" в контексті рішення за згодою. (Саме поняття "розумного" також може бути предметом дискусії.)

Що робить заперечення обґрунтованим?

У процесі прийняття рішення на основі згоди розглядаються лише ті заперечення, які вважаються обґрунтованими. Завдання фасилітатора полягає в тому, щоб допомогти людині висловити своє заперечення та перевірити, чи є воно обґрунтованим — остаточне рішення щодо цього може прийняти лише сама людина, яка його висунула.

Заперечення є обґрунтованим, якщо:
- Аргументація добре обґрунтована та підкріплена переконливими доказами.
- Це свідчить про те, що пропозиція може вплинути на виконання місії кола.
- Це свідчить про те, що пропозиція не враховує обмежень тих, кому доведеться з нею жити.

Результат: Обґрунтоване заперечення або відразу відкидає пропозицію, або вдосконалює її, залучаючи творчий потенціал групи для її поліпшення. Обґрунтоване заперечення — це, по суті, подарунок.

Заперечення полягає в тому, що не є обґрунтованим, якщо ґрунтується на особистих уподобаннях, спрямований проти конкретної особи, є особистою думкою або просто ще однією пропозицією.

"Хороше рішення — це таке, яке враховує обмеження тих, кому доведеться з ним жити"."

Банк питань — Позиція фасилітатора під час перевірки заперечень

• У чому насправді полягає проблема? (Щоб дістатися до суті, можливо, доведеться пройти кілька етапів.)
• Це проблема для тебе чи для групи?
• Чим це завадить нам робити те, що ми хочемо?
• (До групи) Чи є ще хтось, хто поділяє це заперечення — просто щоб дізнатися?
• Чи є у вас конкретні приклади того, у чому полягає ця проблема?
• Якби цієї пропозиції не було, чи все одно ви б мали те саме заперечення? (Наприклад, "надмірне навантаження" — це допоможе з’ясувати, чи заперечення дійсно пов’язане з пропозицією, чи існує незалежно від неї.)
• А конкретно, як би ви це сформулювали, якби довелося це записати?
• Відкладіть свою початкову ідею вбік і просто подивіться на те, що перед вами — у чому полягає справжня проблема?
• Активне слухання: "А...?" / "Е-е-е...?"
• "Джокер"-питання: хто може допомогти з цим? У кого є ще якась ідея, яка могла б допомогти?

Поза фасилітатора "Тао": "Любіть своїх учасників". Ви не несете відповідальності за зміст — покладайтеся на групу. Практикуйте активне слухання. Будьте чуйними до потреб. Вмійте змінювати стиль спілкування (типи запитань, глибокі запитання, мовчання). Перефразуйте або попросіть когось із групи перефразувати. Цінуйте все, чим діляться учасники. Залишайтеся в курсі змісту, щоб відчути те, що лежить за ним. Прийміть позицію "з, всередині та зовні" щодо себе та групи. Якщо ви переходите до більш директивної позиції фасилітатора, скажіть про це групі.

Психічний стан: Намагайтеся якомога більше розглядати ситуацію "тут і зараз" — прийняття рішення є лише етапом у більш широкому процесі. Суть полягає в тому, щоб зробити наступний невеликий крок уперед. Важливо, щоб це рішення потім дійсно було реалізовано; згідно з логікою гнучкого пілотування, після тестування рішення та збору відгуків ми можемо побачити, чи не завдає воно шкоди, і переглянути його на основі цього досвіду в новому «тут і зараз»."

У природі немає жодних заперечень: Екосистемна рівновага в природі ґрунтується на принципі згоди — життя пристосовується до обмежень та умов, що диктуються навколишнім середовищем. Правильне рішення враховує толерантність середовища та його складових. Відсутність заперечень у системі взаємозалежних частин можна назвати "екологічною", оскільки вона враховує інтереси всіх живих істот і сприяє посиленню взаємної співпраці.

Рішення за взаємною згодою — етапи процедури

1. Слухання центру — серед методів — «шість капелюхів», консультації, обговорення, відкритий форум, метод Діснея тощо. Тема проблеми чи пропозиції може визначатися групою з вдосконалення або в рамках конкурсу пропозицій. Я сприяю розвитку центру, чітко висловлюючи свої уподобання, обмеження та конкретні ідеї.

2. Розробка обґрунтованої пропозиції — подання письмової пропозиції, яка має бути простою, точною та обґрунтованою, разом із аргументами на її підтримку.

3. Пояснення — запитує центр; відповідає ініціатор.

4. Відгуки — Я збагачую пропозицію думками та реакціями: додатковою цінністю, опором, іншими ідеями, інтуїцією, побоюваннями.

5. а) Пояснення (пояснити, аргументувати) б) Зміни (змінити — додати або видалити) c) Вихід (вилучити пропозицію, якщо вона виходить за межі обговорення — "Не знаю: не вказано").

6. Заперечення — перевіряйте кожне заперечення: воно має бути конкретним, точним, обґрунтованим, висловленим без упередженості та не бути альтернативною пропозицією.

7. Удосконалення — розглядайте заперечення одне за одним, підтримуйте відкрите обговорення та заохочуйте колективний інтелект і творчість. Якщо той, хто висловлює заперечення, наводить додатковий аргумент, прийміть його як вагомий.

8. Святкування — коли більше немає заперечень (у тому числі після бонусного раунду). Браво!

Обрання за загальною згодою

Проблеми, пов’язані з виборами на основі згоди (EBC)

Цей процес дозволяє на основі взаємної згоди прийняти рішення про покладення відповідальності за певну роль, посаду чи функцію, а також дає змогу обирати між кількома варіантами щодо однієї пропозиції. Подібно до прийняття рішень, це ретельний багатоетапний процес. Вибори без кандидатів — це також спосіб об’єднати людей, виявити приховані конфлікти, підтримати учасника у зайнятті належного йому місця в колі та задовольнити потребу у визнанні. Взаємна довіра є запорукою успіху — бажано, щоб група вже мала певний досвід роботи з такими методами, щоб процес міг відбуватися спокійно. Під час виборів без кандидатів ми голосуємо "разом із", а не "за чи проти"; головним залишається завдання групи.

Зміна парадигми: Проведення виборів без кандидатів спонукає нас переглянути усталений підхід до пошуку "кращого" чи "найкращого". Обрана особа має лише бути здатною виконати доручену їй місію — не має значення, чи є вона найкращою у своїй галузі. Ідея полягає в тому, щоб зробити ще один крок у напрямку того, що потрібно зробити.

Завдання: У нашій практиці повноваження залишаються чинними доти, доки не буде подано прохання про переобрання — як з боку особи, що обіймає посаду, так і з боку будь-кого іншого, хто має до цього стосунок у колі. Це дозволяє групі залишатися пильною, уникати млявості та втрати мотивації, переоцінювати, чи є людина й надалі компетентною та мотивованою, замінювати тих, хто виявляється некомпетентним, та випробовувати цю функцію з різними людьми (накопичуючи досвід, навички та колективну силу).

Обрання за згодою — етапи процесу

1. Визначте роль — посада, її функції, сфера діяльності, обов’язки та завдання; термін роботи; а також будь-які умови (фінансові, графік роботи тощо).

2. Визначте критерії — для виконання функції. Критерії можуть суперечити один одному і використовуватися для аргументації.

3. Проголосувати — без таємного голосування. "Я обмірковую свої аргументи; я можу проголосувати за себе". Формат: "Я: … Я голосую за: …"

4. Підрахунок — обґрунтуйте свій вибір перед групою, наголосивши на якостях та причинах, завдяки яким обрана людина зможе виконати завдання.

5. Змінити голоси — після ознайомлення з різними аргументами виборець може перенести свій голос на іншу особу, пояснивши причину такого рішення.

6. Пропозиція — оголошується запрошення до подання спонтанних пропозицій серед учасників, які мають право голосу; перша пропозиція проходить процедуру узгодження. Якщо заперечень більше немає, ця особа вважається обраною.

7. Заперечення — Перевірте кожне заперечення: воно має бути конкретним, точним, ґрунтуватися на фактах та бути обґрунтованим; воно не повинно бути спрямованим проти особи, не повинно виражати особисті вподобання чи бути альтернативною пропозицією. Розглядайте заперечення по черзі, підтримуючи відкриту дискусію та заохочуючи колективний інтелект і творчість. Уточніть у кандидата, чи не має він заперечень проти власного обрання.

8. Святкування — коли більше немає заперечень, у тому числі після урахування будь-яких премій. Браво!

Метод «Шість капелюхів мислення»

Метод паралельного мислення «шість капелюхів» був розроблений доктором Едвардом де Боно в 1987 році з метою оптимізації індивідуального та колективного мислення. Цей метод простий у застосуванні і може використовуватися для вирішення широкого кола питань (врегулювання конфліктів, бенчмаркінг, інновації...), різних типів груп (діти, активісти, бізнес-лідери) та в різних умовах (індивідуальна робота, наради, семінари, конференції, дистанційна робота). Він структурує мислення щодо певної теми шляхом послідовного застосування різних, взаємодоповнюючих способів мислення, кожен із яких символізується кольоровим капелюхом.

Чому варто використовувати цей метод?

Де Боно зауважив, що наші звички мислення схильні до "спагетті-мислення" — змішання різних способів мислення, причому кожна людина уособлює протилежні погляди в кожній дискусії, що іноді зумовлено її особистим досвідом, навичками, позицією в групі та іншими внутрішніми протиріччями. Усі ці енергії корисні для рефлексії, але оскільки вони перешкоджають одна одній, вони використовуються недостатньо й породжують напругу, марнують час та енергію. У довгостроковій перспективі ці звички можуть загнати окремих людей у архетипи («пан Креативний», «пан Оптиміст», «пан Адвокат диявола»), а групи — у обмежувальні способи мислення. Метод «шести капелюхів» сприяє усвідомленню та оптимізації цінності, закладеної в кожному способі мислення, шляхом практикування індивідуального та колективного паралельного мислення. Чим частіше його застосовують, тим легше й продуктивніше стає зміна «капелюхів».

Як користуватися цим методом

Відповідно до поставленої задачі визначте логічну послідовність «капелюхів» — для кожного з них вкажіть тривалість та ключові питання. Починайте та закінчуйте з «синім капелюхом»: на початку — щоб окреслити рамки, цілі та процес; наприкінці — щоб узагальнити та уточнити наступні кроки. Уникайте суперечок — якщо я не згоден із попереднім виступом, я натомість висловлюю іншу думку. Це не є методом прийняття рішень як таким, але може допомогти сформувати пропозицію та зважити її переваги й недоліки перед прийняттям рішення.

Поради та рекомендації
- Ця вправа є інтенсивною — не слід займатися довше 45 хвилин.
- Організувати логістику таким чином, щоб фіксувати ідеї на ходу, не сповільнюючи робочий процес, та забезпечуючи видимість попередніх внесків.
- Фільтрувати вхідні дані: записувати лише ідеї, що стосуються поточної ролі.
- Розглянемо двох модераторів: одного — для збору та фільтрації інформації, іншого — для постановки запитань та регулювання виступів.
- Віддавайте перевагу коротким, обмеженим за часом послідовностям — мета полягає не в тому, щоб висвітлити все до дрібниць, а в тому, щоб отримати всебічний огляд (п’яти хвилин на кожну роль може вистачити).
- Проявіть творчий підхід до позначення переходу від одного енергетичного стану до іншого — це може бути музичний інтервал, уявний персонаж, метафора, сенсорна вправа або справжні кольорові капелюхи.
- Зведіть результати разом із «синім капелюхом», спираючись на результати попередніх капелюхів.
- З часом повторюйте, адаптуйте або змінюйте послідовності, щоб заощадити час на підготовку та покращити якість тренувань.

Варіанти для досвідчених груп
- Під час звичайної наради несподівана пропозиція надіти певний "капелюх" може відкрити нові напрямки для роздумів — наприклад: «А що, якби ми всі зараз наділи свої жовті капелюхи й подивилися, що з того вийде?»
- Під час спільної дистанційної роботи почергове обговорення кожної ролі під час обміну думками щодо проєкту полегшує узагальнення.

Приклад послідовності дій — вдосконалення існуючого проєкту
- [5 хв] Показники успішності та кількісне опитування користувачів.
- [5 хв] Недоліки — що в цьому проєкті не працює належним чином?
- [5 хв] Переваги — що добре працює?
- [2 хв] Що підказує нам інтуїція?
- [5 хв] Нові підходи до роботи.
- [3 хв] Виходячи з ідей, представлених чорними, жовтими та червоними капелюхами, оберіть найбільш перспективну ідею, представлену зеленим капелюхом.
- [5 хв] План дій щодо подальших кроків.

Інші приклади застосування: генерування початкових ідей, вибір між альтернативами, пошук рішень, швидкі коментарі, стратегічне планування, вдосконалення процесів, вирішення проблем та оцінка ефективності роботи.

Посилання: Метод шести капелюхів, fr.ekopedia.org.

Управління

Моделі управління

Пірамідальна / технократична модель базується на централізованих структурах, що передбачають детальну кодифікацію взаємовідносин та жорстку, розчленовану ієрархію. Її "зверху вниз" підхід до прийняття рішень відповідає моделі, теоретично обґрунтованій Тейлором і застосованій у компаніях після промислової революції наприкінці XIX століття — яку деякі автори, такі як Патрік Лематр, описують як "механічний" підхід до управління. Роберт Папін зазначає, що така модель вважається авторитарною, а її недоліком є те, що 'підлеглі» можуть реагувати на неї, приймаючи покірну позицію або спотворюючи вказівки керівників.

Соціократія — це модель управління, яка дозволяє організації будь-якого розміру — від сім’ї до країни — діяти як живий організм і самоорганізовуватися. Сучасні основи цієї моделі випливають із теорії систем; її головна мета — розвивати спільну відповідальність партнерів та використовувати потенціал колективного інтелекту для досягнення успіху організації. Його створив Герард Енденбург (нар. 1933 р.), нідерландський інженер-електротехнік, який у 1968 році очолив компанію свого батька "Endenburg Elektrotechniek". У 1970 році, перевантажений постійними конфліктами в раді трудового колективу, він переорієнтував компанію з економічного розвитку на організаційні вдосконалення та винайшов соціократичний метод, виходячи з того, що «від жодного із співробітників більше не повинно бути обґрунтованих заперечень»."

Холакратія — це організаційна система управління, яка розподіляє механізми прийняття рішень через фрактальну структуру самоорганізованих команд. Її розробив у 2001 році Брайан Робертсон у своїй компанії з розробки програмного забезпечення «Ternary Software» як спосіб створення більш гнучкої системи управління. Теорія голократії ґрунтується на меті існування організації та визначає ролі, через які люди вкладають свої знання, навички та потенціал для досягнення цієї мети. Щоб задовольнити вимоги цієї мети, структура складається з кіл.

Застереження

Управління — це широка й складна тема, яка, на нашу думку, не має жодного «чудо-рішення», яке можна було б звести до єдиної моделі чи інструменту — ми не вважаємо, що можемо запропонувати абсолютні істини чи універсальні рецепти. Натомість ми прагнемо знайти спільну основу, на якій усі зможуть об’єднати свої думки та рухатися вперед разом.

Що ми маємо на увазі під терміном "управління"?

У будь-якому проєкті, до якого залучено кілька людей, управління відіграє ключову роль у забезпеченні засобів для досягнення спільної мети. Довгострокові проєкти вимагають особливої уваги до того, як ми організовуємо свою роботу — багато чудових проєктів зазнають невдачі саме тому, що внутрішні структури не були в центрі уваги з самого початку. Ми схильні поспішати з реалізацією, прямуючи одразу до мети, не приділяючи часу, енергії та ресурсів шляху, що веде до неї.

Ми часто забуваємо, що наші особисті проблеми — страхи, прагнення контролю, впевненість у собі, потреба в безпеці та визнанні — рано чи пізно стануть перешкодою у спільній діяльності, що серйозно загрожуватиме проекту.

Якщо уявити наш проєкт як велику командну гру, то, як і в будь-якій грі, нам потрібні правила — правила взаємодії та організації, які дають відповіді на питання, що виникають у будь-якому груповому проєкті:

• Хто про що вирішує?
• Як нам забезпечити довіру та безпеку всередині групи?
• Як нам залучити нових учасників або вийти з проєкту?
• Як ми будемо вирішувати конфлікти?
• Хто входить до складу керівного органу та бере участь у процесі прийняття рішень?
• Чи можна виключити з проекту особу, яка ставить його під загрозу?
• Як ми приймаємо рішення?
• Як ми проводимо наші зустрічі — якого типу, з ким і чому?
• Хто саме що робить? Як ми втілюємо наші рішення?

Довіра: наріжний камінь "спільних дій"

Спільне управління — це насамперед питання довіри — "відпустити / тримати":
- Довіряти іншим, їхньому способу дій — відмовитися від бажання, щоб інші діяли так, як я.
- Довіра до життя — прийняття того, що є, надання можливості колективним рішенням викристалізуватися, відмова від потреби контролювати.
- Віра в себе — зосереджуватися на своїх почуттях, зберігати спокій і рішучість, а також довіряти своїй інтуїції, коли вона вказує мені шлях.

Індивідуальна постава

Окрім інструментів та моделей, що складають технічну сторону управління, особиста позиція, яку цей механізм спонукає нас розвивати, є справжнім ключем до подолання наших стереотипів та руху до нових, спільно створених парадигм — пошуку шляху, завдяки якому контрольні, боязкі, боязливі чи маніпулятивні аспекти нашого его не зможуть захопити владу над іншими або над проектом.

Питання, які слід обміркувати, перш ніж погодитися на поділ влади:
- Чи готовий я відмовитися від власного проєкту або від свого "я хочу" заради появи іншого бачення?
- Чи готовий я відмовитися від боротьби за те, щоб піти туди, куди, на мою думку, нам слід рухатися, і обрати інший шлях замість того, якого я спочатку прагнув?
- Чи працюю я в першу чергу для того, щоб цей проєкт продовжував існувати, чи для того, щоб створити щось, що буде існувати й після мене?

Влада і відповідальність: дві сторони однієї медалі

Спільне управління спонукає нас до пошуку іншої форми взаємовідносин — відносин рівності між окремими особами та між різними колами в організації, в яких ніхто не домінує і ніхто не перебуває під чиїмось пануванням. Йдеться про те, щоб знайти силу у владі з, а не потужність понад. Беззастережно прийняти цю владу означає також повністю прийняти відповідальність, яка з нею пов’язана.

Спільне управління

Щоб насправді налагодити спільне управління проектом і забезпечити йому кращі шанси на сталий розвиток, ми рекомендуємо групі оснастити себе інструментами та просторами, які дозволять кожному реалізувати свої повноваження шляхом участі в прийнятті рішень, з якими їм потім доведеться жити.

Ключові аспекти спільного управління

Розвиток
- Поліпшення внутрішньої постави
- Переоцінка себе
- Спостереження за собою (метапозиція)

Створення "нас"
- Разом діяти та бути разом
- Виявлення вроджених здібностей
- Усвідомлення власного его
- Суверенітет
- Відпустити
- Слухання
- Конфіденційність
- Співпраця
- Керівник кооперативу / прихильник
- Доброта та повага

Спільна розробка угоди про безпеку
- Міжособистісні відносини
- Процес індукції
- Завершити процес
- Процес виключення
- Процес управління конфліктами
- Регулювання напруги

Вибір процесу прийняття рішень
- Удосконалення мистецтва прийняття рішень
- Згода
- Обрання за згодою
- Рішення за взаємною згодою

Визначення того, хто про що вирішує
- Розподіл ролей
- Визначення цілей посад
- Визначення відповідальності
- Визначення повноважень щодо доменів

Організація кола (кіл)
- Призначення модератора
- Призначення секретаря
- Вказати посилання на представника
- Вибір з'єднувального елемента

Керівництво організацією
- Модель живих організмів
- Сенс існування
- Спритність (відчуття та адаптація)
- Динамічний процес
- Тут і зараз
- Наступна невеличка дія

— Ключові аспекти налагодження спільного управління від Université du Nous

Спільна розробка угоди про безпеку

Щоб довгостроково ефективно функціонувати в групах, працювати в атмосфері довіри, а також повною мірою залучатися до процесу та віддаватися справі, нам потрібна міцна основа безпеки. Ми допомагаємо спільно її створювати, підвищуючи обізнаність та формулюючи, що саме потрібно кожній людині, щоб почуватися в безпеці. Це вимагає прийняття на себе відповідальності. Не існує ідеальної угоди про безпеку, яка б підходила для кожної ситуації — те, що викладено нижче, ґрунтується на нашому досвіді в Université du Nous і подається як точка зору, а не як абсолютна істина.

Угоди щодо безпеки складаються з основних правил, дотримання яких погоджується кожен учасник, і мають на меті задовольнити нашу потребу в чітких межах — в межах яких ми можемо розвиватися в повній свободі, як індивідуально, так і колективно. В ідеалі вони створюються спільно, часто поєднуючи міжособистісні, правові та фінансові аспекти, що робить їх розробку складним завданням і, сама по собі, захоплюючою груповою практикою, завдяки якій ми наважуємося досліджувати делікатні теми та створювати "Нас"."

Було б помилкою намагатися визначити все з самого початку — навпаки, ми створюємо правила, які неминуче будуть розвиватися разом із проектом.

Застереження: угоди про безпеку:
- Це не зробить проект абсолютно надійним чи позбавленим проблем.
- Не забезпечуватиме систематичного регулювання поведінки людей у групі — встановлення правил та обмежень саме по собі не запобігає добровільним чи мимовільним порушенням.
- Не мають на меті уникнення конфліктів чи згладжування розбіжностей, які є найбагатшим джерелом матеріалу для розвитку групи.
- Створіть документ, до якого кожен зможе звернутися під час вирішення суперечок або розгляду випадків порушення правил.
- Дозвольте групі легше долати зони конфлікту, а не обходити їх — групам потрібні конфлікти, щоб забезпечити рух і енергію, необхідні для збереження життєвої сили та творчості.

Поради щодо укладення угоди про безпеку
- Він має бути створений спільно засновниками та/або першими учасниками.
- Вона має розвиватися разом із групою.
- Це має бути затверджено всіма членами групи/організації.
- Це рішення має бути відкритим для оскарження будь-яким членом, який вважає це за необхідне.

Ось кілька ідей щодо того, що може містити угода про безпеку в рамках спільного управління:

• Процес прийняття рішень — як ми приймаємо рішення?
• Основна інформація про те, як ми ставимося один до одного — як ми спілкуємося? Як ми підходимо до вирішення конфліктів?
• Процес залучення інших — як ми приймаємо нових членів? Які умови чи вимоги необхідні для інтеграції нових людей або вступу до організації?
• Процедура виїзду — як можна безпечно, як для себе, так і для групи, покинути групу після того, як вже приєднався до неї? З самого початку має бути зрозуміло, що вихід із групи завжди можливий, причому умови цього виходу визначаються заздалегідь.
• Процес виключення — якщо людина ставить організацію під загрозу, як нам цього уникнути, вирішити цю проблему або запропонувати їй вихід із ситуації? Зазвичай це передбачає кілька етапів, останнім з яких є виключення з групи.

Мета організації

Якщо розглядати організацію як живу систему, її мету можна трактувати як її життєву місію — причину її виникнення, те, що робить її необхідною та унікальною у світі. Іншими словами, її ДНК. Щоб усвідомити мету організації та допомогти їй проявитися, її члени можуть розглянути такі питання: Яку унікальну функцію чи послугу організація приносить у світ? Якщо б вона зникла, що б втратив світ?

Питання для роздумів щодо формування спільної мети

Формування колективу
1. Те, чого я прагну, те, ким я є — вираження моїх особистих бажань і пристрастей, усвідомлення того, куди я хочу спрямувати свою енергію, або навіть моє власне життєве призначення.
2. Те, чого ми прагнемо, — це самовираження групи, яка шукає точки дотику та формує спільне бачення щодо створення чи розвитку спільноти.

Шляхи до сенсу життя
1. Те, що я відчуваю — звернення до своєї інтуїтивної, емоційної та чутливої сторони, щоб поглибити своє відчуття мети — як особистої, так і організаційної.
2. Те, що ми відчуваємо — прислухаючись до центру кола, до "Нас", намагаючись почути, що нам говорить організація, відкладаючи на другий план "я хочу", щоб зосередитися на колективі.
3. Що ми помічаємо — аналіз конкретних, практичних ознак та даних: не фактів, що стосуються нашої індивідуальної ідентичності, а тих, що мають значення для розвитку організації.

Відносини між колами

Кожне підгрупове коло, створене в організації, пов’язане з тим колом, яке його створило, подвійним зв’язком:

• У "The посилання на головну сторінку призначається керівником кола, яке створює підколо. Ця роль призначається під час створення підкола.
• У "The посилання на реп (представника) обирається за загальною згодою підколу, щоб представляти його в колі, яке його створило.

Усі учасники кола можуть обіймати обрані посади в його складі. Учасник може обіймати різні посади, за винятком того, що головний координатор не може одночасно обіймати посаду фасилітатора або представника.

Посилання на лід — вибирається за посиланням на лід із найближчого верхнього кола

• Визначає стратегії, прі корітети та план дій організації для найбільш ефективної реалізації її місії.
• Призначає людей на ролі, визначені колом.
• Оцінює, чи відповідають люди, які обіймають певні посади, вимогам цих посад.
• Розподіляє ресурси, доступні для кола, зокрема фінансові ресурси.
• Координує, мотивує та надає наставництво особам, які обіймають певні посади, з метою підвищення їхньої здатності виконувати свої обов’язки та реалізовувати завдання групи.
• Супроводжує, допомагає та підтримує всіх членів, які активно працюють у колі.
• Формує загальне бачення діяльності організації та пильно стежить за виникненням напружених ситуацій.
• Ставлення: ставить запитання; не приймає рішень за інших; поважає автономію та самостійність інших ролей; сприяє комунікації та налагодженню зв’язків.
• Бере на себе будь-які обов’язки (завдання), необхідні для функціонування кола, які не приписані до конкретної ролі, та виконує будь-яку роль, що залишилася вакантною.

Посада «Rep Link» — призначений за згодою

Представник нижчого кола у вищому колі; займає місце у вищому колі як член на рівних. Сприяє покращенню якості та обміну інформацією в обох напрямках.

У своєму колі:
- Визначає та встановлює показники для оцінки ефективності діяльності групи.
- Виявляє напруженість у колі, про яку, можливо, слід повідомити керівництво вищого рівня.

У верхньому колі:
- Надає оцінку та інформацію щодо стану та стабільності діяльності кола.
- Є союзником і противагою провідному ланцюгу — не діючи проти нього, а забезпечуючи врівноважуючу силу.
- Є носієм духу свого кола та пильно стежить за напругою, що виникає між іншими учасниками кола.

Бути гнучким

"Планування та контроль" досі залишається домінуючим і широко поширеним підходом у багатьох організаціях, створюючи відчуття повного контролю, безпеки та комфорту — "з нами нічого поганого не може статися, все вже заплановано". Це може здаватися приємним, але може призвести до хибних ілюзій та прогнозів, що ґрунтуються на страху.

Насправді нам доводиться пристосовуватися до світу, що постійно змінюється. Несподівані події та перешкоди змушують нас розробляти динамічні реакції, зосереджені на сьогоденні. Підхід "Відчуй і пристосуйся" закликає нас вловлювати поточні "напруження" та коригувати рішення з урахуванням нової реальності. Це може викликати відчуття дискомфорту та невизначеності, але сприяє усвідомленим, обдуманим реакціям на поточну реальність.

У цьому стилі організація керується динамічно та гнучко — основна увага приділяється «тут і зараз», сприйняттю сигналів та збереженню здатності до адаптації. Існують регулярні цикли прийняття рішень, їх реалізації, оцінки/зворотного зв’язку та коригування шляхом прийняття нового рішення.

Динамічне керування
- Орієнтована на мету організації, а не на окремих осіб.
- Управління на основі реальних даних.
- Керування невеликими кроками.
- Прагнути до прагматичних рішень, а не до "найкращого" рішення.
- Приймати дрібні рішення та швидко їх втілювати в життя.
- Відкладання прийняття рішень до останньої хвилини.
- Повернення до будь-якого питання в будь-який час після завершення етапу впровадження, дотримуючись циклу «спроба — перевірка — аналіз — коригування».
- Перехід від підходу "прогнозувати та контролювати" до підходу "відчувати та коригувати"."

Коло як органічна структура
- Має межі та призначення.
- Самоорганізується в межах своїх кордонів, слугуючи своїй меті.
- Самостійно організовує свою систему управління.
- Виконує роботу в рамках динамічного оперативного процесу.
- Більші кола можуть включати більш спеціалізовані підкола.
- Головні зв’язки з’єднують більші кола з підколами; зворотні зв’язки з’єднують підкола з більшими колами.

"Планування — це безцінне, але самі плани — марні". — Черчилль

Горизонтальність і вертикальність

Як метафора: горизонтальність стосується шляху; вертикальність — результату. При створенні групи формується горизонтальне "Ми", в якому рішення приймаються спільно — у єдиному колі, де кожне "Я" відчуває власну суверенність у стані рівноправності. Процеси, натхненні соціократією, зокрема прийняття рішень за згодою, сприяють комунікативній вільній взаємодії та цій формі суверенності, створюючи надійну основу, що підтримує співпрацю. Однак колектив, зосереджений виключно на горизонтальному аспекті, може бути трудомістким, а прагнення до ефективності може підштовхнути організацію до вертикальності.

Більшість із нас має певний досвід абсурдної чи болісної вертикальності — протягом тисячоліть наші суспільства були ієрархічними, а влада та її зловживання давно перепліталися, причому переважали механізми "влади над". Існує спокуса перейти в протилежну крайність і обрати повну горизонтальність. Починаючи з 1960-х років, багато альтернативних ініціатив боролися проти зловживання вертикальністю, а згодом багато хто з них розчарувався у "лише" горизонтальному підході. Екологічне управління полягає в поєднанні найкращого з обох підходів. Наприклад, головний вертикальний учасник (провідна ланка) призначається горизонтально, на основі згоди. Вертикальність може означати або підкорення владі — сліпе й безвідповідальне, за старою парадигмою, — або довіру — усвідомлену й відповідальну, у новій концепції розподілу влади.

Довіра — це ключове слово для такого типу організації: довіра до інших, до взаємопов’язаних ролей, у те, що вони виконають свої завдання, щоб я міг виконати свої; довіра в те, що те, що робить кожен із нас, є самостійним спільним творінням, яке плавно й потужно впишеться в загальну картину на службі нашій обраній меті. Особа, якій доручено певну роль — обрана чи призначена — є суверенною в межах цієї ролі. Вертикальність дозволяє приймати певні рішення без консультацій з іншими ролями; особа, що обіймає цю роль, сама вирішує, чи консультуватися з іншими. Поєднання вертикальності та горизонтальності дає змогу експериментувати з іншим способом розподілу влади.

Запобіжні заходи проти зловживання владою реалізуються на горизонтальному рівні: у колах та підколах продовжують діяти управління на основі згоди та інші методи, що передбачають участь членів організації. У всій організації енергія тече вертикально зверху вниз, оскільки обов’язки підколів визначаються верхнім колом — і повертається назад через представників, роль яких полягає у передачі інформації та які мають право висловлювати заперечення у верхньому колі. Представник обирається на основі згоди підколом, яке він представляє. (Примітка: "підколе" не означає "менш важливе" — ця назва просто відображає те, що воно було створено шляхом виокремлення з існуючої ролі.) Будь-яке зловживання владою може бути підняте як напруга у відповідному просторі. Відсутність вертикальності, особливо у великій групі, несе ризик затримки у прийнятті рішень та гальмування дій.

Підводні камені спільного управління

• Кожен сам вирішує все.
• "У цьому винна сама процедура"."
• "У цьому винен фасилітатор"."
• Диктатура доброзичливості.
• Заклик "Будьте самостійними!"
• Потреба перевірити межі своїх можливостей.
• Занадто раннє запровадження відкритого управління.
• Вважаю, що це пройде швидко.
• Плутанина між інструментом і практикою.
• Збалансування еквівалентності та договірних відносин.
• "Це забирає занадто багато часу"."
• Консультаційний круг перетворився на майданчик для обговорення особистих питань.

Деякі рекомендації щодо уникнення помилок

Розподіл повноважень — Засновники повинні насамперед глибоко усвідомити, що означає ділитися владою, і мати справжнє, щире бажання це робити. Почати проект, зосередивши владу в одних руках, спочатку може здаватися простим, але бажання відступити може призвести до розпаду групи. Владу можна передати, але її не можна забрати назад.

Змиріться з тим, що вам доведеться вкласти в це кошти — Розробка та впровадження механізмів управління вимагають часу, енергії та коштів. Не вагайтеся пройти навчання з використання відповідних інструментів. Дозвольте собі отримати наставництво — у такій роботі, щоб уникнути проявів егоїзму, корисно скористатися досвідченим поглядом зі сторони та коучингом, щоб група змогла подолати опір і перешкоди на шляху до глибоких змін, яких вимагають ці нові способи взаємодії.

Інструменти не зроблять нас щасливими — Існує чимало ефективних і потужних інструментів для впорядкування нашої роботи, але вони не замінюють людський фактор. Проте вони можуть допомогти впорядкувати та обмежити наше его, сприяючи справжній зміні ставлення.

Гнучкість та еволюція — Управління та його правила повинні постійно розвиватися відповідно до розвитку проєкту. Перетворення домовленостей на непорушні догми є протилежністю спільного управління — чіткий процес вдосконалення домовленостей сам по собі має бути частиною системи управління. Не слід прагнути "ідеального" рішення, яке передбачатиме кожну майбутню проблему; якісне управління залишається гнучким і пристосовується до будь-яких ситуацій, що виникають на цьому шляху.

Управління служить інтересам проєкту — Перетворення управління на самоціль також є пасткою. Управління існує для того, щоб служити проекту, а не навпаки. Спільне управління може стати інструментом особистого розвитку, а не засобом розвитку проекту.

Це не для всіх — Такий підхід підходить не всім; деякі люди, можливо, вважатимуть за краще покинути проект.

Додаток

Контакти

Université du Nous
- Асоціація, заснована відповідно до закону 1901 року — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Кооператив «1947» — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

«Maison des Associations», вул. Сен-Франсуа-де-Саль, 67, 73000 Шамбері
Місцевість Бруас'є, 73340 Белькомб-ан-Бож

• Веб-сайт: www.universite-du-nous.org
• Електронна пошта: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Веб-бібліографія та фільмографія

(Вибрані посилання з оригінального документа, згруповані за темами — переважно джерела французькою мовою.)

Соціально-політичні питання / Економіка
- Жіль Шарест, Демократія вмирає, хай живе соціократія!, Centro Esserci, 2007
- Іван Мальтчев, Нові громадські об’єднання, видавництво «Ів Мішель», 2011 рік
- Справедливе суспільство: вибір на користь кооперативів, видавництво «Едісьон дю Крокан», 2014
- Девід Веркаутерен, Мікрополітика груп: на шляху до екології колективних практик, «Les Prairies ordinaires», 2011
- Жан-Жак Руссо, «Про суспільний договір», Фламаріон
- Іван Ілліч, Дружнє спілкування, видавництво «Seuil», 2003 (вперше опубліковано у 1973 році)
- Сімона Вейль, Роздуми про причини свободи та соціального гноблення, «Folio essais», 1998
- Стенлі Мілграм, Підкорення авторитету: експериментальний погляд, «Кальман-Леві», 1994
- Едгар Морін, Куди котиться світ?, Л'Ерн, 2007
- П’єр-Ів Гомес, «Невидима праця»: розслідування зникнення, видавництво «Франсуа Бурен», 2013 рік
- Сол Алінський, «Бути радикалом»: практичний посібник для реалістичних радикалів, видавництво «Aden», 2012 рік
- Фредерік Боске, Гуманістичні альтернативи, видавництво (R)évolutions, 2010
- Едгар Морін, Шлях: заради майбутнього людства, «Pluriel», 2012
- Бруно Маріон, «Хаос»: інструкція з використання — індивідуальні та колективні рішення, видавництво «Ів Мішель», 2014 рік
- Даніель Демустьє, Соціальна та солідарна економіка: об’єднуватися, щоб вести бізнес по-іншому, видавництво «Eyrolles», 2014 рік
- Жак Жоашем — (праця про солідарну економіку)
- Франсуа Дюпюї, видавництво «Seuil», 2015 рік
- Соціодинамічний імпульс
- Серж Латуш, Деколонізація уяви: творче мислення, «Парагон», 2011
- Фредерік Боске (Натанаель Косте, Марк де ла Менардьєр), Місцеві рішення для глобальної проблеми, DVD, Kamea Meah Films
- У пошуках сенсу, Meah Productions
- Філіп Друйон та Жан-Франсуа Нубель, Колективний інтелект: невидима революція
- Френсіс Шолле, Інтуїтивний інтелект: як досягти успіху по-іншому
- Кен Вілбер, Теорія всього, 2014
- Кооперативна мануфактура
- Айзек Гетц та Брайан М. Карні, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Жан-Крістіан Фове, Організація «Le mix», видавництво «Éditions d'organisation», 2004
- Ерік Дюпен, «Піонери»: подорож по інноваційній Франції, La Découverte, 2014
- Еммануель Фабер, Нестандартний підхід: інший погляд на економіку, «Альбін Мішель», 2011
- Колін Серро (реж.), документальний фільм, видавництво «Memento»

Компанія «Freedom-form»
- Щастя на роботі, документальний фільм, Мартін Мейссоньє, 1 год 28 хв
- Спільнота в Google+: "Entreprise Libérée"
- Айзек Гетц, Liberté & Cie, «Champs essais»; виступ на TEDx; блог: liberteetcie.com
- Александр Жерар, Пригоди Chronoflex, відео та виступ на TEDx
- Жан-Франсуа Зобріст, Чудова історія FAVI, видавництво «Humanisme Organisations éditions», 2014 рік
- Фредерік Лалу, «Переосмислення організацій: на шляху до натхненних робочих спільнот», «Diateino», 2015 р.; відеозапис конференції французькою мовою

Валюта / Багатство
- Поль Арієс, Зменшення обсягів споживання та безкоштовність, «Голіас», 2010
- Багатство лежить деінде, комікс автора Loco, доповнений на сайтах Owni та Zoupic (онлайн)
- Філіп Дерудер, Передати право на емісію грошей у руки громадянського суспільства, видавництво «Ів Мішель», 2005
- Філіп Дерудер та Андре-Жак Гольбек, Державний борг — прибутковий бізнес, видавництво «Ів Мішель», 2008 рік
- "Le J.E.U." — відеопояснення від Мадо
- Жан-Франсуа Нубель, Про рідкість, TEDx Paris, 2011 рік

Інструменти
- Multibao — інструмент для спільної роботи, що дозволяє об’єднувати та оцінювати ресурси: multibao.org
- Девід Аллен, Організуйся, щоб досягти успіху, видавництво «Leduc.s éditions», 2008
- Едвард де Боно, Набір інструментів для творчості, видавництво «Eyrolles», 2005
- Шість капелюхів мислення, Едвард де Боно, видавництво «Éditions d’Organisation», 2013
- «Villes en biens communs» — серія заходів франкомовних країн, присвячених спільним благам: villes.bienscommuns.org
- Крістін Шевальє та Мартін Вальтер, видавництво «InterEditions», 2014 рік

Комунікація
- Маршалл Б. Розенберг, Комунікація та влада, видавництво «Esserci», 2008
- Маршалл Розенберг, Слова — це вікна (або ж це стіни), «La Découverte», 2004
- Томас д'Ансембур, Від тебе до нас, видавництво «L'Homme», 2014 рік
- «Динамічна спіраль»: як люди організовуються та чому вони змінюються
- Ізабель Філліоза, У самому серці дитячих емоцій, «Pocket Marabout», 2013
- Томас Гордон, Виховувати без покарань, «Pocket Marabout», 2013
- Томас Гордон, Ефективні батьки у повсякденному житті, «Pocket Marabout», 2013
- доктор Катерина Геген, За щасливе дитинство: переосмислення освіти у світлі останніх відкриттів щодо роботи мозку, «Pocket», 2015

Духовність
- Дон Мігель Руїс, «4 угоди тольтеків», видавництво «Jouvence», 2005 рік
- Лао-Цзи, «Дао Де Цзин»
- Екхарт Толле, Сила теперішнього моменту, «J'ai Lu», 2009

Наші партнери

• Альтер Его — співпраця через гру — compagnie-alterego.com
• Робота, що об’єднує — семінари з глибинної екології — terreveille.be
• «Ле Аманін» — агроекологічний центр для прийому гостей, обміну досвідом та експериментів (харчування, педагогіка, будівництво, поводження з відходами, співпраця між людьми) — lesamanins.com
• Колібрі — співпраця задля створення щасливішого та стійкішого суспільства — colibris-lemouvement.org
• Флоренс Конті — візуальна комунікація — a-part-ca.com
• Habiterre — колективне житло — habiterre.org
• IGI — Організація, що проводить навчання з голократії — igipartners.com
• Ізабель Депла — співпраця з собою та іншими — isabelledesplatsformation.com
• Кайдзен — змінюємо світ крок за кроком — kaizen-magazine.com
• Мартін ван Дітхуйзен — мім, жестовий театр та ляльковий театр — martinevanditzhuyzen.nl
• Мережеві інструменти — підтримка кооперативних практик за допомогою інтернет-інструментів — outils-reseaux.org
• Симба — симбіотична економіка / грошова модель для загального процвітання в Іль-де-Франс — symba.co
• TaoVillage — кооперативна гра на особистісний розвиток — taovillage.com
• Terr'Eveille / «Перехід» (Валлонія-Брюссель) — спільне використання ресурсів, що підлягають повторному використанню, організація проєктів, територіальні консультації, підходи, що передбачають участь громадськості — див. Томас Вольф, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Етьєн Хаєм) — праці про багатство та валюти — zoupic.com