Un cerchio ci permette di

Sviluppare spazi improntati alla cooperazione e alla collaborazione, anziché alla competizione. Promuovere l’ascolto, il dialogo e la creatività. Co-creare decisioni e progetti attraverso un processo che favorisca lo sviluppo dell’intelligenza collettiva.

Lavorare in cerchio

Pone l’accento sulla coproduzione e sulla co-creazione e favorisce le condizioni per il coinvolgimento di ogni persona. Incoraggia il libero scambio di idee, facilita la condivisione delle conoscenze, valorizza l’esperienza, migliora il coinvolgimento e rafforza notevolmente i legami tra i partecipanti.

Questo crea uno spazio per la trasformazione personale basato, tra le altre cose, sullo sviluppo della fiducia in se stessi, negli altri e nel processo stesso. Ogni ego presente in un Circolo si trova ad affrontare limiti e sfide, pur avendo l’opportunità di sperimentare direttamente il cambiamento che desideriamo vedere nel mondo. Ogni individuo, riconosciuto come simile e diverso, singolare e plurale, è invitato a dedicare le proprie energie al servizio dell’organizzazione con cui condivide valori comuni. I contributi individuali vengono quindi valorizzati in quanto al servizio del bene comune.

Principi di funzionamento di Circle — Accordi

Gli accordi del Circolo costituiscono un ambiente strutturato e sicuro in cui tutti possono esprimersi liberamente. L’accordo non è rigido: viene convalidato e chiunque può opporsi ad esso. Può evolversi e cambiare man mano che emergono nuove esigenze dalla riflessione e dall’esperienza del Circolo.

Spazio

Riunirsi in cerchio permette a ciascun partecipante di occupare una posizione simile (non gerarchica) e di condividere l’iniziativa. I partecipanti siedono attorno a un punto centrale; i tavoli sono utili solo se è necessario scrivere. Al centro può essere collocata una candela, o qualsiasi altro elemento, a simboleggiare uno spazio di lavoro in cui sono richiesti particolari atteggiamenti di ascolto e comunicazione.

Un rituale

All’Université du Nous utilizziamo diversi rituali selezionati per simboleggiare significati particolari. Mettere una candela al centro di un cerchio ne è un esempio. Questa candela è un promemoria, un invito per tutti a connettersi con il proprio sé superiore al fine di collaborare con il gruppo, sostenere il facilitatore e servire lo scopo. Come diciamo noi: "non abbiamo altro avversario se non noi stessi" e "il nostro ego si nasconde dove meno ci aspettiamo di trovarlo". Ciò ci invita a entrare in contatto con la parte migliore di noi stessi. Soprattutto, i nostri rituali non vogliono essere dogmatici: ogni gruppo è incoraggiato a crearne di propri, dando struttura al proprio "fare" attraverso la simbolizzazione dei valori condivisi.

Membri del Circolo

Per garantire un ambiente di lavoro efficiente, è fondamentale che ogni Circle nomini un facilitatore e un segretaria per le sue riunioni.

Il facilitatore (eletti tramite la procedura di consenso)

Garantisce che il gruppo rispetti le regole di governance e le procedure operative adottate dall'organizzazione.

• Prepara la riunione con il segretario; apre e chiude la riunione.
• Contribuisce al corretto svolgimento delle riunioni garantendo il rispetto della procedura.
• Dà un ritmo alla riunione, mantiene vivace il dialogo e garantisce che tutti abbiano la possibilità di intervenire.
• Riorienta il dialogo.
• Rivaluta il modo in cui il gruppo ritrova la propria energia di base, rimanendo consapevole dello scopo e del qui e ora.
• Evita discussioni e commenti "fuori contesto".
• Garantisce un atteggiamento neutrale e diplomatico.

Il segretario (eletti tramite la procedura di consenso)

Rafforza la governance interna del Circolo garantendo il rispetto degli obblighi di conservazione dei documenti.

• Garantisce il corretto svolgimento delle riunioni del Circolo: data, orario e luogo vengono comunicati ai soci con anticipo.
• Prepara le riunioni con il facilitatore.
• Si occupa di far rispettare le regole del Circolo e funge da segretario e cronometrista.
• Redige un verbale di tutte le decisioni prese durante le riunioni del Circolo.
• Redige i rapporti, li archivia e li invia ai membri.
• Aggiorna la governance del Circolo utilizzando gli strumenti adeguati.
• Funge da arbitro in caso di controversie relative a interpretazioni divergenti in materia di governance.
• Sostiene la funzione di facilitatore quando quest’ultimo non è in grado di svolgere tale ruolo (ad esempio, per malattia) o ha assunto il ruolo di membro del gruppo.

I membri del Circolo

• Servire l'attività condivisa.
• Cercate di rispettare le regole del Circolo e di mantenere un atteggiamento collaborativo nei confronti del moderatore e del segretario, partecipando nel modo più appropriato per garantire il successo dell'incontro.

Postura

L'importanza di una buona postura

Spesso ci aspettiamo che i nostri strumenti di lavoro ci forniscano soluzioni miracolose ai nostri problemi. La nostra pratica e la nostra esperienza ci hanno dimostrato che gli strumenti non possono fornire tutte le risposte, ma ci offrono comunque indicazioni sulle difficoltà latenti all’interno dei nostri gruppi o delle nostre organizzazioni.

I processi decisionali e i metodi di intelligenza collettiva che utilizziamo hanno portato alla luce osservazioni che solitamente non vengono espresse all’interno delle organizzazioni. È quindi importante concentrarsi non solo sulla padronanza tecnica del processo, ma anche sull’atteggiamento delle persone che lo utilizzano.

Un atteggiamento di collaborazione e una condotta corretta richiedono un contributo ottimale da parte di ciascuno di noi, sollevando apertamente la questione: Qual è il meglio che posso dare di me stesso, nel perseguimento della nostra missione comune, per questo argomento, per questo incontro?

Un invito rivolto a ciascuno di noi a migliorare il proprio atteggiamento individuale è, secondo la nostra esperienza, uno degli elementi chiave della capacità di un gruppo di crescere, rafforzarsi e mantenersi. Lo sforzo individuale volontario in questa direzione porta il gruppo a un livello superiore, proprio come la presa di coscienza collettiva funge da catalizzatore che invita i singoli a intraprendere un percorso di ricerca personale.

Elementi utili durante l'allenamento in cerchio:
- Concentratevi sull'argomento.
- Parlare in modo chiaro e semplice.
- Esponi le informazioni più utili per il gruppo.
- Prediligere una comunicazione il più autentica possibile.
- Assumersi la responsabilità personale di ciò che viene espresso durante i giri di visita in cui si condividono opinioni o commenti.

Possiamo incarnare questo atteggiamento sia come membri del circolo sia come facilitatori/segretari. In questi materiali troverete suggerimenti su come promuovere un atteggiamento cooperativo e uno stile di comunicazione all’interno dei vari processi descritti.

Assegnazione del diritto di parola

Il moderatore stabilisce l'ordine in cui i partecipanti intervengono a turno. Gli interventi possono seguire l'ordine del cerchio oppure essere "liberi", consentendo interventi spontanei ("popcorn").

Durante un giro di parola in cerchio
- Il discorso procede in senso orario.
- Ogni partecipante interviene a turno.
- Se un partecipante non ha nulla da dire o non è pronto, può passare: gli verrà data nuovamente l'opportunità alla fine del turno.

Durante una virata aperta ("popcorn")
- A chiunque viene data la possibilità di intervenire ogni volta che lo desidera.
- Quando un partecipante prende la parola, rivolge le proprie parole al centro del cerchio.
- Il partecipante segnala di aver terminato dicendo qualcosa del tipo "Ho finito" o "Ho detto tutto quello che volevo dire"."
- A quel punto, può essere il turno di un altro partecipante.

Segnalare la fine del proprio discorso

Concludere con una frase del tipo "Ho finito" fa capire a tutti che la parola torna al centro, a disposizione della persona successiva. Questo segna anche la fine di un’idea, contribuendo a evitare un accumulo infinito di argomentazioni a sostegno.

Comunicazione in cerchio

Ascolto

In un circolo, i partecipanti dedicano spesso più tempo all’ascolto che alla parola. Durante gli scambi, ciascuno mette in pratica l’ascolto attivo — attraverso domande e riformulazioni — per comprendere meglio gli altri o aiutarli ad approfondire il proprio ragionamento. Ciò contribuisce a evitare uno stile di interrogatorio più induttivo.

Esprimersi — parlare da sé e di sé
- Il "tu" è fondamentale. Ogni partecipante parla di sé stesso e di come si sente riguardo alle cose e agli altri, esprimendo sentimenti o reazioni con il minor giudizio possibile.
- Ciascuno parla della propria esperienza diretta, dei propri sentimenti, delle proprie emozioni e delle proprie reazioni, evitando proiezioni o interpretazioni. Quando si è sopraffatti da un’emozione forte, è possibile dirlo e prendersi il tempo necessario per riflettere su una risposta, piuttosto che reagire d’impulso.

Rivolgendosi al gruppo, non a qualcuno in particolare

Quando parliamo in cerchio, rivolgiamo le nostre parole al gruppo per arricchire la discussione e la riflessione, ponendo il discorso al centro del cerchio anziché indirizzarlo a un partecipante in particolare. Non rispondendo a nessuno in modo specifico, evitiamo dibattiti infiniti e opposizioni sterili.

Parlare con chiarezza e consapevolezza
- Tutti cercano di esprimersi in modo chiaro e di parlare nel modo più semplice possibile.
- Il discorso dovrebbe essere conciso e andare dritto al punto, in modo da non occupare troppo spazio.
- I partecipanti evitano di parlare troppo, di intervenire fuori turno o di ripetersi.
- Ciò che viene detto è considerato come un punto di vista, non come una verità assoluta. Ognuno esprime il proprio punto di vista, le proprie convinzioni e i propri dubbi, arricchendo il gruppo con il proprio contributo unico.
- A volte è necessario respirare, sentire e prendere le distanze prima di parlare. I partecipanti al cerchio non dovrebbero esitare a concedersi un momento di silenzio per favorire la propria espressione. Tutti rimangono concentrati e il più possibile distaccati dalle emozioni e dall’ego.

Atteggiamenti e competenze da sviluppare

Essere proattivi anziché reattivi
- Un attivo Il partecipante si prende il tempo necessario per riflettere e individuare il proprio punto di vista, poi lo esprime in modo ponderato, condividendolo con il gruppo senza un'eccessiva carica emotiva, né positiva né negativa.
- A reattivo Il partecipante reagisce spontaneamente a un impulso emotivo quando si sente toccato nelle proprie convinzioni, credenze o valori.

Ascoltare il centro

Ascoltare il centro significa prestare attenzione a ciò che emerge dal gruppo al di là delle espressioni individuali. Se ogni persona ha la propria verità e nessuno ha il verità, allora il cerchio si arricchisce grazie al contributo di ciascuno, che rappresenta una sfaccettatura della soluzione al problema posto al centro. Ascoltare il centro significa lasciar andare la propria visione (che potrebbe essere divergente) e cercare di capire in che modo le diverse idee possano servire all’obiettivo comune — rimanendo aperti a "ciò che sembra giusto" man mano che emerge, partecipando in modo attivo e accurato e contribuendo a chiarire e alimentare la co-creazione.

Tappe verso la convergenza

1. Rimanere con i piedi per terra — Una fase di concentrazione e rilassamento che può durare quanto si ritiene opportuno: svuotare la mente, respirare con calma, concentrarsi su se stessi. Il facilitatore suona un gong come segnale di inizio e gestisce il tempo prima che abbia inizio la "previsione del tempo", valutando di quanto tempo ha bisogno il gruppo. Se il gruppo sembra distratto o poco concentrato, è possibile dedicare più tempo a questa fase. Se si avverte ansia legata all’urgenza delle questioni da affrontare, il facilitatore può menzionarla prima che inizi il radicamento.

2. Previsioni del tempo — Il momento iniziale di incontro del gruppo. Funge da cuscinetto tra l’attività precedente che ogni partecipante porta ancora con sé e lo spazio dell’incontro che sta per iniziare. A seconda del proprio stato interiore, è un’occasione per esprimere a parole come ci si sente a livello emotivo, fisico e mentale, e per ascoltare e accogliere gli stati interiori degli altri — un modo per 'sintonizzarsi" prima che inizi il "concerto". Non è uno spazio dedicato all’esplorazione emotiva o alla regolazione dei sentimenti, ed è generalmente breve e conciso.

3. Decisione consensuale — Tempo dedicato all’ascolto del centro in merito a un argomento o a un progetto e alle decisioni che esso richiede, seguendo il principio della gestione consensuale.

4. Restituzione — Un momento conclusivo importante per percepire lo stato d’animo di ciascuno prima che se ne vadano, nonché un’occasione per valutare l’incontro. È importante ascoltare sia il "io" individuale che il "noi" collettivo. Si tratta di un indicatore significativo che permette al facilitatore di valutare il proprio operato, l’energia del cerchio e le tendenze per gli incontri futuri. La restituzione viene talvolta utilizzata per lanciare delle "bombe" — ciò che non è stato possibile dire in precedenza, per mancanza di tempo o per paura di esprimerlo. È meglio non lasciare sentimenti inespressi fino a questo momento, poiché ciò può generare rabbia, frustrazione o ansia tra i partecipanti che non hanno più la possibilità di rispondere. Il facilitatore può notare quando le persone faticano a esprimere sentimenti nascosti e tenerne conto per gli incontri futuri, invitando determinate persone a parlare. L’incontro successivo può anche aprirsi riprendendo una "bomba" emersa durante la restituzione e portandola in discussione aperta. Come nel gioco del Tao, è preferibile che sia il facilitatore a concludere i lavori, utilizzando le proprie parole per segnare la fine dell’incontro.

Il triangolo drammatico (Karpman)

Nel 1968, Stephen Karpman diede questo contributo all’Analisi Transazionale che Eric Berne (1950–1970) stava sviluppando.

Che cos’è il triangolo di Karpman?

Quando si presenta una situazione che coinvolge le relazioni personali e non sono sufficientemente consapevole delle mie intenzioni, posso ritrovarmi coinvolto nel Triangolo di Karpman — noto anche come "triangolo del conflitto" o "triangolo drammatico". Si tratta di un gioco relazionale che è al tempo stesso infelice e inefficiente, in cui ricopro un ruolo in ciascun vertice del triangolo — Vittima, Persecutore, Soccorritore — identificandomi con un ruolo prima di passare a un altro man mano che anche il mio partner cambia ruolo. I tre ruoli sono:

• Il persecutore — "Ho ragione." Pensa che l’altro sia un deviato.
• La vittima — "Non ho alcuna colpa." Ritiene che l’altro sia opprimente o soffocante.
• Il soccorritore — "Sono io il benefattore". Pensa che l’altro non ne sia capace.

La prima caratteristica comune a tutti e tre i ruoli: la responsabilità della propria situazione viene attribuita all’altro. Attribuendo la "colpa" all’altro, evito di assumermi la responsabilità di cambiare me stesso. All’interno di un circolo di gruppo o nel ruolo di coordinatore, assumere uno qualsiasi di questi ruoli va a discapito della mia autonomia e di quella degli altri: perdo il contatto con la gentilezza e con le mie reali responsabilità, e indebolisco la capacità di cooperazione del gruppo. L’esercizio dell’autodeterminazione individuale si basa sull’osservazione di questo schema e sul lavoro volto a trasformare i ruoli in un "Triangolo del Vincitore" (o "Triangolo dei Principi/del Merito").

Il "Me-Persecutore"

Descrizione: Mi affido a regole, norme, impegni e diritti; ritengo di avere ragione; provo rabbia.

Azioni: Mi comporto in modo arrogante, autoritario, prepotente e frustrato — impormi agli altri, convinta di essere superiore. Dico alla "Vittima" che c’è nell’altro: "Non mi rispetti…, mi tradisci…, sei colpevole..." e al «Salvatore» che c’è nell’altro: «Non spetta a te farlo..., sei troppo gentile...». Da bambino ho imparato che fare una mossa sbagliata attirava l’attenzione.

Gestione dei conflitti: Domino, ho ragione, faccio sentire l’altro in colpa. Le regole che utilizzo per esercitare potere sull’altro sono incoerenti, rigide, inutili, difficili o impossibili da applicare e umilianti.

La "me-vittima"

Esistono due tipi: il “Me-Victim” desideroso di esprimere la propria incapacità di soddisfare i propri bisogni e che invoca un “Rescuer”, e il “Me-Victim” represso o ribelle che soffre a causa di un’ingiustizia e invoca un “Persecutore”.

Descrizione: Nego ogni responsabilità personale e sminuisco le mie capacità; mi considero innocente; mi sento impotente e provato dal senso di vergogna, con una tendenza alla depressione.

Azioni: Mi comporto in modo pessimista, infelice, masochista e passivo; non mi assumo le mie responsabilità e do sempre la colpa agli altri. Da bambino ho imparato che, per essere amato e ottenere attenzione, dovevo suscitare pietà e mostrarmi impotente.

Gestione dei conflitti: Con un atteggiamento imprevedibile, a seconda del mio umore — "niente di ciò che faccio potrà sistemare le cose", "il tempo risolverà tutto". Il mio comportamento, volto ad esercitare un potere sull’altro, è sempre più debole, impulsivo, irresponsabile, disfattista e confuso.

Il Me-Rescuer

Questo è il ruolo più facile da interpretare — il più socialmente accettabile. Nego la realtà delle regole altrui per poter sentire di esistere, di essere riconosciuto e amato.

Descrizione: Mi considero una brava persona; mi sento in colpa.

Azioni: Mi comporto in modo dipendente, represso, remissivo e longanime, evitando i conflitti e cercando una soluzione che accontenti tutti. Mi comporto come se fossi più responsabile degli altri, assumendomi troppe responsabilità e aiutando senza che me lo chiedano. Da bambino ho imparato che, per essere amato, dovevo fare tante cose per gli altri.

Gestione dei conflitti: Sento di dover assolutamente sistemare tutto per accontentare tutti e mi sento responsabile di cose che non hanno nulla a che fare con me. L""aiuto” che impongo per esercitare un potere sugli altri non è il mio ruolo, va oltre le mie capacità, è un sacrificio non richiesto e mi porta a dare il massimo.

Il triangolo del vincitore

Passare dal “triangolo del conflitto” al “triangolo del vincitore” significa abbandonare ogni vecchio ruolo a favore della sua controparte più sana:

• In una relazione di coppia, il “soccorritore/vittima” evita di assumere il ruolo del “persecutore”: impariamo ad affermarci in modo sano.
• La dinamica “Salvatore/Persecutore” evita il ruolo della “Vittima”: impariamo a entrare in contatto con la nostra vulnerabilità.
• Nella dinamica “Vittima/Aggressore”, si evita il ruolo del “Soccorritore” — proviamo invece sentimenti di preoccupazione.

Primo livello: Quando noto che gli altri reagiscono (assumendo un ruolo complementare) al mio comportamento, devo innanzitutto accettarlo: una parte di me prova paura, si sente impotente o abbandonata perché ha bisogno di sicurezza, libertà d’azione o amore. È una reazione naturale. Accettare significa essere consapevoli; essere consapevoli significa essere in grado di cambiare.

Secondo livello: Avvicinarsi al “Triangolo del Vincitore” significa aprirsi a sentimenti di vulnerabilità, preoccupazione e assertività — identificando quale dinamica di coppia tendo ad assumere e quale ruolo evito, al fine di trovare l’atteggiamento positivo da adottare.

Terzo livello: Per trasformare il triangolo del conflitto, adotto un nuovo comportamento che soddisfi i miei bisogni — un comportamento appropriato, efficace e salutare sia per me che per il gruppo:

• Se ho giocato a... Io-Persecutore, divento il Me-Regulator (Responsabile della cooperativa) — basarmi su regole flessibili, utili e protettive (bisogno: sicurezza).
• Se ho giocato a... Io-vittima, divento il Me-Free (Eroe) — mettere a frutto le mie capacità in modo creativo, spontaneo, autonomo, realistico e chiaro (bisogno: libertà d’azione).
• Se ho giocato a... Io-soccorritore, divento il Me-Coach (Assistente cooperativo) — agire nei limiti delle mie capacità, per piacere, in risposta a una richiesta concreta, lasciando che gli altri facciano la loro parte (bisogno: riconoscimento).

Strumenti

Indicatori di ricchezza — Fai crescere il tuo patrimonio!

Nella nostra società, la "ricchezza" è molto spesso limitata a un concetto economico legato allo scambio di beni e servizi, espresso in termini monetari. Questa concezione non riesce a cogliere appieno l’enorme ricchezza di qualità, risorse e competenze che ogni essere umano offre. Queste ricchezze individuali possono essere espresse, e talvolta misurate, ma non possono essere scambiate — motivo per cui sono stati creati degli indicatori per cercare di cogliere, misurare ed esprimere questi "valori aggiunti"."

Ogni organizzazione dovrebbe cercare di coltivare la ricchezza intrinseca che ne costituisce la ragion d’essere. Che si tratti di sviluppare competenze o di riconoscere e valorizzare determinati comportamenti, gli indicatori di ricchezza sono "oligoelementi" che mettono in luce le ricchezze che vale la pena coltivare, affinché tutti possano contribuire a dare il massimo impulso all’organizzazione. Non si tratta di "punti di merito" assegnati da una terza parte, bensì di un feedback concreto e strutturato tra i membri di un gruppo che operano su un piano di parità, contribuendo alla ricchezza essenziale, alla vitalità e allo sviluppo del gruppo stesso.

Questa pratica rafforza la coesione e l’impegno verso una causa comune. Alimenta la trasformazione individuale al servizio dell’azione collettiva. Nel corso del tempo, attraverso scambi regolari su ciò che motiva il team, emerge una cultura organizzativa comune che porta all’identificazione e alla valorizzazione di determinati tipi di comportamento.

È utile pubblicare e aggiornare tali scambi utilizzando strumenti di lavoro virtuali condivisi e accessibili a più utenti. Se mantenuti costantemente visibili, tutti possono vedere chi interviene e chi risponde, con quale frequenza e su quali argomenti, sviluppando così una visione globale e consapevole del gruppo e adattando di conseguenza il proprio comportamento.

L’Université du Nous sta testando una serie di indicatori di ricchezza sviluppati sulla base di vari modelli, ispirati ai contributi di Jean-François Noubel sull’intelligenza collettiva e sulle monete libere, e sostenuti da Etienne Hayem. Esistono molte applicazioni collaudate sui social network: gli esempi più noti sono i sistemi di reputazione (eBay, siti di carpooling) che utilizzano valutazioni a stelle per confrontare un utente con un altro.

È possibile creare indicatori personalizzati in base alle esigenze specifiche del proprio progetto, individuando il tipo di ricchezza essenziale per il suo successo. L’Université du Nous offre inoltre la possibilità di utilizzare gratuitamente i propri indicatori di ricchezza per aiutare le persone a familiarizzare con la pratica dei circoli e il processo decisionale; tali indicatori sono disponibili per la stampa sul loro sito web.

Categorie di ricchezza:
- Ricchezze identificabili — ciò che ha valore per me (salute, vita, felicità, qualità dell’aria...).
- Ricchezze identificabili e misurabili — quale valore attribuire a tale ricchezza su una scala (ad esempio da 1 a 10), simile alle valutazioni di affidabilità presenti sui siti di carpooling o di vendita online.
- Ricchezze identificabili, misurabili e scambiabili — beni e servizi.

Una costellazione di indicatori di ricchezza (utilizzata nei workshop dell’Université du Nous)

• Indicatore di gratitudine — per esprimere gratitudine, dire “grazie” e sottolineare i bei momenti trascorsi insieme. Si usa non appena inizia a formarsi un gruppo.
• Indicatore di riconoscimento — da utilizzare una volta che il gruppo inizia a lavorare in cerchio, e da approfondire man mano che la pratica del cerchio da parte del gruppo matura.
• "Me to You" (I2U) — La frase "ciò che riconosco in te" è scritta su un tagliando e allegata alla pagina "Io sono" in fondo al proprio quaderno di esercizi.
• Notizie dal centro — indicatori di ciò che rafforza la capacità del gruppo di mettersi al servizio del "Noi": ascoltare il centro, lasciarsi andare, cooperare, uscire dagli schemi.
• Lasciar andare il "voglio" per abbracciare il "ciò che è" — indicatori relativi a proposte, emendamenti e valore aggiunto.
• Impegno a collaborare con il facilitatore — andare oltre i modi di pensare tradizionali ("Io nel Noi / Io nel Noi"): mettere in risalto i risultati del processo, trasmettere emozioni che alimentino il centro e chi propone l’iniziativa, la capacità di sintetizzare e di esprimersi in modo conciso, nonché la preparazione delle sessioni.

Processo decisionale collettivo

Prendere decisioni insieme — facendo sì che tutti si riconoscano nella decisione, si sentano ascoltati, partecipino attivamente, se ne sentano responsabili e ne sostengano l’attuazione — è un pilastro fondamentale delle organizzazioni che operano attraverso una governance condivisa, collegiale e orizzontale.

Esistono diversi metodi che favoriscono il processo decisionale collettivo; i più comuni sono consenso e consenso. All’Université du Nous abbiamo sviluppato la pratica della gestione basata sul consenso.

Differenze tra consenso e approvazione

Consenso — ricerca di un accordo (positivo, unanime): tutti dicono "sì"."
- Può portare a dinamiche di potere: chi parla cerca di convincere gli altri a sostenere la propria causa; l’obiettivo è persuaderli.
- Il conflitto può essere demonizzato; le differenze possono essere appianate per raggiungere un consenso.
- Rischio: nessuno dice "no", ma le differenze reali possono essere mascherate.

Consenso — richiesta di obiezioni (ragionevoli, necessarie): nessuno dice "no"."
- Il dibattito verte sull'esame di un'obiezione; una volta affrontata, l'obiettivo non è più quello di convincere.
- Il conflitto nasce dall'affermazione della differenza; la divergenza è considerata una fonte di creatività.
- È possibile bloccare il processo, con il rischio che un membro si (auto)escluda.

Cosa hanno in comune: creatività, ascolto delle voci delle minoranze, sviluppo di una decisione collettiva e la possibilità per tutti di essere ascoltati e presi in considerazione.

Decisione per consenso

Le questioni relative alla decisione basata sul consenso (CD)

Non esiste una decisione 100% "giusta". Una buona decisione è quella che rispetta i limiti di chi dovrà conviverne le conseguenze. In un cerchio, nessuna decisione dovrebbe essere presa finché un membro nutre ancora un’obiezione ragionevole. La regola del consenso ci permette di esplorare i limiti e la tolleranza di coloro che potrebbero essere interessati dalla decisione. I membri sono invitati a esplorare i propri confini in relazione a quelli dell’organizzazione, della sua missione e del progetto in corso. La decisione per consenso mira a rimuovere tutte le obiezioni, una per una, finché non ne rimane nessuna.

Obiezioni

Di fronte a una proposta, le obiezioni ragionevoli sollevate dai membri del circolo contribuiscono a delineare la libertà di cui il circolo dispone nel perseguire il proprio scopo: la nostra libertà finisce dove inizia quella degli altri. Anche l’ambiente, e persino l’organizzazione stessa (considerata come un organismo vivente), possono dare o negare il proprio consenso.

Tutte le obiezioni sono valide, ma non tutte sono "ragionevoli" ai sensi della "Consent Decision". (Il significato stesso del termine “ragionevole” può essere oggetto di discussione.)

Cosa rende ragionevole un'obiezione?

Nella “Decisione consensuale”, vengono prese in considerazione solo le obiezioni ritenute ragionevoli. Il compito del facilitatore è quello di aiutare la persona a sollevare la propria obiezione e a verificarne la ragionevolezza; tuttavia, solo la persona che la solleva può, in ultima istanza, determinarla.

Un'obiezione è ragionevole se:
- È ben argomentato e supportato da ragioni convincenti.
- Ciò dimostra che la proposta potrebbe influire sull'adempimento della missione del circolo.
- Ciò dimostra che la proposta non tiene conto dei limiti di coloro che dovranno conviverci.

Risultato: Un'obiezione ragionevole o elimina del tutto la proposta, oppure la valorizza attingendo alla creatività del gruppo per migliorarla. Un'obiezione ragionevole è, in effetti, un dono.

Un'obiezione è non è ragionevole se si basa su una preferenza, è rivolta contro una persona, è un'opinione personale o è semplicemente un'altra proposta.

"Una buona decisione è quella che rispetta i limiti di chi deve conviverci."

La banca dati delle domande — L'atteggiamento del facilitatore di fronte alle obiezioni durante la valutazione

• Dove sta davvero il problema? (Potrebbero essere necessari alcuni passaggi per arrivare al nocciolo della questione.)
• È un problema per te o per il gruppo?
• In che modo questo ci impedirebbe di fare ciò che vogliamo?
• (Rivolgendosi al gruppo) C'è qualcun altro che condivide questa obiezione? — Solo per curiosità.
• Hai qualche esempio concreto che illustri in che modo questo rappresenti un problema?
• Se questa proposta non esistesse, avresti comunque la stessa obiezione? (Ad esempio: "sovraccarico di lavoro" — questo chiarisce se l’obiezione riguarda effettivamente la proposta o se esiste indipendentemente da essa.)
• In pratica, come lo esprimeresti se dovessi metterlo per iscritto?
• Metti da parte la tua idea iniziale e guarda semplicemente ciò che hai davanti: qual è il vero problema?
• Ascolto attivo: "E...?" / "Ehm...?"
• La domanda "jolly": chi può darmi una mano con questo? Chi ha qualche altra idea che potrebbe essere d'aiuto?

L'atteggiamento del facilitatore "Tao": "Ama i tuoi partecipanti." Non sei responsabile del contenuto: affidati al gruppo. Pratica l’ascolto attivo. Sii sensibile alle esigenze. Sii in grado di variare il tono (tipi di domande, domande di approfondimento, silenzio). Riformula, oppure chiedi a qualcuno del gruppo di riformulare. Dai valore a tutto ciò che viene condiviso. Rimani in contatto con il contenuto per entrare in sintonia con ciò che sta al di là di esso. Adotta un atteggiamento "con, dentro e fuori" nei confronti di te stesso e del gruppo. Se passi a un ruolo di facilitatore più direttivo, comunicacelo al gruppo.

Stato d'animo: Cerca di considerare il più possibile la situazione nel "qui e ora": il processo decisionale è una fase all’interno di un processo più ampio. L’idea è quella di compiere il prossimo piccolo passo in avanti. È importante che la decisione venga poi effettivamente messa in pratica; in una logica di sperimentazione agile, dopo aver testato la decisione e raccolto feedback, possiamo valutare se sia dannosa e modificarla sulla base di quell’esperienza, nel nuovo «qui e ora»."

Nessuna obiezione di natura: L'equilibrio dell'ecosistema in natura si basa sul principio del consenso: la vita si adatta ai limiti e alle condizioni imposti dal proprio ambiente. Una buona decisione tiene conto della tolleranza dell’ambiente e delle sue parti. L’assenza di obiezioni in un sistema di parti interdipendenti può essere definita "ecologica", in quanto tiene conto di tutte le creature viventi e mira a una maggiore cooperazione reciproca.

Decisione consensuale — Fasi della procedura

1. Ascoltare il centro — Tra i metodi figurano il metodo dei sei cappelli, le consultazioni, le discussioni, il forum aperto, il metodo Disney, ecc. L’oggetto del problema o della proposta può essere stabilito da un gruppo di miglioramento o tramite un invito a presentare proposte. Contribuisco al funzionamento del centro esprimendo le mie preferenze, i miei limiti e le mie idee concrete.

2. Elaborazione di una proposta motivata — presentazione per iscritto di una proposta semplice, precisa e motivata, corredata delle relative argomentazioni a sostegno.

3. Chiarimento — chiede il moderatore; risponde il relatore.

4. Feedback — Arricchisco la proposta con opinioni e reazioni: valore aggiunto, resistenze, altre idee, intuizioni, timori.

5. a) Chiarimenti (spiegare, argomentare) b) Modifiche (modifica — aggiungi o rimuovi) c) Recesso (eliminare la proposta se non rientra nell'ambito del dibattito — "Non so: non specificato").

6. Obiezioni — Esaminare ogni obiezione: concreta, precisa, argomentata, senza preferenze e che non costituisca una proposta alternativa.

7. Miglioramenti — Affrontare le obiezioni una per una, mantenere aperta la discussione e incoraggiare l’intelligenza collettiva e la creatività. Se chi solleva l’obiezione aggiunge un punto in più, accettarlo senza problemi.

8. Celebrazione — quando non ci sono più obiezioni (anche dopo il round bonus). Complimenti!

Elezione per consenso

Le sfide dell’elezione per consenso (EBC)

Questo processo consente di prendere una decisione consensuale per attribuire la responsabilità di un ruolo, una posizione o una funzione, e permette inoltre di scegliere tra diverse opzioni relative alla stessa proposta. Come il processo decisionale, si tratta di un percorso rigoroso articolato in diverse fasi. Un’elezione senza candidati è anche un modo per unire le persone, portare alla luce conflitti nascosti, sostenere un partecipante nell’assumere il posto che gli spetta nel cerchio e alimentare il bisogno di riconoscimento. La fiducia reciproca è fondamentale per il suo successo: è preferibile che il gruppo abbia già una certa esperienza con tali metodi, in modo che il processo possa svolgersi con serenità. In un’elezione senza candidati, votiamo "con" piuttosto che "a favore o contro"; la missione del gruppo rimane la preoccupazione centrale.

Cambiamento di paradigma: Praticare un’elezione senza candidati ci invita a ripensare alla consolidata ricerca del "migliore" o del "miglior possibile". La persona eletta deve solo essere in grado di adempiere alla missione che le è stata affidata: non importa se non è la migliore nel proprio campo. L’idea è quella di fare un passo in più verso ciò che va fatto.

Il mandato: Nella nostra pratica, un mandato è valido fino a quando non viene presentata una richiesta di rielezione — da parte della persona che ricopre la carica o di chiunque altro sia interessato all’interno del gruppo. Ciò permette al gruppo di rimanere vigile, evitare l’assopimento e la demotivazione, verificare che una persona sia ancora competente e motivata, sostituire chi si rivela non in possesso delle competenze richieste e sperimentare il ruolo con diverse persone (favorendo l’apprendistato, l’esperienza e il potere collettivo).

Elezione per consenso — Fasi della procedura

1. Definire il ruolo — la posizione, le mansioni, l’ambito di attività, le responsabilità e i compiti; la durata dell’incarico; ed eventuali condizioni (finanziarie, temporali, ecc.).

2. Definire i criteri — per lo svolgimento della funzione. I criteri possono essere contraddittori e possono essere utilizzati a fini argomentativi.

3. Vota — Nessuna votazione a scrutinio segreto. "Rifletto sulle mie argomentazioni; posso votare per me stesso". Formato: "Io: ... Voto per: ..."

4. Contare — Spiega al gruppo le ragioni della tua scelta, mettendo in evidenza le qualità e i motivi per cui la persona scelta potrebbe portare a termine la missione.

5. Cambiare voto — dopo aver ascoltato le varie argomentazioni, un elettore può cambiare il proprio voto a favore di qualcun altro, spiegandone il motivo.

6. Proposta — si invita i partecipanti aventi diritto a presentare una proposta spontanea; la prima proposta viene sottoposta alla procedura di approvazione. Se non vi sono ulteriori obiezioni, la persona viene eletta.

7. Obiezioni — Esaminare ogni obiezione: concreta, precisa, basata sui fatti, motivata; che non sia rivolta alla persona, né una questione di preferenza, né un’altra proposta. Affrontare le obiezioni una per una, mantenendo la discussione aperta e stimolando l’intelligenza collettiva e la creatività. Verificare con la persona candidata che non abbia alcuna obiezione alla propria elezione.

8. Celebrazione — quando non ci sono più obiezioni, anche dopo eventuali bonus. Bravo!

Il metodo dei sei cappelli pensanti

Il pensiero parallelo attraverso il metodo dei “sei cappelli” è stato ideato dal dottor Edward de Bono nel 1987 per ottimizzare il pensiero individuale e collettivo. Semplice da mettere in pratica, si applica a un’ampia gamma di tematiche (gestione dei conflitti, benchmarking, innovazione...), tipologie di gruppi (bambini, attivisti, dirigenti d’azienda) e contesti (individuale, riunioni, workshop, conferenze, lavoro a distanza). Struttura la riflessione su un argomento attraverso l’adozione graduale di diverse modalità di pensiero complementari, ciascuna simboleggiata da un cappello colorato.

Perché utilizzare questo metodo?

De Bono ha osservato che le nostre abitudini di pensiero tendono verso il "pensiero spaghetti": diverse modalità di pensiero mescolate tra loro, in cui ogni persona incarna una polarità in ogni discussione, talvolta influenzata dalla storia personale, dalle competenze, dalla posizione all’interno del gruppo e da altre polarità interne. Tutte queste energie sono utili per la riflessione, ma poiché interferiscono tra loro, vengono sottoutilizzate e generano tensione, spreco di tempo e di energia. A lungo termine, queste abitudini possono intrappolare gli individui in archetipi (il Signor Creativo, il Signor Ottimista, il Signor Avvocato del Diavolo) e i gruppi in modi di pensare limitanti. Il metodo dei sei cappelli incoraggia la consapevolezza e l’ottimizzazione del valore insito in ciascuna modalità di pensiero, attraverso la pratica del pensiero parallelo individuale e collettivo. Più viene utilizzato, più diventa facile e produttivo cambiare “cappello”.

Come utilizzare questo metodo

In base al problema, definisci una sequenza logica di “cappelli”: per ciascuno, stabilisci la durata e i punti chiave. Inizia e concludi con il cappello blu: all’inizio, per delineare il quadro di riferimento, gli obiettivi e il processo; alla fine, per sintetizzare e chiarire i passi successivi. Evita il dibattito: se non sono d’accordo con un contributo precedente, ne propongo uno nuovo. Questo non è di per sé un metodo decisionale, ma può aiutare a elaborare una proposta e a valutarne i pro e i contro prima di decidere.

Consigli e trucchi
- Si tratta di un allenamento intenso: evita di superare i 45 minuti.
- Organizzare la logistica in modo da poter raccogliere le idee al volo senza rallentare il flusso di lavoro, mantenendo visibili i contributi precedenti.
- Filtra gli input: registra solo le idee pertinenti al ruolo attuale.
- Si considerino due facilitatori: uno incaricato di raccogliere e filtrare le informazioni, l’altro di porre domande e moderare il dibattito.
- Prediligi sequenze brevi e a tempo: l’obiettivo non è quello di essere esaustivi, ma di ottenere una visione a 360° (cinque minuti per ogni ruolo possono essere sufficienti).
- Siate creativi nel segnare il passaggio da un’energia all’altra: un intervallo musicale, un personaggio immaginario, una metafora, un esercizio sensoriale o dei veri e propri cappelli colorati.
- Convergere con il cappello blu, facendo riferimento ai risultati dei cappelli precedenti.
- Ripetere, adattare o modificare le sequenze nel corso del tempo per ridurre lo sforzo di preparazione e migliorare l'allenamento.

Varianti per gruppi esperti
- Durante una riunione tradizionale, un invito inaspettato a indossare un cappello specifico può aprire nuovi spunti di riflessione — ad esempio: "E se indossassimo tutti il cappello giallo proprio ora e vedessimo cosa succede?"
- Nel lavoro collaborativo a distanza, passare in rassegna i diversi ruoli uno alla volta quando si condivide un punto di vista su un progetto rende più facile sintetizzare il tutto.

Sequenza di esempio — Miglioramento di un progetto esistente
- [5 min] Indicatori di successo e un sondaggio quantitativo tra gli utenti.
- [5 min] Punti deboli — cosa non funziona bene in questo progetto?
- [5 min] Vantaggi — cosa funziona bene?
- [2 min] Cosa ci dice l'intuizione?
- [5 min] Nuovi modi di fare le cose.
- [3 min] Sulla base dei cappelli neri, gialli e rossi, scegli l'idea del cappello verde più promettente.
- [5 min] Piano d'azione per i prossimi passi.

Altri esempi di utilizzo: generazione di idee iniziali, scelta tra alternative, individuazione di soluzioni, commenti rapidi, pianificazione strategica, miglioramento dei processi, risoluzione dei problemi e valutazione delle prestazioni.

Riferimento: Metodo dei sei cappelli, da fr.ekopedia.org.

Governance

Modelli di governance

Il modello piramidale / tecnocratico si basa su strutture centralizzate, che comportano un’ampia codificazione delle relazioni e una gerarchia rigida e compartimentata. Il suo processo decisionale dall’alto verso il basso segue il modello teorizzato da Taylor e applicato alle aziende dopo la rivoluzione industriale, alla fine del XIX secolo — descritto da alcuni autori, come Patrick Lemattre, come una visione "meccanicistica" della gestione. Robert Papin osserva che tale modello è considerato autoritario, con lo svantaggio che i "subordinati" possano reagire assumendo un atteggiamento remissivo o distorcendo le linee guida dei dirigenti.

Socioocrazia è una modalità di governance che consente a un’organizzazione, di qualsiasi dimensione — da una famiglia a un paese — di comportarsi come un organismo vivente e di auto-organizzarsi. Le sue basi moderne derivano dalla teoria dei sistemi; il suo obiettivo principale è sviluppare la corresponsabilità tra i partner e utilizzare il potere dell’intelligenza collettiva per il successo dell’organizzazione. È stata ideata da Gerard Endenburg (nato nel 1933), un ingegnere elettrotecnico olandese che nel 1968 rilevò l’azienda del padre, la Endenburg Elektrotechniek. Nel 1970, sopraffatto dai continui conflitti in seno al comitato aziendale, spostò l’attenzione dell’azienda dallo sviluppo economico al miglioramento organizzativo e inventò il metodo sociocratico partendo dal presupposto che non dovessero esserci "più obiezioni ragionate da parte di nessuno dei dipendenti"."

Olocrazia È un sistema organizzativo di governance che distribuisce i meccanismi decisionali attraverso una struttura frattale di team auto-organizzati. È stato sviluppato nel 2001 da Brian Robertson presso la sua azienda di software, Ternary Software, come strumento per sviluppare una governance più agile. La teoria olacratica si fonda sulla ragion d’essere dell’organizzazione, identificando i ruoli attraverso i quali le persone contribuiscono con le proprie competenze, abilità e potenzialità al raggiungimento di tale scopo. Per soddisfare i requisiti di tale scopo, la struttura è costituita da cerchi.

Dichiarazione di non responsabilità

La governance è un argomento ampio e complesso che, a nostro avviso, non offre soluzioni miracolose riducibili a un unico modello o strumento: non crediamo di poter fornire verità assolute o ricette valide per tutti. Vogliamo invece esplorare un terreno comune su cui tutti possano riflettere e procedere insieme.

Cosa si intende per "governance"?

In qualsiasi progetto che coinvolga più persone, la governance è fondamentale per fornire gli strumenti necessari al raggiungimento di un obiettivo comune. I progetti a lungo termine richiedono un'attenzione particolare al modo in cui organizziamo il nostro lavoro: molti progetti eccellenti falliscono perché le strutture interne non sono state poste al centro fin dall'inizio. Tendiamo a precipitarci nell'attuazione, puntando direttamente all'obiettivo, senza dedicare tempo, energia e risorse al percorso che conduce ad esso.

Spesso dimentichiamo che i nostri problemi personali — paure, desiderio di controllo, certezze, bisogno di sicurezza e di riconoscimento — prima o poi entreranno in conflitto nell’ambito del "fare le cose insieme", mettendo seriamente a rischio il progetto.

Se immaginiamo il nostro progetto come un grande gioco di squadra basato sulla cooperazione, allora, come in ogni gioco, abbiamo bisogno di regole: quelle relazionali e organizzative che rispondono alle domande che ogni progetto di gruppo solleva:

• Chi decide cosa?
• Come possiamo creare un clima di fiducia e sicurezza all’interno del gruppo?
• Come si fa a coinvolgere i nuovi arrivati o a lasciare il progetto?
• Come gestiremo i conflitti?
• Chi fa parte degli organi di governo e partecipa al processo decisionale?
• Possiamo escludere qualcuno che mette a rischio il progetto?
• Come prendiamo le decisioni?
• Come organizziamo le nostre riunioni: di che tipo, con chi e perché?
• Chi fa esattamente cosa? Come mettiamo in pratica le nostre decisioni?

La fiducia: il fondamento del "fare le cose insieme"

La governance condivisa è innanzitutto una questione di fiducia — "lasciar andare / tenere":
- Avere fiducia negli altri e nel loro modo di fare le cose — lasciando andare il desiderio che gli altri agiscano come farei io.
- Fiducia nella vita: accettare le cose così come sono, lasciare che emergano soluzioni collettive, liberarsi dal bisogno di controllo.
- Fiducia in me stessa: rimanere concentrata sui miei sentimenti, mantenere la calma e la determinazione e seguire il mio intuito quando mi indica una direzione.

Postura individuale

Al di là degli strumenti e dei modelli che costituiscono l’aspetto tecnico della governance, l’atteggiamento personale che questo meccanismo ci invita a sviluppare è una vera e propria chiave per superare i nostri condizionamenti e muoverci verso paradigmi nuovi e co-creati — trovando un modo affinché gli aspetti controllanti, timorosi, timidi o manipolatori del nostro ego non possano assumere il potere sugli altri o sul progetto.

Domande da porsi prima di impegnarsi a condividere il potere:
- Sono disposto a rinunciare al mio progetto, o al mio "vorrei", a favore della nascita di un’altra visione?
- Sono pronto a smettere di lottare per andare dove penso che dovremmo andare e a prendere un'altra strada invece di quella che volevo inizialmente?
- Sto lavorando principalmente per garantire che questo progetto continui a esistere, oppure per costruire qualcosa che diventi sostenibile anche al di là della mia presenza?

Potere e responsabilità: due facce della stessa medaglia

La governance condivisa ci invita a esplorare un altro tipo di relazione: un rapporto di parità tra gli individui e tra i diversi livelli dell’organizzazione, in cui nessuno domina né è dominato. Si tratta di trovare forza nel potere con, piuttosto che la potenza oltre. Accettare incondizionatamente questo potere significa anche accettare pienamente la responsabilità che ne deriva.

Governance condivisa

Per costruire effettivamente una governance condivisa per un progetto e garantirne una maggiore sostenibilità, raccomandiamo al gruppo di dotarsi di strumenti e spazi che consentano a tutti di esercitare il proprio potere partecipando alle decisioni con cui dovranno poi convivere.

Elementi chiave della governance condivisa

In evoluzione
- Migliorare la postura interna
- Rivalutare se stessi
- Osservare se stessi (meta-posizione)

Creare un "noi"
- Agire e stare insieme
- Riconoscere i talenti innati
- Riconoscere il proprio ego
- Sovranità
- Lasciar andare
- Ascolto
- Riservatezza
- Collaborare
- Responsabile della cooperativa / sostenitore
- Gentilezza e rispetto

Elaborazione congiunta di un accordo sulla sicurezza
- Quadro interpersonale
- Processo di induzione
- Terminare il processo
- Procedura di esclusione
- Processo di gestione dei conflitti
- Gestire le tensioni

La scelta di un processo decisionale
- Migliorare l'arte di prendere decisioni
- Consenso
- Elezione per consenso
- Decisione consensuale

Stabilire chi decide cosa
- Assegnazione dei ruoli
- Definizione delle finalità dei ruoli
- Definizione delle responsabilità
- Definizione dei diritti di gestione sui domini

Organizzazione del/i circolo/i
- Nomina di un moderatore
- Nomina di un segretario
- Inserimento di un link di riferimento
- Scegliere un anello di collegamento

Guidare l'organizzazione
- Modello degli organismi viventi
- Ragione d'essere
- Agilità (percezione e adattamento)
- Processo dinamico
- Qui e ora
- La prossima piccola azione

— Gli elementi chiave per l’attuazione della governance condivisa, dall’Université du Nous

Elaborazione congiunta di un accordo sulla sicurezza

Per interagire bene all’interno di un gruppo nel lungo periodo, lavorare in un clima di fiducia e impegnarci pienamente, abbiamo bisogno di una base solida di sicurezza. Contribuiamo a crearla insieme, aumentando la consapevolezza ed esprimendo a parole ciò di cui ogni persona ha bisogno per sentirsi al sicuro. Ciò richiede l’assunzione di responsabilità. Non esiste un accordo di sicurezza ideale che si applichi a ogni situazione: quanto segue si basa sulla nostra esperienza all’Université du Nous ed è offerto come un punto di vista, non come una verità assoluta.

Accordi in materia di sicurezza sono costituite da regole di base che ogni partecipante si impegna a rispettare, con l’obiettivo di soddisfare il nostro bisogno di confini chiari — all’interno dei quali possiamo espanderci in totale libertà, sia individualmente che collettivamente. Idealmente vengono co-create, combinando spesso aspetti relazionali, legali e finanziari, il che rende la loro creazione un compito complesso e, di per sé, un’affascinante pratica di gruppo attraverso la quale osiamo esplorare argomenti delicati e creare un "Noi"."

Sarebbe un errore cercare di definire tutto fin dall'inizio; stiamo invece creando delle regole che, per forza di cose, si evolveranno insieme al progetto.

Dichiarazione di non responsabilità: accordi in materia di sicurezza:
- Non renderà il progetto infallibile né privo di problemi.
- Non regolerà in modo sistematico il comportamento umano all’interno del gruppo: stabilire regole e limiti non impedisce di per sé che si verifichino trasgressioni volontarie o involontarie.
- Non sono concepiti per evitare i conflitti o appianare le differenze, che rappresentano la fonte più ricca di spunti per l'evoluzione del gruppo.
- È opportuno redigere un documento a cui tutti possano fare riferimento per risolvere eventuali controversie o per discutere di eventuali infrazioni.
- Consentite al gruppo di attraversare le zone di conflitto con maggiore facilità, anziché aggirarle: i gruppi hanno bisogno del conflitto per alimentare il movimento e l’energia, al fine di rimanere vivaci e creativi.

Consigli per la stesura di un accordo sulla sicurezza
- Dovrebbe essere realizzato in collaborazione dai membri fondatori e/o dai primi partecipanti.
- Dovrebbe evolversi insieme al gruppo.
- Deve essere approvato da tutti i membri del gruppo/dell'organizzazione.
- Dovrebbe poter essere contestata da qualsiasi membro che ne senta la necessità.

Ecco alcune idee su cosa potrebbe includere un accordo sulla sicurezza nell’ambito della governance condivisa:

• Processo decisionale — come prendiamo le decisioni?
• Informazioni di base su come interagiamo tra noi — Come comunichiamo? Come affrontiamo la gestione dei conflitti?
• Un processo per coinvolgere gli altri — Come accogliamo i nuovi membri? Quali sono le condizioni o i requisiti necessari per l’integrazione di nuove persone o per l’adesione all’organizzazione?
• Una procedura per andarsene — Come può una persona lasciare il gruppo in modo sicuro, sia per sé stessa che per il gruppo, una volta che si è impegnata? Dovrebbe essere chiaro fin dall’inizio che è sempre possibile andarsene, secondo condizioni definite in anticipo.
• Un processo per escludere — Se una persona mette a rischio l’organizzazione, come possiamo evitare o affrontare questa situazione, oppure indicarle una via d’uscita? Di solito ciò comporta diverse fasi, di cui l’esclusione dal gruppo rappresenta l’ultima.

Lo scopo dell'Organizzazione

Se consideriamo un'organizzazione come un sistema vivente, il suo scopo può essere interpretato come la sua missione nella vita: il motivo per cui è nata, ciò che la rende necessaria e unica al mondo. In altre parole, il suo DNA. Per prendere coscienza dello scopo dell’organizzazione e aiutarlo a emergere, i membri possono porsi domande quali: quale funzione o servizio unico l’organizzazione offre al mondo? Se scomparisse, cosa perderebbe il mondo?

Spunti di riflessione per far emergere lo scopo collettivo

Costruire una collettività
1. Ciò che voglio, ciò che sono: dare espressione ai miei desideri e alle mie passioni personali, capire dove desidero investire le mie energie, o persino quale sia il mio scopo nella vita.
2. Ciò che vogliamo: l’espressione di un gruppo alla ricerca di un terreno comune, che crea una visione condivisa per la creazione o lo sviluppo di una collettività.

Percorsi verso uno scopo
1. Ciò che provo — attingendo al mio lato intuitivo, emotivo e sensibile, per approfondire il mio senso di scopo, sia personale che organizzativo.
2. Ciò che proviamo: ascoltare il centro del cerchio, il "Noi", cercando di cogliere ciò che l’organizzazione ci sta dicendo, mettendo da parte il "voglio" per prestare attenzione alla collettività.
3. Ciò che notiamo — interpretando segnali e dati concreti e pratici: non fatti relativi alle nostre identità individuali, ma quelli rilevanti per lo sviluppo dell’organizzazione.

Relazioni tra cerchi

Ogni sottocircolo creato all’interno dell’organizzazione è collegato al circolo che lo ha creato tramite un doppio collegamento:

• Il link principale viene nominato dal responsabile del cerchio che crea il sottocircolo. Il ruolo viene assegnato al momento della creazione del sottocircolo.
• Il link rep (rappresentante) viene eletto per consenso dal sottocircolo, per rappresentarlo nel circolo che lo ha istituito.

Tutti i membri di un circolo possono ricoprire ruoli elettivi al suo interno. Un membro può ricoprire diversi ruoli, ma il responsabile principale non può ricoprire contemporaneamente il ruolo di facilitatore o di rappresentante.

Collegamento principale — scelto dal collegamento principale del cerchio superiore più vicino

• Definisce le strategie, le priorità e il piano d’azione del circolo per attuare al meglio la propria missione.
• Assegna le persone ai ruoli definiti dal cerchio.
• Valuta se le persone che ricoprono determinati ruoli siano adatte alla loro posizione.
• Assegna le risorse a disposizione del circolo, in particolare quelle finanziarie.
• Coordina, motiva e guida le persone che ricoprono determinati ruoli, al fine di migliorare la loro capacità di adempiere alle proprie responsabilità e portare a termine i compiti del gruppo.
• Accompagna, assiste e sostiene tutti i membri che operano attivamente all’interno del gruppo.
• Sviluppa una visione d'insieme dell'organizzazione e rimane attento alle tensioni.
• Atteggiamento: pone domande; non decide al posto degli altri; rispetta l’autonomia e la sovranità degli altri ruoli; facilita la comunicazione e le relazioni.
• Si assume qualsiasi responsabilità (azione da intraprendere) necessaria al funzionamento del circolo che non sia stata assegnata a un ruolo specifico e ricopre qualsiasi ruolo rimasto vacante.

Rep Link — nominato di comune accordo

Rappresentante del sottogruppo presso il gruppo superiore; siede nel gruppo superiore come membro tra pari. Migliora la qualità e il flusso delle informazioni in entrambe le direzioni.

Nella loro cerchia:
- Definisce e stabilisce gli indicatori per misurare le prestazioni del circolo.
- Individua le tensioni presenti all’interno del gruppo che potrebbero dover essere segnalate al gruppo superiore.

Nel cerchio superiore:
- Fornisce una valutazione e informazioni sullo stato di salute e sulla sostenibilità delle attività del circolo.
- È un alleato e un contrappeso al leader — non agendo contro di lui, ma fungendo da forza di equilibrio.
- È il portatore dello spirito del proprio circolo e rimane attento alle tensioni tra gli altri membri che ricoprono ruoli all'interno di esso.

Essere agili

"La "pianificazione e il controllo" rappresentano ancora l'approccio dominante e pervasivo in molte organizzazioni, trasmettendo una sensazione di controllo totale, sicurezza e tranquillità — "non può succederci nulla di male, è già tutto pianificato". Questo può dare un senso di sicurezza, ma può portare a illusioni e proiezioni errate radicate nella paura.

In realtà, dobbiamo fare i conti con un mondo in continua evoluzione. Eventi imprevisti e ostacoli ci costringono a sviluppare una risposta dinamica incentrata sul presente. "Feel & adjust" ci invita a cogliere le "tensioni" del momento e ad adeguare le decisioni in base alla realtà che emerge. Può suscitare un senso di disagio e incertezza, ma favorisce risposte consapevoli e lucide alla realtà attuale.

In questo modello, l’organizzazione è guidata in modo dinamico e agile: l’attenzione è rivolta al qui e ora, all’ascolto dei segnali e alla capacità di adattarsi. Si susseguono cicli regolari di processo decisionale, attuazione, valutazione/feedback e riadattamento attraverso una nuova decisione.

Sterzo dinamico
- Incentrato sullo scopo dell’organizzazione, non sui singoli individui.
- Orientamento basato su dati reali.
- Procedere a piccoli passi.
- Cercare decisioni pragmatiche, non "la soluzione migliore".
- Prendere piccole decisioni e metterle in pratica rapidamente.
- Rimandare le decisioni all'ultimo momento.
- Rivedere qualsiasi argomento in qualsiasi momento dopo un periodo di attuazione, seguendo il ciclo “prova – verifica – revisione – adeguamento”.
- Passare da un approccio di "previsione e controllo" a uno di "percezione e adattamento"."

Il cerchio come struttura organica
- Ha un contorno e uno scopo.
- Si auto-organizza al suo interno, al servizio del proprio scopo.
- Definisce autonomamente le proprie regole di governance.
- Svolge il proprio lavoro attraverso un processo operativo dinamico.
- I cerchi più grandi possono comprendere sottocircoli più specializzati.
- I collegamenti principali collegano i cerchi più grandi ai cerchi secondari; i collegamenti di ritorno collegano i cerchi secondari ai cerchi più grandi.

"La pianificazione è di inestimabile valore, ma i piani sono inutili." — Churchill

Orizzontalità e verticalità

Per usare una metafora: l’orizzontalità riguarda il percorso; la verticalità riguarda il risultato. Quando si avvia un gruppo, si costruisce un "Noi" orizzontale, in cui le decisioni vengono prese insieme — in un unico cerchio, ogni "Io" sperimenta la propria sovranità in uno stato di equivalenza. I processi ispirati alla sociocrazia, in particolare la decisione per consenso, promuovono la fluidità comunicativa e questa forma di sovranità, creando un quadro rassicurante che favorisce la cooperazione. Tuttavia, un collettivo incentrato esclusivamente sull’orizzontalità può richiedere molto tempo, e la ricerca dell’efficienza può spingere un’organizzazione verso la verticalità.

La maggior parte di noi ha sperimentato in qualche modo una verticalità assurda o dolorosa: per millenni le nostre società sono state gerarchiche, e il potere e il suo abuso sono stati a lungo intrecciati, con il prevalere di meccanismi di "potere su". Si è tentati di oscillare verso l’estremo opposto e optare per una totale orizzontalità. A partire dagli anni "60, molte iniziative alternative hanno lottato contro l’abuso della verticalità, e molte in seguito sono rimaste deluse da un approccio "meramente» orizzontale. La governance ecologica consiste nell’integrare il meglio di entrambi. Ad esempio, il principale attore verticale (l’anello di testa) viene nominato orizzontalmente, per consenso. La verticalità può implicare sia la sottomissione all’autorità — cieca e irresponsabile, nel vecchio paradigma — sia la fiducia — lucida e responsabile, in una nuova visione della condivisione del potere.

La fiducia è la parola chiave per questo tipo di organizzazione: fiducia negli altri, nei ruoli interconnessi, nella certezza che essi porteranno a termine i propri compiti affinché io possa portare a termine i miei; fiducia nel fatto che ciò che ciascuno di noi fa sia una co-creazione indipendente che si incastrerà con fluidità e forza, al servizio dello scopo che abbiamo scelto. Una persona assegnata a un ruolo — eletta o nominata — è sovrana al suo interno. La verticalità consente di prendere determinate decisioni senza consultare gli altri ruoli; chi ricopre un ruolo sceglie se consultare gli altri. La combinazione di verticalità e orizzontalità rende possibile sperimentare un altro modo di condividere il potere.

Le misure di salvaguardia contro gli abusi di potere si trovano sul piano orizzontale: all’interno dei cerchi e dei sottocircoli, la gestione per consenso e altri metodi partecipativi continuano a funzionare. A livello dell’intera organizzazione, l’energia fluisce verticalmente dall’alto verso il basso, poiché le responsabilità dei sottocircoli sono definite dal circolo superiore — e rifluisce verso l’alto attraverso i rappresentanti di collegamento, il cui ruolo è quello di trasmettere informazioni e che hanno il diritto di opporsi nel circolo superiore. Il rappresentante di collegamento viene eletto per consenso dal sottocircolo che rappresenta. (Nota: "sottocircolo" non significa "meno importante" — il nome riflette semplicemente il fatto che è stato creato a partire da un ruolo già esistente.) Qualsiasi abuso di potere può essere segnalato come tensione nello spazio appropriato. Una mancanza di verticalità, specialmente in un gruppo di grandi dimensioni, rischia di ritardare le decisioni e di inibire l’azione.

Le insidie della governance condivisa

• Ognuno decide tutto.
• "È colpa della procedura."
• "È colpa del facilitatore."
• La dittatura della benevolenza.
• L'esortazione "Sii autonomo!"
• La necessità di mettere alla prova i limiti del mio potere.
• Introdurre la governance troppo presto.
• Credo che passerà in fretta.
• Confusione tra strumento e pratica.
• Trovare un equilibrio tra equivalenza e rapporti contrattuali.
• "Ci vuole troppo tempo."
• Il circolo di consultazione è ostacolato da questioni personali.

Alcuni consigli per evitare le insidie

Condivisione del potere — I fondatori devono innanzitutto comprendere a fondo cosa significhi condividere il potere e avere una volontà autentica e sincera di farlo. Avviare un progetto ponendo il potere al centro può sembrare semplice all’inizio, ma il desiderio di fare marcia indietro può portare il gruppo al collasso. Il potere può essere concesso, ma non può essere ritirato.

Accetta il fatto che dovrai investire in questo — Sviluppare e attuare una governance richiede tempo, energia e denaro. Non esitate a seguire corsi di formazione sugli strumenti pertinenti. Lasciatevi guidare: in questo tipo di lavoro, per evitare che l’ego prenda il sopravvento, è utile avvalersi di una prospettiva esterna esperta e di un coaching, in modo che il gruppo possa superare le resistenze e i blocchi che ostacolano i profondi cambiamenti richiesti da questi nuovi modi di interagire.

Gli strumenti non ci rendono felici — Esistono molti strumenti efficaci e potenti per strutturare il nostro lavoro, ma non sostituiscono il fattore umano. Possono tuttavia aiutarci a moderare e a tenere a freno il nostro ego, favorendo un vero cambiamento di atteggiamento.

Agilità ed evoluzione — La governance e le sue regole devono continuare ad evolversi in modo adeguato allo sviluppo del progetto. Trasformare gli accordi in dogmi scolpiti nella pietra è l’opposto della governance condivisa: un processo chiaro per l’evoluzione degli accordi dovrebbe essere esso stesso parte integrante della governance. Non inseguite la decisione "perfetta" che anticipi ogni problema futuro; una governance di qualità rimane agile e si adatta a qualsiasi ostacolo si presenti lungo il percorso.

La governance è al servizio del progetto — Anche considerare la governance come un fine in sé rappresenta una trappola. La governance esiste per essere al servizio del progetto, non il contrario. La governance condivisa può diventare uno strumento di crescita personale anziché un mezzo per lo sviluppo del progetto.

Non è una cosa per tutti — Questo tipo di processo non è adatto a tutti; alcune persone potrebbero preferire abbandonare il progetto.

Appendice

Contatti

Università del Nous
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Web-Bibliografia-Filmografia

(Riferimenti selezionati dal documento originale, raggruppati per tema — per lo più fonti in lingua francese.)

Socio-politica / Economia
- Gilles Charest, La democrazia sta morendo, viva la sociocrazia, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, I nuovi gruppi di cittadini, edizioni Yves Michel, 2011
- Una società più equa: la scelta delle cooperative, edizioni du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolitica dei gruppi: verso un’ecologia delle pratiche collettive, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Il contratto sociale, Flammarion
- Ivan Illich, La convivialità, Seuil, 2003 (prima edizione del 1973)
- Simone Weil, Riflessioni sulle cause della libertà e dell'oppressione sociale, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, La sottomissione all'autorità: un punto di vista sperimentale, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Ma dove sta andando il mondo?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Il lavoro invisibile: indagine su una scomparsa, François Bourin éditeur, 2013
- Saul Alinsky, Essere radicali: manuale pragmatico per radicali realisti, edizioni Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Alternative umanistiche, edizioni (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, La via: per il futuro dell'umanità, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Chaos: manuale d'uso – soluzioni individuali e collettive, edizioni Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, L'economia sociale e solidale: unirsi per intraprendere in modo diverso, edizioni Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (titolo sull'economia solidale)
- François Dupuy, edizioni Seuil, 2015
- Lo slancio sociodinamico
- Serge Latouche, Decolonizzare l'immaginario: il pensiero creativo, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Soluzioni locali per un problema globale, DVD, Kamea Meah Films
- Alla ricerca di un senso, Meah Productions
- Philippe Drouillon e Jean-François Noubel, Intelligenza collettiva: la rivoluzione invisibile
- Francis Cholle, L'intelligenza intuitiva: per avere successo in modo diverso
- Ken Wilber, Una teoria del tutto, 2014
- La manifattura cooperativa
- Isaac Getz e Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, L'organizzazione del mix, Éditions d'Organisation, 2004
- Eric Dupin, I pionieri: un viaggio nella Francia che innova, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Una strada alternativa: vivere l'economia in modo diverso, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (regia), documentario, edizioni Memento

Azienda a forma libera
- La felicità sul lavoro, documentario, Martin Meissonnier, 1h28
- Comunità Google+: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Prove sul campo; intervento TEDx; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, L'avventura di Chronoflex, video e intervento TEDx
- Jean-François Zobrist, La bella storia di FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventare le organizzazioni: verso comunità di lavoro ispirate, Diateino, 2015; video della conferenza in lingua francese

Valuta / Patrimonio
- Paul Ariès, Decrescita e gratuità, Golias, 2010
- La ricchezza sta altrove, fumetto di Loco, arricchito da Owni e Zoupic (online)
- Philippe Derudder, Restituire la creazione di moneta alla società civile, edizioni Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder e André-Jacques Holbecq, Il debito pubblico, un affare redditizio, edizioni Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — video esplicativo di Mado
- Jean-François Noubel, Sulla rarità, TEDx Parigi, 2011

Strumenti
- Multibao — strumento collaborativo per la raccolta e la valutazione delle risorse: multibao.org
- David Allen, Organizzarsi per avere successo, Edizioni Leduc, 2008
- Edward de Bono, Il kit di strumenti per la creatività, edizioni Eyrolles, 2005
- I sei cappelli del pensiero, Edward de Bono, Éditions d'Organisation, 2013
- Villes en biens communs — ciclo di eventi francofoni sui beni comuni: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier e Martine Walter, InterEditions, 2014

Comunicazione
- Marshall B. Rosenberg, Comunicazione e potere, edizioni Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Le parole sono finestre (oppure sono muri), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Da te a noi, edizioni L'Homme, 2014
- La spirale dinamica: capire come le persone si organizzano e perché cambiano
- Isabelle Filliozat, Nel cuore delle emozioni del bambino, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Educare senza punire, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Genitori efficaci nella vita di tutti i giorni, Pocket Marabout, 2013
- la dott.ssa Catherine Gueguen, Per un'infanzia felice: ripensare l'educazione alla luce delle ultime scoperte sul cervello, Pocket, 2015

Spiritualità
- Don Miguel Ruiz, I 4 accordi tolteci, ed. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te Ching
- Eckhart Tolle, Il potere del momento presente, J'ai Lu, 2009

I nostri partner

• Alter Ego — cooperazione attraverso il gioco — compagnie-alterego.com
• Il lavoro che unisce — laboratori di ecologia profonda — terreveille.be
• Les Amanins — centro agroecologico dedicato all’accoglienza, alla condivisione e alla sperimentazione (alimentazione, pedagogia, edilizia, gestione dei rifiuti, cooperazione tra individui) — lesamanins.com
• Colibrì — collaboriamo per costruire una società più felice e più resiliente — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — comunicazione visiva — a-part-ca.com
• Habiterre — alloggi collettivi — habiterre.org
• IGI — Organizzazione specializzata nella formazione sull’olocrazia — igipartners.com
• Isabelle Desplats — collaborare con se stessi e con gli altri — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — cambiare il mondo un passo alla volta — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mimo, teatro gestuale e teatro di figura — martinevanditzhuyzen.nl
• Strumenti di rete — sostegno alle pratiche cooperative attraverso strumenti online — outils-reseaux.org
• Symba — economia simbiotica / modello monetario per una prosperità condivisa nell’Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — gioco cooperativo di crescita personale — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transizione Vallonia-Bruxelles — condivisione delle risorse riutilizzabili, organizzazione dei progetti, consultazione territoriale, approcci partecipativi — cfr. Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — studi su ricchezza e valute — zoupic.com