Ympyrä antaa meille mahdollisuuden

Kehittää yhteistyöhön ja yhteistoimintaan perustuvia tiloja kilpailuun perustuvien sijaan. Edistää kuuntelemista, vuoropuhelua ja luovuutta. Luoda päätöksiä ja hankkeita yhdessä prosessin kautta, joka edistää kollektiivisen älykkyyden kehittymistä.

Työskentely ympyrässä

Keskittyy yhteistuotantoon ja yhteiseen luomiseen sekä luo edellytyksiä jokaisen osallistumiselle. Se edistää ideoiden vapaata liikkuvuutta, helpottaa tiedon jakamista, vahvistaa kokemuksia, parantaa osallistumista ja vahvistaa merkittävästi yhteistyökumppaneiden välisiä siteitä.

Se avaa tilaa henkilökohtaiselle muutokselle, joka perustuu muun muassa luottamuksen kehittymiseen itseensä, muihin ja prosessiin. Jokainen piirissä läsnä oleva ego kohtaa rajoja ja haasteita, mutta samalla saa mahdollisuuden kokea suoraan sen muutoksen, jonka toivomme näkevämme maailmassa. Jokainen yksilö, joka tunnustetaan sekä samankaltaiseksi että erilaiseksi, yksittäiseksi ja moninaiseksi, kutsutaan panostamaan energiaa sen organisaation palvelemiseen, jonka kanssa hän jakaa yhteisiä arvoja. Yksilöllisiä panoksia arvostetaan sitten yhteisen hyvän palvelemisena.

Circle-toimintaperiaatteet — Sopimukset

Circle-sopimukset luovat jäsennellyn ja turvallisen ympäristön, jossa jokainen voi ilmaista itseään vapaasti. Sopimus ei ole jäykkä — kuka tahansa voi vahvistaa sen tai vastustaa sitä. Se voi kehittyä ja muuttua, kun tarpeita nousee esiin Circlen pohdintojen ja kokemusten kautta.

Tila

Ympyrässä kokoontuminen antaa jokaiselle osallistujalle mahdollisuuden olla samankaltaisessa (ei-hierarkkisessa) asemassa ja osallistua aktiivisesti. Osallistujat istuvat keskipisteen ympärillä; pöytiä tarvitaan vain, jos on kirjoitettavaa. Keskelle voidaan sijoittaa kynttilä tai jokin muu esine, joka symboloi työtilaa, jossa vaaditaan tiettyjä kuuntelu- ja viestintätapoja.

Rituaali

Université du Nousissa käytämme useita valikoituja rituaaleja, jotka symboloivat tiettyjä merkityksiä. Yksi esimerkki on kynttilän asettaminen ympyrän keskelle. Tämä kynttilä on muistutus ja kutsu kaikille yhdistymään korkeampaan minäänsä, jotta voimme toimia yhteistyössä ryhmän kanssa, tukea ohjaajaa ja palvella yhteistä päämäärää. Kuten sanomme: "meillä ei ole muuta vastustajaa kuin itseämme" ja "egomme piileskelee siellä, mistä sitä vähiten odotamme". Se kutsuu meitä yhdistymään parhaaseen osaan itsestämme. Ennen kaikkea rituaalimme eivät ole tarkoitettuja dogmaattisiksi – jokaista ryhmää rohkaistaan luomaan omansa, antaen rakenteen toiminnalleen symboloimalla yhteisiä arvoja.

Piirin jäsenet

Tehokkaan työympäristön varmistamiseksi on välttämätöntä, että Circle nimittää fasilitaattori ja a sihteeri kokouksiaan varten.

Ohjaaja (valittu suostumusmenettelyn kautta)

Varmistaa, että ryhmä noudattaa organisaation hyväksymiä hallintosääntöjä ja toimintaprosesseja.

• Valmistelee kokouksen yhdessä sihteerin kanssa; avaa ja päättää kokouksen.
• Edistää kokousten sujumista varmistamalla, että menettelytapoja noudatetaan.
• Luo kokoukseen rytmin, pitää keskustelun sujuvana ja varmistaa, että jokaisella on mahdollisuus puhua.
• Suuntaa keskustelun uudelleen.
• Arvioi uudelleen, miten ryhmä palaa perustasolleen, pysyen tietoisena tarkoituksesta sekä tästä hetkestä.
• Välttää "prosessin ulkopuoliset" keskustelut ja kommentit.
• Takaa puolueettoman ja diplomaattisen asenteen.

Sihteeri (valittu suostumusmenettelyn kautta)

Vahvistaa Circlen sisäistä hallintoa varmistamalla kirjanpitovaatimusten noudattamisen.

• Varmistaa, että Circle-kokoukset järjestetään asianmukaisesti — päivämäärä, aikataulu ja paikka ilmoitetaan jäsenille etukäteen.
• Valmistelee kokoukset yhdessä fasilitaattorin kanssa.
• Valvoo Circlen sääntöjä sekä toimii kirjanpitäjänä ja ajanottajana.
• Laatii pöytäkirjan kaikista Circle-kokouksissa tehdyistä päätöksistä.
• Laatii raportteja, arkistoi ne ja lähettää ne jäsenille.
• Päivittää Circlen hallintoa sopivien työkalujen avulla.
• Toimii välittäjänä, kun syntyy erimielisyyksiä hallintotavan tulkinnasta.
• Toimii fasilitaattorina, kun varsinainen fasilitaattori ei voi hoitaa tehtävää (esim. sairauden vuoksi) tai on ottanut vastaan jäsenroolin.

Yhdistyksen jäsenet

• Tarjoile yhteistä toimintaa.
• Yritä noudattaa piirin sääntöjä ja ylläpitää yhteistyöhenkistä asennetta ohjaajaa ja sihteeriä kohtaan sekä osallistua kokoukseen parhaalla mahdollisella tavalla, jotta kokous onnistuu.

---

Ryhti

Hyvän asennon merkitys

Odotamme usein, että työvälineemme tarjoaisivat ihmeellisiä ratkaisuja ongelmiimme. Käytäntömme ja kokemuksemme ovat osoittaneet, että työvälineet eivät voi tarjota kaikkia vastauksia, mutta ne antavat viitteitä ryhmiemme tai organisaatioidemme piilevistä vaikeuksista.

Käyttämämme päätöksentekoprosessit ja kollektiivisen älykkyyden menetelmät ovat tuoneet esiin havaintoja, joita organisaatioissa ei yleensä tuoda esille. Siksi on tärkeää keskittyä paitsi prosessin tekniseen hallintaan myös sitä käyttävien ihmisten asenteisiin.

Yhteistyöhenkinen asenne ja hyvä ryhti edellyttävät jokaiselta meistä parasta mahdollista panosta ja herättävät avoimesti kysymyksen: Mitä parasta voin antaa itsestäni yhteisen tehtävämme edistämiseksi, tämän aiheen ja tämän kokouksen osalta?

Kokemuksemme mukaan kutsu, joka kohdistuu jokaiseen meistä ja kannustaa meitä parantamaan omaa asennettamme, on yksi keskeisistä tekijöistä, jotka mahdollistavat ryhmän kasvun, vahvistumisen ja kestävyyden. Vapaaehtoinen henkilökohtainen panostus tähän suuntaan vie ryhmän uudelle tasolle, aivan kuten yhteinen tietoisuuden lisääminen toimii katalyyttina, joka kannustaa yksilöitä pohtimaan omaa suhtautumistaan.

Seikat, jotka auttavat piiriharjoittelussa:
- Keskity aiheeseen.
- Puhu selkeästi ja yksinkertaisesti.
- Esitä ryhmälle hyödyllisimmät tiedot.
- Pyri mahdollisimman aitoon viestintään.
- Ota henkilökohtainen vastuu siitä, mitä kierroksilla sanotaan, kun vaihdetaan mielipiteitä tai kommentteja.

Voimme ilmentää tätä asennetta sekä ryhmän jäseninä että ohjaajana tai sihteerinä. Näistä materiaaleista löydät ehdotuksia siitä, miten yhteistyöhenkistä asennetta ja viestintätapaa voidaan edistää kuvatuissa eri prosesseissa.

Puhumisoikeuden myöntäminen

Ohjaaja määrittää järjestyksen, jossa osallistujat vuorotellen puhuvat. Vuorot voivat kiertää ympyrää tai olla "avoimia" spontaania puhetta varten ("popcorn").

Kun puheenvuoro kiertää ympyrässä
- Puheen suunta kääntyy myötäpäivään.
- Jokainen osallistuja puhuu vuorollaan.
- Jos osallistujalla ei ole mitään sanottavaa tai hän ei ole vielä valmis, hän voi jättää vuoronsa väliin — hänelle annetaan uusi mahdollisuus kierroksen lopussa.

Avoimen käännöksen aikana ("popcorn")
- Jokaiselle annetaan mahdollisuus puhua, kun hän haluaa käyttää sitä.
- Kun osallistuja puhuu, hän osoittaa sanansa ympyrän keskelle.
- Osallistuja ilmoittaa päättäneensä sanomalla esimerkiksi "Olen valmis" tai "Sain sanottua kaiken, mitä halusin sanoa."
- Sitten on toisen osallistujan vuoro.

Puheen lopun merkitseminen

Lopettamalla lauseella kuten "Olen valmis" annetaan kaikille ymmärtää, että puheenvuoro siirtyy takaisin keskelle, seuraavan puhujan käyttöön. Tämä myös merkitsee ajatuksen päättymistä, mikä auttaa välttämään loputtoman tukevien argumenttien kasautumisen.

Viestintä ympyrässä

Kuunteleminen

Piirissä osallistujat käyttävät usein enemmän aikaa kuuntelemiseen kuin puhumiseen. Keskustelujen aikana jokainen harjoittaa aktiivista kuuntelua – esittämällä kysymyksiä ja muotoilemalla toisten sanomia uudelleen – ymmärtääkseen muita paremmin tai auttaakseen heitä syventämään ajatteluaan. Tämä auttaa välttämään induktiivisempaa kyselytyyliä.

Avoin puhuminen — puhua omasta puolestaan ja itsestään
- "Sinä" on avainasemassa. Jokainen osallistuja puhuu itsestään ja siitä, mitä mieltä hän on asioista ja muista ihmisistä, ilmaisten tunteitaan tai reaktioitaan mahdollisimman tuomitsematta.
- Jokainen kertoo omista kokemuksistaan, tunteistaan, reaktioistaan ja reaktioistaan välttäen projisointeja tai tulkintoja. Kun voimakas tunne valtaa, voi sen sanoa ääneen ja miettiä vastaustaan rauhassa sen sijaan, että reagoisi impulsiivisesti.

Puhutaan ryhmälle, ei kenellekään erityisesti

Kun puhumme piirissä, osoitamme sanamme koko ryhmälle keskustelun ja pohdinnan rikastuttamiseksi – sijoitamme puheen piirin keskelle sen sijaan, että osoittaisimme sen jollekin tietylle osallistujalle. Vastaamatta kenellekään nimenomaisesti vältämme loputtomia väittelyjä ja hedelmättömiä vastakkainasetteluja.

Selkeästi ja tietoisesti puhuminen
- Kaikki pyrkivät ilmaisemaan asiat selkeästi ja puhumaan mahdollisimman yksinkertaisesti.
- Puheen tulisi olla ytimekästä ja asiaan keskittyvää, jotta se ei vie liikaa tilaa.
- Osallistujat välttävät puhumasta liikaa, puhumasta vuoronsa ulkopuolella tai toistamasta itseään.
- Esitetyt näkemykset tunnustetaan yhdeksi näkökulmaksi, ei absoluuttiseksi totuudeksi. Jokainen tuo esiin oman näkökulmansa, vakaumuksensa ja epäilyksensä, rikastuttaen ryhmää omalla ainutlaatuisella panoksellaan.
- Joskus on tarpeen hengittää, tuntea ja ottaa askel taaksepäin ennen puhumista. Piirin osallistujien ei pitäisi epäröidä antaa hetken hiljaisuutta tukemaan ilmaisua. Jokainen pysyy keskittyneenä ja mahdollisimman irrallaan tunteista ja egosta.

Kehitettävät asenteet ja taidot

Aktiivinen toiminta reaktiivisen sijaan
- Yksi aktiivinen osallistuja ottaa aikaa pohtia ja tunnistaa omaa näkökulmaansa, ilmaisee sen sitten harkitusti ja esittää sen ryhmälle ilman liiallista positiivista tai negatiivista tunnekuormitusta.
- A reaktiivinen osallistuja reagoi spontaanisti tunneperäiseen impulssiin, kun hänen vakaumuksensa, uskomuksensa tai arvonsa heräävät.

Keskustan kuunteleminen

Keskuksen kuunteleminen tarkoittaa sitä, että kuunnellaan tarkasti sitä, mitä ryhmästä nousee esiin yksilöllisten ilmausten lisäksi. Jos jokaisella on oma totuutensa eikä kenelläkään ole se totuus, niin piiri rikastuu, kun jokainen tuo mukanaan osan ratkaisusta keskelle asetettuun ongelmaan. Keskuksen kuunteleminen tarkoittaa oman (mahdollisesti poikkeavan) näkemyksen irtipäästämistä ja sen pohtimista, miten erilaiset ideat voivat palvella yhteistä tavoitetta — pysymistä avoimena sille, "mikä tuntuu oikealta" sen ilmaantuessa, aktiivista ja tarkkaa osallistumista sekä yhteisen luomistyön selkeyttämistä ja ruokkimista.

---

Vaiheet kohti lähentymistä

1. Maadoitus — Keskittymis- ja rentoutumisvaihe, jonka kesto voi olla niin pitkä tai lyhyt kuin tuntuu sopivalta: ajatusten tyhjentäminen, rauhallinen hengitys, sisäänpäin suuntautuva keskittyminen. Ohjaaja lyö gongia aloitussignaalina ja hallitsee aikaa ennen "sääennusteen" alkamista arvioimalla, kuinka paljon aikaa ryhmä tarvitsee. Jos ryhmä vaikuttaa hajamieliseltä tai keskittymättömältä, tähän vaiheeseen voidaan varata enemmän aikaa. Jos tulevien asioiden kiireellisyys aiheuttaa ahdistusta, ohjaaja voi tuoda sen esille ennen maadoituksen aloittamista.

2. Sääennuste — Ryhmän alustava kokoontuminen. Se toimii puskurina kunkin osallistujan edellisen toiminnan, joka vielä vaikuttaa häneen, ja pian alkavan kokoontumisen välillä. Oman sisäisen tilan perusteella se on tilaisuus pukea sanoiksi, miltä itsestä tuntuu emotionaalisesti, fyysisesti ja henkisesti, sekä kuunnella ja ottaa vastaan muiden sisäisiä tiloja — tapa 'virittäytyä" ennen kuin "konsertti" alkaa. Se ei ole tila tunteiden tutkimiselle tai tunteiden säätelylle, ja se on yleensä lyhyt ja ytimekäs.

3. Yhteisymmärryksessä tehty päätös — Aika, joka käytetään kuuntelemaan keskuksen näkemyksiä jostakin aiheesta tai hankkeesta sekä siitä johtuvista päätöksistä, kun edetään konsensuspohjaisen johtamisen periaatteiden mukaisesti.

4. Korvaus — Tärkeä lopetushetki, jonka aikana voi aistia, miten kaikki voivat ennen lähtöä, sekä tilaisuus arvioida kokousta. On tärkeää kuunnella sekä jokaisen "minä"-ilmaisuja että "me"-ilmaisuja. Se on ohjaajalle voimakas mittari oman työnsä, piirin energian ja tulevien kokousten suuntausten arvioimiseksi. Restitutiota käytetään joskus "pommien" pudottamiseen — asioihin, joita ei voitu sanoa aiemmin ajanpuutteen tai pelon vuoksi. On parempi, ettei tunteita jätetä ilmaisematta tähän hetkeen asti, sillä se voi aiheuttaa vihaa, turhautumista tai ahdistusta osallistujissa, joilla ei enää ole oikeutta vastata. Ohjaaja voi huomata, kun ihmisillä on vaikeuksia ilmaista piileviä tunteita, ja ottaa tämän huomioon tulevissa kokouksissa kutsumalla tiettyjä henkilöitä puhumaan. Seuraava kokous voidaan myös aloittaa ottamalla esille "pommi" palautteesta ja tuomalla se avoimeen keskusteluun. Kuten Tao-pelissä, on suositeltavaa, että fasilitaattori päättää kokouksen omilla sanoillaan merkiten kokouksen päättymisen.

---

Draaman (Karpmanin) kolmio

Vuonna 1968 Stephen Karpman antoi tämän panoksensa Eric Bernen (1950–1970) kehittämään transaktioanalyysiin.

Mikä on Karpmanin kolmio?

Kun syntyy henkilökohtaisiin suhteisiin liittyvä tilanne, jossa en ole riittävän tietoinen omista aikomuksistani, voin joutua osaksi Karpmanin kolmiota — jota kutsutaan myös "konfliktikolmion" tai "draamakolmion" nimellä. Kyseessä on sekä onneton että tehoton vuorovaikutusmalli, jossa esiinnyn kolmion jokaisessa pisteessä – uhrina, vainoajana ja pelastajana – samaistuen yhteen rooliin ennen kuin siirryn toiseen, kun myös kumppanini vaihtaa roolia. Nämä kolme roolia ovat:

• Vainoaja — "Minä olen oikeassa." Pitää toista poikkeavana.
• Uhri — "En ole syyllinen." Pitää toista sortavana tai tukahduttavana.
• Pelastaja — "Minä olen se hyväntekijä." Pitää toista kykenemättömänä.

Ensimmäinen piirre, joka on yhteinen kaikille kolmelle roolille: vastuu omasta tilanteesta siirretään toiselle. Syyttämällä toista "virheestä" vältän ottamasta vastuuta itseni muuttamisesta. Ryhmäpiirissä tai koordinaattorina toimimalla näissä rooleissa vahingoitan omaa ja muiden autonomiaa – menetän yhteyden ystävällisyyteen ja todellisiin vastuuihini sekä heikennän ryhmän yhteistyökykyä. Yksilöllisen itsemääräämisoikeuden toteuttaminen edellyttää tämän mallin havaitsemista ja pyrkimystä muuttaa roolit "voittajan kolmioksi" (tai "periaatteellisen/arvokkaan kolmioksi").

Minä-vainoaja

Kuvaus: Luotan sääntöihin, normeihin, sitoumuksiin ja oikeuksiin; pidän itseäni oikeassa; olen vihainen.

Toimenpiteet: Käyttäydyn ylpeästi, autoritaarisesti, hallitsevasti ja turhautuneesti — tyrkytän itseäni ja uskon olevani ylivoimainen. Sanon toisessa olevalle Uhrille: "Et kunnioita…, pettät…, olet syyllinen..." ja toisen sisällä olevalle Pelastajalle: "Ei se ole sinun asiasi tehdä niin..., olet liian kiltti..." Opin jo lapsena, että väärällä liikkeellä sai huomiota.

Konfliktien käsittely: Hallitsen, olen oikeassa, saan toisen tuntemaan syyllisyyttä. Säännöt, joilla pidän valtaa toisesta, ovat epäjohdonmukaisia, jäykkiä, hyödyttömiä, vaikeasti tai mahdottomasti sovellettavia ja nöyryyttäviä.

”Minä-uhri”

Tyyppejä on kaksi: ”minä-uhri”, joka haluaa innokkaasti ilmaista kyvyttömyytensä tyydyttää omia tarpeitaan ja huutaa apua ”pelastajalta”, sekä tukahdutettu tai kapinallinen ”minä-uhri”, joka kärsii epäoikeudenmukaisuudesta ja huutaa apua ”vainoojalta”.

Kuvaus: Kiistän henkilökohtaisen vastuun ja vähättelen kykyjäni; pidän itseäni syyttömänä; tunnen itseni voimattomaksi ja häpeissäni, ja minulla on taipumusta masennukseen.

Toimenpiteet: Käyttäydyn pessimistisesti, onnettomasti, masokistisesti ja passiivisesti; en ole vastuullinen ja syytän aina muita. Lapsena opin, että saadakseni rakkautta ja huomiota minun piti herättää sääliä ja olla avuton.

Konfliktien käsittely: Arvaamattomasti, mielialastani riippuen — "mitään mitä teen, ei korjaa tilannetta", "aika ratkaisee kaiken". Käyttäytymiseni, jolla yritän hallita toista, on heikentyvää, impulsiivista, vastuutonta, masentavaa ja sekavaa.

Minä-pelastaja

Tämä on helpoin rooli – se, joka on yhteiskunnallisesti hyväksyttävin. Kiellän muiden sääntöjen todellisuuden, jotta voisin tuntea, että olen olemassa, että minut tunnustetaan ja että minua rakastetaan.

Kuvaus: Pidän itseäni hyvänä; tunnen syyllisyyttä.

Toimenpiteet: Käyttäydyn riippuvaisella, tukahdutetulla, hillityllä ja kärsivällisellä tavalla, vältellen konflikteja ja etsien ratkaisua, joka miellyttää kaikkia. Käyttäydyn ikään kuin olisin vastuullisempi kuin muut, otan liian paljon vastuuta ja autan ilman, että minua pyydetään. Lapsena opin, että jotta minua rakastettaisiin, minun pitäisi tehdä paljon asioita muiden hyväksi.

Konfliktien käsittely: Tunnen, että minun on ehdottomasti hoidettava kaikki asiat kuntoon, jotta kaikki olisivat tyytyväisiä, ja tunnen olevani vastuussa asioista, jotka eivät liity minuun mitenkään. Se "apu", jota tyrkytän pitääkseni valtaa toisten yli, ei kuulu rooliini, ylittää kykyni, on uhraus, jota kukaan ei ole pyytänyt, ja teen siinä parhaani.

Voittajan kolmio

Siirtyminen konfliktikolmiosta voittajien kolmioon tarkoittaa, että vältetään kukin vanha rooli ja valitaan sen sijaan terveellisempi vaihtoehto:

• Kumppanuudessa pelastaja/uhri välttää vainoojan roolia – opimme puolustamaan itseämme terveellä tavalla.
• ”Kumppanuuden pelastaja/vainoaja” välttää uhrin roolia – opimme ottamaan yhteyden omaan haavoittuvuuteemme.
• Kumppanuus, jossa uhri ja kiusaaja välttävät pelastajan roolia — meissä herää huoli.

Ensimmäinen taso: Kun huomaan, että muut reagoivat (toimivat täydentävässä roolissa) omaan käyttäytymiseeni, minun on ensin hyväksyttävä se – osa minusta tuntee pelkoa, voimattomuutta tai hylkäämisen tunnetta, koska se kaipaa turvaa, toimintavapautta tai rakkautta. Tämä on luonnollista. Hyväksyminen tarkoittaa tietoisuutta; tietoisuus puolestaan tarkoittaa kykyä muuttua.

Toinen taso: Matka kohti ”voittajan kolmiota” tarkoittaa sitä, että avaudun haavoittuvuuden, huolen ja itsevarmuuden tunteille – tunnistan, millaista kumppanuutta minulla on tapana harjoittaa ja mitä roolia vältän, jotta löydän itselleni sopivan positiivisen asenteen.

Kolmas taso: Muuttaakseni konfliktikolmion omaksun uudenlaisen käyttäytymistavan tarpeideni tyydyttämiseksi — käyttäytymistavan, joka on asianmukaista, tehokasta ja terveellistä sekä itselleni että ryhmälle:

• Jos olen pelannut Minä-vainoaja, minusta tulee Me-Regulator (osuuskunnan johtaja) — nojaudun sääntöihin, jotka ovat joustavia, hyödyllisiä ja suojaavia (tarve: turvallisuus).
• Jos olen pelannut Minä-uhri, minusta tulee Me-Free (Sankari) — hyödyntämällä kykyjäni luovalla, spontaanilla, itsenäisellä, realistisella ja selkeällä tavalla (tarve: toimintavapaus).
• Jos olen pelannut Minä-pelastaja, minusta tulee Me-Coach (yhteistyöhenkinen avustaja) — toimin kykyjeni mukaan, huvin vuoksi, vastauksena todelliseen pyyntöön, antaen muiden hoitaa oman osuutensa (tarve: tunnustusta).

---

Työkalut

Vaurauden mittarit — Kasvata varallisuuttasi!

Yhteiskunnassamme "vauraus" rajoittuu hyvin usein taloudelliseen käsitteeseen, joka liittyy tavaroiden ja palvelujen vaihtoon ja ilmaistaan rahana. Tämä käsitys ei pysty täysin kuvaamaan sitä valtavaa rikkautta, jonka jokainen ihminen tuo mukanaan ominaisuuksiensa, resurssiensa ja taitojensa muodossa. Näitä yksilöllisiä rikkauksia voidaan ilmaista ja toisinaan mitata, mutta niitä ei voi vaihtaa — minkä vuoksi on luotu indikaattoreita, joilla pyritään kuvaamaan, mittaamaan ja ilmaisemaan näitä "lisäarvoja"."

Jokaisen organisaation tulisi pyrkiä vaalimaan sitä luontaista rikkautta, joka tukee sen olemassaolon tarkoitusta. Olipa kyse sitten osaamisen kehittämisestä tai käyttäytymisen tunnistamisesta ja arvostamisesta, rikkauden indikaattorit ovat "hivenaineita", jotka valottavat vaalimisen arvoista rikkautta, jotta jokainen voi auttaa antamaan organisaatiolle täyden potentiaalinsa. Kyse ei ole kolmannen osapuolen myöntämistä "hyvistä saavutuspisteistä" – kyse on todellisesta, jäsennellystä palautteesta, jota annetaan tasavertaisissa suhteissa toimivan ryhmän jäsenten kesken ja joka edistää ryhmän olennaista rikkautta, elinvoimaa ja kehitystä.

Tämä käytäntö vahvistaa yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista yhteiseen tavoitteeseen. Se tukee yksilöllistä muutosta yhteisen toiminnan hyväksi. Ajan myötä syntyy yhteinen organisaatiokulttuuri, joka perustuu säännölliseen keskusteluun siitä, mikä motivoi tiimiä, ja joka johtaa tiettyjen käyttäytymistapojen tunnistamiseen ja arvostamiseen.

Tällainen viestintä on hyödyllistä julkaista ja päivittää yhteisillä virtuaalisilla työvälineillä, joihin on monipuolinen pääsy. Kun viestintä pidetään jatkuvasti näkyvillä, jokainen voi nähdä, kuka lähettää viestejä ja kuka niihin vastaa, kuinka usein ja mistä asioista — mikä auttaa muodostamaan kokonaisvaltaisen ja valaisevan näkemyksen ryhmästä ja mukauttamaan omaa käyttäytymistään sen mukaisesti.

Université du Nous testaa joukkoa vaurausindikaattoreita, jotka on kehitetty erilaisten mallien pohjalta. Kehitystyö on saanut inspiraatiota Jean-François Noubelin kollektiivisesta älykkyydestä ja vapaista valuutoista esittämistä ajatuksista, ja sitä on tukenut Etienne Hayem. Sosiaalisissa verkostoissa on olemassa monia toimiviksi todettuja sovelluksia – tunnetuimpia esimerkkejä ovat mainejärjestelmät (eBay, kimppakyytisivustot), joissa käyttäjiä arvioidaan toisiinsa nähden tähtiluokituksilla.

Voit luoda omia indikaattoreitasi projektisi erityistarpeiden mukaan määrittelemällä, millainen vauraus on sen menestyksen kannalta olennaista. Université du Nous tarjoaa myös vaurausindikaattoreitaan ilmaiseksi käytettäväksi, jotta ihmiset voivat oppia piirikäytännöistä ja päätöksenteosta — ne ovat tulostettavissa heidän verkkosivuiltaan.

Varallisuuden luokat:
- Tunnistettavat rikkaudet — mikä on minulle arvokasta (terveys, elämä, onnellisuus, ilmanlaatu...).
- Tunnistettavat ja mitattavat rikkaudet — kuinka paljon tällainen varallisuus on arvoinen asteikolla (esim. 1–10), joka muistuttaa kimppakyytipalvelu- tai ostosivustojen luotettavuusarvioita.
- Tunnistettavat, mitattavat ja vaihdettavat rikkaudet — tavarat ja palvelut.

Rikkauden indikaattoreiden kokonaisuus (käytetään Université du Nous -työpajoissa)

• Kiitollisuuden mittari — kiitollisuuden ilmaisemiseen, kiitosten esittämiseen ja yhdessä vietettyjen hyvien hetkien korostamiseen. Käytetään heti, kun ryhmä alkaa muodostua.
• Tunnistusilmaisin — otetaan käyttöön, kun ryhmä alkaa työskennellä piirissä, ja sitä syvennetään sitä mukaa kuin ryhmän piiriharjoittelu kehittyy.
• "Me to You" (I2U) — "Mitä tunnistan sinussa" on kirjoitettu kupongille, joka on kiinnitetty työkirjan takana olevaan "Minä olen" -sivulle.
• Keskustan näkemyksiä — indikaattoreita siitä, mikä vahvistaa ryhmän kykyä palvella "meitä": keskustan kuunteleminen, irtipäästäminen, yhteistyö, ajattelutapojen laajentaminen.
• "Haluan"-ajatuksen irti päästämisestä ja "mitä on"-ajattelun omaksumisesta" — ehdotuksia, tarkistuksia ja lisäarvoa koskevat indikaattorit.
• Sitoutuminen yhteistyöhön fasilitaattorin kanssa — perinteisten ajattelutapojen ylittäminen ("Minä meissä / Minä meissä"): prosessin tulosten korostaminen, sellaisten tunteiden tarjoaminen, jotka ravitsevat keskusta ja ehdotuksen tekijää, kyky tiivistää ja ilmaista asiat ytimekkäästi sekä istuntojen valmistelu.

---

Yhteinen päätöksenteko

Yhteinen päätöksenteko – eli se, että jokainen tunnistaa itsensä päätöksessä, tuntee tulevansa kuulluksi, osallistuu aktiivisesti, tuntee vastuunsa päätöksestä ja tukee sen toteuttamista – on niiden organisaatioiden kulmakivi, joiden toiminta perustuu yhteiseen, kollegiaaliseen ja horisontaaliseen johtamiseen.

Kollektiivista päätöksentekoa tukevia menetelmiä on useita; yleisimpiä ovat yksimielisyys ja suostumus. Université du Nousissa olemme kehittäneet suostumukseen perustuvan johtamistavan.

Konsensuksen ja suostumuksen erot

Yksimielisyys — sopimukseen pääseminen (myönteinen, yksimielinen): kaikki sanovat "kyllä"."
- Voi johtaa valtapeleihin: puhuja pyrkii saamaan muut puolelleen; tavoitteena on vakuuttaa.
- Konflikti saatetaan leimata pahaksi; erimielisyydet voidaan sivuuttaa yhteisymmärryksen saavuttamiseksi.
- Riski: kukaan ei sano "ei", mutta todelliset erimielisyydet saatetaan peitellä.

Suostumus — vastalauseiden pyytäminen (kohtuullinen, välttämätön): kukaan ei sano "ei"."
- Keskustelu keskittyy vastalauseen käsittelyyn; kun se on käsitelty, tavoitteena ei ole enää vastapuolen vakuuttaminen.
- Konflikti syntyy erojen korostamisesta; erimielisyyttä pidetään luovuuden lähteenä.
- Prosessi on mahdollista estää — vaarana on kuitenkin jäsenen (itse)poissulkeminen.

Mitä niillä on yhteistä: luovuus, vähemmistöjen äänen kuunteleminen, yhteisen päätöksen tekeminen sekä se, että kaikkien mielipiteet otetaan huomioon.

---

Suostumuksella tehty päätös

Suostumukseen perustuvan päätöksen (CD) ongelmat

100%-mallissa ei ole olemassa mitään "oikeaa" päätöstä. Hyvä päätös on sellainen, jossa kunnioitetaan niiden rajat, joiden on elettävä sen seurausten kanssa. Ryhmässä päätöstä ei pidä tehdä niin kauan kuin jollakin jäsenellä on vielä perusteltu vastalause. Suostumuksen sääntö antaa meille mahdollisuuden tutkia niiden rajat ja sietokyky, joihin päätös saattaa vaikuttaa. Jäseniä kehotetaan pohtimaan omia rajojaan suhteessa organisaation, sen tehtävän ja käynnissä olevan hankkeen rajoihin. Suostumukseen perustuvan päätöksenteon tavoitteena on poistaa kaikki vastalauseet yksi kerrallaan, kunnes niitä ei ole enää jäljellä.

Vastalauseet

Kun ehdotus on esillä, piirin jäsenten esittämät perustellut vastalauseet auttavat määrittelemään, kuinka paljon vapautta piirillä on tavoitteidensa saavuttamisessa — vapautemme loppuu siellä, missä toisten vapaus alkaa. Myös ympäristö ja jopa organisaatio itse (elävänä organismina tarkasteltuna) voivat antaa tai evätä suostumuksensa.

Kaikki vastalauseet ovat päteviä, mutta kaikki eivät ole "kohtuullisia" suostumuspäätöksen puitteissa. (Siitä, mitä "kohtuullinen" tarkoittaa, voidaan itsekin kiistellä.)

Mikä tekee vastalauseesta perustellun?

Suostumuspäätöksessä käsitellään ainoastaan kohtuullisiksi katsottuja vastalauseita. Ohjaajan tehtävänä on auttaa henkilöä esittämään vastalauseensa ja selvittämään, onko se kohtuullinen – lopullisen päätöksen tästä voi tehdä vain vastalauseen esittäjä itse.

Vastalause on perusteltu, jos:
- Se on perusteltu, ja siinä esitetään vakuuttavia perusteluja.
- Se osoittaa, että ehdotus voisi vaikuttaa piirin tehtävän toteuttamiseen.
- Se osoittaa, että ehdotuksessa ei oteta huomioon niiden rajoituksia, joiden on elettävä sen kanssa.

Tulos: Järkevä vastalause joko hylkää ehdotuksen kokonaan tai parantaa sitä hyödyntämällä ryhmän luovuutta sen kehittämiseksi. Järkevä vastalause on käytännössä lahja.

Vastalause on ei on perusteltua, jos se perustuu mieltymykseen, kohdistuu kyseiseen henkilöön, on henkilökohtainen mielipide tai on yksinkertaisesti vain toinen ehdotus.

"Hyvä päätös on sellainen, jossa otetaan huomioon niiden rajat, joiden on elettävä sen kanssa."

Kysymyspankki — Ohjaajan asenne vastalauseiden testaamisessa

• Missä ongelman ydin oikeastaan piilee? (Sen ytimeen pääseminen saattaa vaatia muutaman vaiheen.)
• Onko tämä ongelma sinulle vai ryhmälle?
• Miten se estäisi meitä tekemästä sitä, mitä haluamme tehdä?
• (Ryhmälle) Onko kellään muulla samaa vastalausetta – vain tiedon vuoksi?
• Onko sinulla konkreettisia esimerkkejä siitä, miksi tämä on ongelma?
• Jos tätä ehdotusta ei olisi, olisiko sinulla silti sama vastalause? (Esim. "työkuormitus" — tämä selventää, koskeeko vastalause todella ehdotusta vai onko se siitä riippumaton.)
• Miten ilmaisisit sen konkreettisesti, jos sinun pitäisi kirjoittaa se muistiin?
• Unohda alkuperäinen ajatuksesi ja katso vain, mitä edessäsi on – mikä on todellinen ongelma?
• Aktiivinen kuuntelu: "Ja…?" / "Ööö…?"
• "Jokeri"-kysymys: kuka voisi auttaa tässä asiassa? Onko kellään muuta ideaa, josta voisi olla apua?

"Tao"-ohjaajan asenne: "Rakasta osallistujiasi." Et ole vastuussa sisällöstä – luota ryhmään. Harjoittele aktiivista kuuntelua. Ole herkkä tarpeille. Osaa vaihdella ilmaisutapaa (kysymystyyppejä, syvällisiä kysymyksiä, hiljaisuutta). Muotoile uudelleen tai pyydä jotakuta ryhmästä muotoilemaan uudelleen. Arvosta kaikkea jaettua. Pysy yhteydessä sisältöön, jotta voit luoda yhteyden sen taustalla olevaan. Omaksu "kanssa, sisällä ja ulkopuolella" -asenne itseäsi ja ryhmää kohtaan. Jos siirryt ohjaavampaan fasilitaattorin asenteeseen, kerro siitä ryhmälle.

Mielentila: Yritä pohtia tilannetta mahdollisimman paljon tässä ja nyt — päätöksenteko on yksi vaihe laajemmassa prosessissa. Ajatuksena on ottaa seuraava pieni askel eteenpäin. On tärkeää, että päätös sitten myös todella pannaan täytäntöön; ketterän pilotoinnin logiikassa voimme päätöksen testaamisen ja palautteen keräämisen jälkeen nähdä, onko se haitallinen, ja muokata sitä kyseisen kokemuksen perusteella uudessa "tässä ja nyt" -tilanteessa."

Luonnossa ei ole mitään vastalauseita: Luonnon ekosysteemin tasapaino perustuu suostumuksen periaatteeseen – elämä sopeutuu ympäristön asettamiin rajoituksiin ja olosuhteisiin. Hyvässä päätöksessä otetaan huomioon ympäristön ja sen osien sietokyky. Sellaista tilannetta, jossa toisistaan riippuvien osien muodostamassa järjestelmässä ei ole vastustusta, voidaan kutsua "ekologiseksi", sillä se ottaa huomioon kaikki elävät olennot ja edistää keskinäistä yhteistyötä.

Yhteisymmärryksessä tehty päätös — Menettelyn vaiheet

1. Keskustan kuunteleminen — menetelmiä ovat muun muassa kuuden hatun menetelmä, konsultoinnit, keskustelut, avoin foorumi, Disneyn menetelmä jne. Ongelman tai ehdotuksen aihe voidaan määrittää parannusryhmässä tai ehdotuspyynnön kautta. Tuon oman panokseni ryhmään tuomalla esiin mieltymykseni, rajani ja konkreettiset ideani.

2. Perustellun ehdotuksen laatiminen — yksinkertaisen, täsmällisen ja perustellun ehdotuksen esittäminen kirjallisesti sekä sen tueksi esitettävät perustelut.

3. Selvennys — keskus kysyy; ehdotuksen tekijä vastaa.

4. Palaute — Rikastutan ehdotusta mielipiteillä ja reaktioilla: lisäarvolla, vastustuksella, muilla ideoilla, aavistuksilla, pelkoilla.

5. a) Selvennykset (selittää, perustella) b) Muutokset (muokkaa — lisää tai poista) c) Peruuttaminen (poista ehdotus, jos se ei kuulu keskustelun aihepiiriin — "En tiedä: määrittelemätön").

6. Vastalauseet — arvioi jokainen vastalause: sen on oltava konkreettinen, tarkka, perusteltu, puolueeton eikä se saa olla vaihtoehtoinen ehdotus.

7. Parannukset — käsittele vastalauseita yksi kerrallaan, pidä keskustelu avoimena ja kannusta kollektiivista älykkyyttä ja luovuutta. Jos vastalauseen esittäjä tuo esiin lisäargumentin, hyväksy se.

8. Juhlat — kun vastalauseita ei enää ole (myös bonuskierroksen jälkeen). Hienoa!

---

Yksimielinen valinta

Suostumukseen perustuvan vaalijärjestelmän (EBC) haasteet

Tämä prosessi mahdollistaa yhteisymmärryksessä tehdyn päätöksen roolin, tehtävän tai toiminnon vastuun siirtämisestä sekä valinnan useiden vaihtoehtojen välillä samasta ehdotuksesta. Kuten päätöksenteko, se on monivaiheinen ja tiukka prosessi. Vaalit ilman ehdokkaita ovat myös keino tuoda ihmisiä yhteen, paljastaa piileviä konflikteja, tukea osallistujaa ottamaan oikeutettu paikkansa piirissä ja vaalia tunnustuksen tarvetta. Keskinäinen luottamus on avain menestykseen – on suotavaa, että ryhmällä on jo jonkin verran kokemusta tällaisista menetelmistä, jotta prosessi voidaan viedä läpi rauhallisin mielin. Vaalissa ilman ehdokkaita äänestämme "yhdessä" sen sijaan, että äänestäisimme "puolesta tai vastaan"; ryhmän tehtävä pysyy keskeisenä huolenaiheena.

Paradigman muutos: Vaalien järjestäminen ilman ehdokasta kannustaa meitä tarkastelemaan uudelleen vakiintunutta pyrkimystä löytää "parempi" tai "paras". Valitun henkilön tarvitsee vain pystyä hoitamaan hänelle uskottu tehtävä – sillä ei ole merkitystä, vaikka hän ei olisikaan alansa paras. Ajatuksena on edetä askeleen pidemmälle kohti sitä, mitä on tehtävä.

Toimeksianto: Käytännössämme toimeksianto on voimassa, kunnes joku – joko tehtävää hoitava henkilö tai kuka tahansa muu asiaan liittyvä henkilö ryhmästä – esittää pyynnön uudelleenvalinnasta. Tämä pitää ryhmän valppaina, ehkäisee väsymystä ja motivaation laskua, antaa mahdollisuuden varmistaa, että henkilö on edelleen pätevä ja motivoitunut, vaihtaa henkilön, jolla ei osoittauduta olevan tarvittavia taitoja, sekä kokeilla tehtävää eri henkilöiden kanssa (kehittäen oppimista, kokemusta ja yhteistä voimaa).

Yksimielinen valinta — Menettelyn vaiheet

1. Määritä rooli — tehtävä, sen tavoitteet, toiminta-alue, vastuut ja tehtävät; kesto; sekä mahdolliset ehdot (taloudelliset, aikataulu jne.).

2. Määritä kriteerit — tehtävän suorittamiseksi. Kriteerit voivat olla keskenään ristiriitaisia, ja niitä voidaan käyttää perusteluina.

3. Äänestä — ei salaisaa äänestystä. "Mietin perustelujani; voin äänestää itseäni." Muoto: "Minä: … Äänestän: …"

4. Laskeminen — perustele valintasi ryhmälle ja tuo esiin ne ominaisuudet ja syyt, joiden ansiosta valittu henkilö voisi suoriutua tehtävästä.

5. Äänestysten vaihtaminen — kuultuaan eri perustelut äänestäjä voi siirtää äänensä jollekin toiselle ja perustella siirron syyn.

6. Ehdotus — pyydetään kelpoisia osallistujia esittämään spontaaneja ehdotuksia; ensimmäinen ehdotus käsitellään hyväksymisprosessin kautta. Jos vastalauseita ei enää esitetä, henkilö valitaan.

7. Vastalauseet — Tarkastele jokaista vastalausetta: sen on oltava konkreettinen, täsmällinen, tosiasioihin perustuva ja perusteltu; se ei saa kohdistua henkilöön, olla mielipidekysymys eikä toinen ehdotus. Käsittele vastalauseet yksi kerrallaan pitäen keskustelun avoimena ja kannustamalla ryhmän kollektiivista älykkyyttä ja luovuutta. Varmista ehdokkaalta, ettei hänellä ole mitään vastalauseita omaa valintaansa vastaan.

8. Juhlat — kun vastalauseita ei enää ole, mahdolliset lisäehdot mukaan lukien. Bravo!

---

Kuuden ajatteluhattun menetelmä

Tohtori Edward de Bono kehitti kuuden hatun menetelmän mukaisen rinnakkaisen ajattelun vuonna 1987 yksilöllisen ja ryhmäajattelun tehostamiseksi. Menetelmä on helppo ottaa käyttöön, ja sitä voidaan soveltaa monenlaisiin aiheisiin (konfliktien hallinta, vertailuanalyysi, innovaatiot...), ryhmätyyppeihin (lapset, aktivistit, yritysjohtajat) ja tilanteisiin (yksilöllinen käyttö, kokoukset, työpajat, konferenssit, etätyö). Se jäsentää aihetta koskevaa ajattelua ottamalla vaiheittain käyttöön erilaisia, toisiaan täydentäviä ajattelutapoja, joita kukin värillinen hattu symboloi.

Miksi käyttää tätä menetelmää?

De Bono havaitsi, että ajattelutapamme taipuvat "spagettiajatteluun" — erilaiset ajattelutavat sekoittuvat toisiinsa, ja jokainen henkilö edustaa jokaisessa keskustelussa vastakkaisia näkökantoja, jotka muotoutuvat toisinaan henkilökohtaisen taustan, taitojen, ryhmässä omaksutun aseman ja muiden sisäisten vastakohtien perusteella. Kaikki nämä energiat ovat hyödyllisiä pohdinnalle, mutta koska ne häiritsevät toisiaan, niitä hyödynnetään liian vähän ja ne aiheuttavat jännitteitä, ajanhukkaa ja energian tuhlausta. Pitkällä aikavälillä nämä tavat voivat lukita yksilöt arkkityyppeihin (herra Luova, herra Optimisti, herra Paholaisen asianajaja) ja ryhmät rajoittaviin ajattelutapoihin. Kuuden hatun menetelmä kannustaa tiedostamaan ja optimoimaan kunkin ajattelutavan sisältämän arvon harjoittamalla yksilöllistä ja kollektiivista rinnakkaisajattelua. Mitä enemmän menetelmää käytetään, sitä helpommaksi ja tuottavammaksi hatunvaihto muuttuu.

Tämän menetelmän käyttöohjeet

Määritä ongelman mukaan looginen hattu-järjestys – aseta kullekin hatulle kesto ja keskeiset aiheet. Aloita ja lopeta sinisellä hatulla: avausvaiheessa esitelläksesi kehyksen, tavoitteet ja prosessin; päätösvaiheessa tiivistääksesi ja selventääksesi seuraavat vaiheet. Vältä keskustelua — jos olen eri mieltä edellisestä ehdotuksesta, esitän sen sijaan toisen ehdotuksen. Tämä ei sinänsä ole päätöksentekomenetelmä, mutta se voi auttaa laatimaan ehdotuksen ja punnitsemaan sen etuja ja haittoja ennen päätöksentekoa.

Vinkkejä ja neuvoja
- Harjoitus on intensiivinen — älä harjoittele yli 45 minuuttia.
- Järjestä logistiikka niin, että ideat voidaan tallentaa lennossa ilman, että työnkulku hidastuu, ja samalla aiemmat ehdotukset pysyvät näkyvillä.
- Suodata syötteet: kirjaa vain ideat, jotka liittyvät kulloiseenkin rooliin.
- Otetaan huomioon kaksi ohjaajaa: toinen kerää ja suodattaa tietoa, toinen esittää kysymyksiä ja ohjaa keskustelua.
- Suosi lyhyitä, ajallisesti rajattuja jaksoja — tavoitteena ei ole käsitellä aihetta tyhjentävästi, vaan saada 360 asteen näkymä (viisi minuuttia roolia kohti voi riittää).
- Ole luova, kun merkitset siirtymää yhdestä energiasta toiseen – esimerkiksi musiikillinen intervalli, visualisoitu hahmo, metafora, aistiharjoitus tai oikeat värilliset hatut.
- Yhdistä sinisen hatun kanssa ja viittaa edellisten hattujen tuloksiin.
- Toista, muokkaa tai vaihda harjoitusjaksoja ajan myötä, jotta säästät valmistautumiseen kuluvaa vaivaa ja tehostat harjoittelua.

Vaihtoehtoja kokeneille ryhmille
- Perinteisen kokouksen aikana odottamaton kehotus käyttää tiettyä "hattua" voi avata uusia pohdintalinjoja — esim. ”Entä jos me kaikki laittaisimme nyt keltaiset hatut päähän ja katsoisimme, mitä tapahtuu?”
- Yhteistyöhön perustuvassa etätyössä näkemyksiä projektista esitettäessä on helpompi tehdä yhteenveto, kun käydään läpi roolit yksi kerrallaan.

Esimerkkijakso — olemassa olevan projektin parantaminen
- [5 min] Menestysindikaattorit ja määrällinen käyttäjäkysely.
- [5 min] Puutteet — mikä tässä projektissa ei toimi hyvin?
- [5 min] Edut — mikä toimii hyvin?
- [2 min] Mitä intuitio kertoo meille?
- [5 min] Uusia toimintatapoja.
- [3 min] Valitse mustien, keltaisten ja punaisten hattujen perusteella lupaavin vihreän hatun idea.
- [5 min] Toimintasuunnitelma seuraaville vaiheille.

Muita käyttötarkoituksia: alkuideoiden tuottaminen, vaihtoehtojen välillä valitseminen, ratkaisujen löytäminen, lyhyet kommentit, strateginen suunnittelu, prosessien kehittäminen, ongelmanratkaisu ja suorituskyvyn arviointi.

Lähde: Kuuden hatun menetelmä, fr.ekopedia.org.

---

Hallinto

Hallintomallit

Pyramidimalli / teknokraattinen malli perustuu keskitettyihin rakenteisiin, joihin liittyy suhteiden laaja kodifiointi sekä jäykkä, lokeroitu hierarkia. Sen ylhäältä alaspäin suuntautuva päätöksenteko noudattaa mallia, jonka Taylor teorisoi ja jota sovellettiin yrityksiin teollisen vallankumouksen jälkeen 1800-luvun lopulla — ja jota jotkut kirjoittajat, kuten Patrick Lemattre, kuvaavat "mekaanisena" näkemyksenä johtamisesta. Robert Papin toteaa, että sitä pidetään autoritaarisena, ja sen haittapuolena on, että "alaiset" saattavat reagoida omaksumalla alistuvan asenteen tai vääristelemällä johtajien ohjeita.

Sosiokratia on hallintotapa, jonka avulla minkä tahansa kokoinen organisaatio – perheestä valtioon – voi toimia kuin elävä organismi ja järjestäytyä itsestään. Sen nykyaikaiset perustat juontavat juurensa systeemiteoriasta; sen ensisijaisena tavoitteena on kehittää kumppaneiden yhteistä vastuuta ja hyödyntää kollektiivisen älykkyyden voimaa organisaation menestyksen edistämiseksi. Menetelmän kehitti Gerard Endenburg (s. 1933), alankomaalainen sähkötekniikan insinööri, joka otti vuonna 1968 haltuunsa isänsä yrityksen, Endenburg Elektrotechniekin. Vuonna 1970, työpaikkaneuvostossa jatkuvien ristiriitojen uuvuttamana, hän siirsi yrityksen painopisteen taloudellisesta kehityksestä organisaation parantamiseen ja keksi sosiokraattisen menetelmän, jonka lähtökohtana oli, että "keneltäkään työntekijältä ei enää tulisi perusteltuja vastalauseita"."

Holokratia on organisaation hallintojärjestelmä, jossa päätöksentekomekanismit jakautuvat itseorganisoituvien tiimien fraktaalisen rakenteen kautta. Sen kehitti vuonna 2001 Brian Robertson omassa ohjelmistoyrityksessään, Ternary Softwaressa, keinona kehittää ketterämpää hallintoa. Holokratian teoria perustuu organisaation olemassaolon syyyn ja määrittelee roolit, joiden kautta ihmiset tuovat asiantuntemuksensa, taitonsa ja potentiaalinsa kyseisen tarkoituksen saavuttamiseksi. Tämän tarkoituksen vaatimusten täyttämiseksi rakenne koostuu piireistä.

Vastuuvapauslauseke

Hallinto on laaja ja monimutkainen aihe, johon mielestämme ei ole olemassa yhtä ainoaa mallia tai työkalua, joka toimisi ihmeratkaisuna — emme usko voivamme tarjota absoluuttisia totuuksia tai kaikille sopivia valmiita ratkaisuja. Sen sijaan haluamme etsiä yhteistä pohjaa, jonka varassa kaikki voivat ajatella ja edetä yhdessä.

Mitä tarkoitamme termillä "hallinto"?

Kaikissa useiden ihmisten yhteistyöhön perustuvissa projekteissa hallinto on avainasemassa, kun halutaan luoda edellytykset yhteisen tavoitteen saavuttamiselle. Pitkäaikaisissa projekteissa on kiinnitettävä erityistä huomiota työn organisointiin — monet upeat projektit epäonnistuvat, koska sisäisiä rakenteita ei ole pidetty keskeisenä tekijänä alusta alkaen. Meillä on taipumus ryntää toteutukseen ja suunnata suoraan kohti tavoitetta ilman, että käytämme aikaa, energiaa ja resursseja siihen polkuun, joka sinne johtaa.

Unohdamme usein, että henkilökohtaiset ongelmamme – pelot, hallinnanhalu, varmuudet, turvallisuuden ja tunnustuksen tarve – joutuvat ennemmin tai myöhemmin kilpailevaan asemaan "yhteistoiminnan" areenalla, mikä uhkaa vakavasti koko hanketta.

Jos ajattelemme projektia suurena yhteistyöhön perustuvana joukkuepelinä, tarvitsemme – kuten missä tahansa pelissä – sääntöjä: suhteita ja organisaatiota koskevia sääntöjä, jotka antavat vastauksen niihin kysymyksiin, joita mikä tahansa ryhmäprojekti herättää:

• Kuka päättää mistäkin?
• Miten voimme luoda luottamusta ja turvallisuuden tunnetta ryhmän sisällä?
• Miten otamme uudet tulokkaat mukaan, tai miten poistumme projektista?
• Miten hoidamme ristiriitoja?
• Ketkä kuuluvat hallintoon ja osallistuvat päätöksentekoon?
• Voimmeko sulkea pois jonkun, joka vaarantaa projektin?
• Miten teemme päätöksiä?
• Miten järjestämme kokouksiamme – millaisia ne ovat, kenen kanssa ja miksi?
• Kuka tarkalleen ottaen tekee mitäkin? Miten panemme päätöksemme täytäntöön?

Luottamus: "yhteistoiminnan" kulmakivi"

Yhteinen johtaminen on ennen kaikkea luottamuksen kysymys — "irrottaminen / kiinni pitäminen":
- Luota muihin ja heidän omaan tapaan toimia – luovu halusta, että muut toimisivat samalla tavalla kuin sinä.
- Luottamus elämään — sen hyväksyminen, mikä on, yhteisten ratkaisujen syntymisen salliminen, kontrolloimisen tarpeesta irrottautuminen.
- Luottamus itseeni — keskittyminen omiin tunteisiini, rauhallisuuden ja päättäväisyyden säilyttäminen sekä intuition seuraaminen, kun se osoittaa minulle suunnan.

Henkilökohtainen ryhti

Hallinnon teknisen puolen muodostavien työkalujen ja mallien lisäksi tämä mekanismi kannustaa meitä kehittämään henkilökohtaisen asenteen, joka on todellinen avain ehdollistumiemme ylittämiseen ja kohti uusia, yhdessä luotuja paradigmoja – löytämään tavan, jolla egomme hallitsevat, pelokkaat, arat tai manipuloivat puolet eivät voi ottaa valtaa toisten tai projektin yli.

Kysymyksiä, joita on syytä pohtia ennen kuin sitoudutaan vallan jakamiseen:
- Olenko valmis luopumaan omasta projektistani tai omista toiveistani, jotta toinen visio voisi syntyä?
- Olenko valmis luopumaan taistelusta sen puolesta, mihin mielestäni meidän pitäisi mennä, ja valitsemaan toisen tien sen sijaan, jota alun perin halusin?
- Työskentelenkö pääasiassa sen varmistamiseksi, että tämä projekti jatkuu, vai rakentaakseni jotain, joka säilyy kestävällä pohjalla myös minun jälkeeni?

Valta ja vastuu: saman kolikon kaksi puolta

Yhteinen johtaminen kannustaa meitä tutkimaan erilaista suhdemallia – sellaista, jossa yksilöt ja organisaation eri piirit ovat tasavertaisia eikä kukaan hallitse tai ole hallittavana. Siinä on kyse voiman löytämisestä vallasta kanssa, eikä niinkään teho yli. Tämän vallan ehdoton hyväksyminen tarkoittaa myös sen mukana tulevan vastuun täyttä hyväksymistä.

Yhteinen hallinto

Jotta projektille voitaisiin todella luoda yhteinen hallintomalli ja parantaa sen kestävyyden mahdollisuuksia, suosittelemme, että ryhmä hankkii itselleen työkaluja ja tiloja, joiden avulla jokainen voi käyttää vaikutusvaltaansa osallistumalla päätöksiin, joiden kanssa heidän on myöhemmin elettävä.

Yhteisen hallinnon avaintekijät

Kehittyvä
- Sisäisen ryhdin parantaminen
- Itsensä uudelleenarviointi
- Itsensä tarkkailu (metanäkökulma)

"Me"-tunteen luominen"
- Yhdessä tekeminen ja yhdessä oleminen
- Luontaisten kykyjen tunnistaminen
- Oman egon tunnistaminen
- Itsenäisyys
- Irti päästämisestä
- Kuunteleminen
- Luottamuksellisuus
- Yhteistyö
- Osuuskunnan johtaja / tukija
- Ystävällisyys ja kunnioitus

Turvallisuussopimuksen laatiminen yhdessä
- Ihmissuhteiden viitekehys
- Induktio-prosessi
- Lopeta prosessi
- Poissulkemisprosessi
- Konfliktinhallintaprosessi
- Jännitteiden hallinta

Päätöksentekoprosessin valinta
- Päätöksenteon taidon kehittäminen
- Suostumus
- Valinta yhteisymmärryksessä
- Yhteisymmärryksessä tehty päätös

Sen määrittäminen, kuka päättää mistäkin
- Roolien määrittäminen
- Roolien tarkoitusten määrittely
- Vastuualueiden määrittely
- Verkkotunnusten hallinnointivaltuuksien määrittäminen

Ympyrän (ympyröiden) jäsentäminen
- Facilitatorin nimeäminen
- Sihteerin nimittäminen
- Edustajan nimittäminen linkin kautta
- Johtolinkin valinta

Organisaation johtaminen
- Elävien organismien malli
- Olemassaolon tarkoitus
- Ketteryys (tilanteen aistiminen ja siihen sopeutuminen)
- Dynaaminen prosessi
- Täällä ja nyt
- Seuraava pieni teko

— Avaintekijät yhteisen hallinnon luomisessa, Université du Nous -yliopistosta

Turvallisuussopimuksen yhteinen laatiminen

Jotta voimme toimia hyvin ryhmissä pitkällä aikavälillä, työskennellä luottamuksen pohjalta sekä osallistua ja sitoutua täysipainoisesti, tarvitsemme turvallisuuden perustan. Autamme luomaan tätä yhdessä lisäämällä tietoisuutta ja tuomalla esiin, mitä kukin tarvitsee voidakseen tuntea olonsa turvalliseksi. Tämä edellyttää vastuun ottamista. Ei ole olemassa yhtä ihanteellista turvallisuussopimusta, joka sopisi jokaiseen tilanteeseen – seuraava teksti perustuu kokemuksiimme Université du Nousissa, ja se on esitetty näkökulmana, ei absoluuttisena totuutena.

Turvallisuussopimukset koostuvat perussäännöistä, joita jokainen osallistuja sitoutuu noudattamaan, ja niiden tarkoituksena on tyydyttää tarve selkeisiin rajoihin — joiden sisällä voimme laajentaa toimintaamme täysin vapaasti, sekä yksilöinä että yhteisönä. Ihannetapauksessa ne luodaan yhdessä, ja niissä yhdistyvät usein ihmissuhteisiin, lakiin ja talouteen liittyvät näkökohdat, mikä tekee niiden luomisesta monimutkaisen tehtävän ja sinänsä kiehtovan ryhmäharjoituksen, jonka kautta uskallamme tutkia arkaluontoisia aiheita ja luoda "me"-tunnetta."

Olisi virhe yrittää määritellä kaikkea jo alusta alkaen — sen sijaan luomme sääntöjä, jotka väistämättä kehittyvät projektin edetessä.

Vastuuvapauslauseke: turvallisuussopimukset:
- Se ei tee projektista erehtymätöntä tai ongelmatonta.
- Ei sääntele järjestelmällisesti ryhmän jäsenten käyttäytymistä — sääntöjen ja rajojen asettaminen ei sinänsä estä tahallisia tai tahattomia sääntörikkomuksia.
- Niiden tarkoituksena ei ole välttää konflikteja tai poistaa eroja, jotka ovat ryhmän kehityksen rikkain lähde.
- Laadikaa asiakirja, johon kaikki voivat viitata, kun ratkaistaan erimielisyyksiä tai käsitellään rikkomuksia.
- Anna ryhmän ylittää konfliktialueet sujuvammin sen sijaan, että se kiertäisi ne — ryhmät tarvitsevat konflikteja liikkeen ja energian lähteeksi pysyäkseen elinvoimaisina ja luovina.

Vinkkejä turvallisuussopimuksen laatimiseen
- Sen tulisi olla perustajajäsenten ja/tai ensimmäisten osallistujien yhdessä luoma.
- Sen tulisi kehittyä ryhmän mukana.
- Sen tulisi olla ryhmän tai organisaation kaikkien jäsenten hyväksymä.
- Sen pitäisi olla avoin kritiikille jokaiselta jäseneltä, joka katsoo sen tarpeelliseksi.

Seuraavassa on muutamia ehdotuksia siitä, mitä yhteisen hallinnon turvallisuussopimukseen voisi sisältyä:

• Päätöksentekoprosessi — miten teemme päätöksiä?
• Perustietoa siitä, miten suhtaudumme toisiimme — miten kommunikoimme? Miten suhtaudumme konfliktien hallintaan?
• Menetelmä muiden ottamiseksi mukaan — miten toivotamme uudet jäsenet tervetulleiksi? Mitkä ovat edellytykset tai vaatimukset uusien jäsenten integroimiseksi tai järjestöön liittymiseksi?
• Lähtömenettely — miten joku voi poistua ryhmästä turvallisesti, niin itsensä kuin ryhmänkin kannalta, kun hän on kerran sitoutunut siihen? Alusta alkaen tulisi olla selvää, että poistuminen on aina mahdollista, ja sen ehdot tulisi määritellä etukäteen.
• Menettely poissulkemiseksi — jos joku vaarantaa organisaation, miten voimme välttää tai puuttua tähän tilanteeseen tai osoittaa hänelle tien ulos? Tähän liittyy yleensä useita vaiheita, joista viimeisenä on poissulkeminen ryhmästä.

Järjestön tarkoitus

Jos tarkastelemme organisaatiota elävänä järjestelmänä, sen tarkoitusta voidaan tulkita sen elämäntehtäväksi – syyksi, miksi se on syntynyt, ja siksi, mikä tekee siitä tarpeellisen ja ainutlaatuisen maailmassa. Toisin sanoen sen DNA:na. Jotta organisaation tarkoitus tulisi tietoisuuteen ja se voisi toteutua, jäsenet voivat pohtia esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: Mitä ainutlaatuista toimintaa tai palvelua organisaatio tuo maailmaan? Jos se katoaisi, mitä maailma menettäisi?

Pohdittavia asioita kollektiivisen tavoitteen muodostumisessa

Yhteisöllisyyden rakentaminen
1. Se, mitä haluan, se, mikä olen — omien toiveideni ja intohimoni ilmaiseminen, sen tunnistaminen, mihin haluan kohdistaa energiani, tai jopa oman elämäni tarkoituksen löytäminen.
2. Mitä haluamme — ilmaisu ryhmästä, joka etsii yhteistä pohjaa ja luo yhteistä visiota yhteisön luomiseksi tai kehittämiseksi.

Polut merkityksellisyyteen
1. Mitä tunnen — turvaudun intuitiiviseen, tunneperäiseen ja herkkään puoleeni syventääkseni tarkoituksen tunnetta, olipa kyseessä sitten henkilökohtainen tai organisaation tasolla.
2. Se, mitä tunnemme — kuuntelemalla ympyrän keskustaa, "meitä", pyrkimällä kuulemaan, mitä organisaatio kertoo meille, ja asettamalla "minä haluan" -ajatukset sivuun, jotta voimme keskittyä yhteisöön.
3. Mitä huomaamme – konkreettisten, käytännönläheisten merkkien ja tietojen tulkitseminen: ei yksilöllistä identiteettiämme koskevia seikkoja, vaan organisaation kehityksen kannalta tärkeitä seikkoja.

Ympyröiden väliset suhteet

Jokainen organisaation sisällä luotu alapiiri on kytketty sitä luoneeseen piiriin kaksoislinkillä:

• The johtolinkki nimittää sen ympyrän johtava lenkki, joka luo alaympyrän. Tehtävä määritetään alaympyrän perustamisen yhteydessä.
• The rep (edustaja) -linkki valitaan alapiirin yksimielisellä päätöksellä edustamaan sitä sitä perustaneessa piirissä.

Kaikki ryhmän jäsenet voivat toimia valituissa tehtävissä ryhmän sisällä. Jäsen voi toimia useissa eri tehtävissä, paitsi että johtava linkki ei voi samanaikaisesti toimia fasilitaattorina tai edustajana.

Johtolinkki — valittu lähimmän ylemmän ympyrän johtolinkin perusteella

• Määrittelee yhdistyksen strategiat, painopisteet ja toimintasuunnitelman, jotta sen tehtävä voidaan toteuttaa parhaalla mahdollisella tavalla.
• Määrittää henkilöille ympyrän määrittämät roolit.
• Arvioidaan, sopivatko tehtävissä toimivat henkilöt hyvin kyseisiin tehtäviinsä.
• Jakaa piirille käytettävissä olevat resurssit, erityisesti taloudelliset resurssit.
• Koordinoi, aktivoi ja valmentaa eri tehtävissä toimivia henkilöitä, jotta he pystyvät paremmin hoitamaan vastuualueensa ja suorittamaan ryhmän tehtävät.
• Seuraa, auttaa ja tukee kaikkia piirissä aktiivisesti toimivia jäseniä.
• Kehittää kokonaisvaltaista näkemystä organisaatiosta ja on valppaana jännitteiden varalta.
• Asenne: esittää kysymyksiä; ei tee päätöksiä toisten puolesta; kunnioittaa muiden roolien itsemääräämisoikeutta ja itsenäisyyttä; edistää viestintää ja yhteyksiä.
• Hoitaa kaikki piirin toiminnalle tarvittavat tehtävät (toimenpiteet), joita ei ole osoitettu millekään tietylle roolille, ja täyttää kaikki avoimiksi jääneet roolit.

Rep Link — nimitetty yhteisymmärryksessä

Alapiirin edustaja yläpiirissä; toimii yläpiirissä jäsenenä muiden joukossa tasavertaisena. Parantaa tiedon laatua ja kulkua molempiin suuntiin.

Omassa piirissään:
- Määrittelee ja ottaa käyttöön indikaattoreita, joilla mitataan ryhmän suorituskykyä.
- Tunnistaa piirissä esiintyvät jännitteet, jotka saattaa olla tarpeen tuoda ylemmän piirin tietoon.

Yläkerroksessa:
- Antaa palautetta ja tietoa ryhmän toiminnan tilasta ja kestävyydestä.
- Toimii liittolaisena ja vastapainona johtavalle taholle — ei toimimalla sitä vastaan, vaan tarjoamalla tasapainottavaa voimaa.
- Hän on ryhmänsä hengen kantaja ja kiinnittää huomiota ryhmän muiden jäsenten välisiin jännitteisiin.

Agile-ajattelutapa

"Suunnittelu ja valvonta" on edelleen vallitseva ja laajalle levinnyt toimintatapa monissa organisaatioissa, ja se luo tunteen täydellisestä hallinnasta, turvallisuudesta ja mukavuudesta — "meille ei voi tapahtua mitään pahaa, kaikki on jo suunniteltu". Tämä voi tuntua mukavalta, mutta se voi johtaa virheellisiin illuusioihin ja pelkoon perustuviin ennakko-odotuksiin.

Todellisuudessa meidän on sopeuduttava alati muuttuvaan maailmaan. Odottamattomat tapahtumat ja esteet pakottavat meidät kehittämään dynaamisen, nykyhetkeen keskittyvän reaktion. "Tunne ja sopeudu" -lähestymistapa kannustaa meitä havaitsemaan nykyhetken "jännitteet" ja mukauttamaan päätöksiä muuttuvan todellisuuden mukaan. Se voi aiheuttaa epämukavuuden ja epävarmuuden tunteita, mutta se edistää tietoista ja tietoisia reaktioita nykyiseen todellisuuteen.

Tässä toimintatavassa organisaatiota johdetaan dynaamisesti ja ketterästi — huomiota kiinnitetään nykyhetkeen, signaalien kuuntelemiseen ja sopeutumiskykyyn. Päätöksenteko, toteutus, arviointi/palaute ja uudelleenmäärittely uuden päätöksen kautta muodostavat säännöllisen syklin.

Dynaaminen ohjaus
- Keskittyy organisaation tarkoitukseen, ei yksilöihin.
- Ohjaus todellisten tietojen perusteella.
- Ohjaus pienin askelin.
- Pyrimme tekemään käytännönläheisiä päätöksiä, emme etsimään "parasta" ratkaisua.
- Pienten päätösten tekeminen ja niiden nopea toteuttaminen.
- Päätösten lykkääminen viime hetkeen asti.
- Minkä tahansa aiheen uudelleen tarkastelu milloin tahansa toteutusvaiheen jälkeen, noudattaen kiertoa ”kokeile–tarkista–arvioi–sopeuta”.
- Siirtyminen "ennustamisesta ja ohjaamisesta" "tuntemiseen ja säätämiseen"."

Ympyrä orgaanisena rakenteena
- Siinä on rajat ja tarkoitus.
- Järjestäytyy itsenäisesti omalla alueellaan tavoitteensa saavuttamiseksi.
- Määrittelee itse oman hallintorakenteensa.
- Suorittaa työnsä dynaamisen toimintaprosessin mukaisesti.
- Suurempiin piireihin voi kuulua erikoistuneempia alapiirejä.
- Johtolinkit yhdistävät suuremmat ympyrät alaympyröihin; paluulinkit yhdistävät alaympyrät takaisin suurempiin ympyröihin.

"Suunnittelu on korvaamatonta, mutta suunnitelmat ovat hyödyttömiä." — Churchill

Horisontaalisuus ja vertikaalisuus

Metaforana: horisontaalisuus liittyy prosessiin; vertikaalisuus liittyy lopputulokseen. Ryhmää perustettaessa rakennetaan horisontaalinen "me", jossa päätökset tehdään yhdessä – yhdessä piirissä jokainen "minä" kokee oman itsemääräämisoikeutensa tasa-arvoisessa tilassa. Sosiokratian innoittamat prosessit, erityisesti konsensuspäätöksenteko, edistävät sujuvaa viestintää ja tätä itsemääräämisoikeuden muotoa, luoden turvallisen kehyksen, joka tukee yhteistyötä. Pelkästään horisontaalisuuteen keskittyvä yhteisö voi kuitenkin olla aikaa vievää, ja tehokkuuden tavoittelu voi ajaa organisaation kohti vertikaalisuutta.

Useimmilla meistä on jonkinlaista kokemusta absurdista tai tuskallisesta vertikaalisuudesta — tuhansien vuosien ajan yhteiskuntamme ovat olleet hierarkkisia, ja valta sekä sen väärinkäyttö ovat pitkään olleet tiiviisti sidoksissa toisiinsa, jolloin "vallan käyttämisen" mekanismit ovat olleet vallitsevia. On houkuttelevaa heittäytyä vastakkaiseen ääripäähän ja valita täydellinen horisontaalisuus. 1960-luvulta lähtien monet vaihtoehtoiset liikkeet taistelivat vertikaalisuuden väärinkäytöksiä vastaan, ja monet menettivät myöhemmin kiinnostuksensa "pelkästään" horisontaaliseen lähestymistapaan. Ekologisessa hallinnossa on kyse molempien parhaiden puolien yhdistämisestä. Esimerkiksi tärkein vertikaalinen toimija (johtava lenkki) nimitetään horisontaalisesti, yhteisymmärryksessä. Vertikaalisuus voi tarkoittaa joko alistumista auktoriteettiin – sokeasti ja vastuuttomasti, vanhan paradigman mukaisesti – tai luottamusta – selkeästi ja vastuullisesti, uuden vallanjaon vision mukaisesti.

Luottamus on tämän tyyppisen organisaation avainsana: luottamus muihin, toisiinsa kytkeytyviin rooleihin ja siihen, että he hoitavat tehtävänsä, jotta minäkin voin hoitaa omani; luottamus siihen, että jokaisen tekemä työ on itsenäistä yhteistä luomista, joka loksahtaa paikoilleen sujuvasti ja voimakkaasti valitsemamme päämäärän palveluksessa. Rooliin nimitetty tai valittu henkilö on siinä suvereeni. Vertikaalisuus mahdollistaa tiettyjen päätösten tekemisen kuulematta muita rooleja; roolissa oleva henkilö päättää itse, kuuleeko hän muita. Vertikaalisen ja horisontaalisen yhdistelmä mahdollistaa uudenlaisen vallanjaon kokeilun.

Vallan väärinkäytön estämiseksi on otettu käyttöön horisontaalisia suojakeinoja: piireissä ja alapiireissä sovitaan asioista yhteisymmärryksessä ja sovelletaan muita osallistavia menetelmiä. Koko organisaatiossa energia virtaa vertikaalisesti ylhäältä alas, koska alapiirien vastuut määritellään ylemmässä piirissä — ja virtaa takaisin ylöspäin edustajayhteyksien kautta, joiden tehtävänä on välittää tietoa ja joilla on oikeus esittää vastalauseita ylemmässä piirissä. Edustajayhteys valitaan konsensuksella sen alapiirin toimesta, jota se edustaa. (Huomautus: "alapiiri" ei tarkoita "vähemmän tärkeää" – nimi kuvastaa yksinkertaisesti sitä, että se on luotu olemassa olevasta roolista.) Mikä tahansa vallan väärinkäyttö voidaan tuoda esiin jännitteenä sopivassa tilassa. Vertikaalisuuden puute, etenkin suuressa ryhmässä, voi viivästyttää päätöksiä ja estää toimintaa.

Yhteisen johtamisen sudenkuopat

• Jokainen päättää kaikesta.
• "Se johtuu menettelystä."
• "Se on ohjaajan vika."
• Hyväntahtoisuuden diktatuuri.
• Kehotus: "Ole itsenäinen!"
• Tarve testata voimieni rajoja.
• Hallinnon avaaminen liian aikaisin.
• Uskon, että se menee nopeasti.
• Työkalun ja käytännön sekoittaminen toisiinsa.
• Tasapaino vastaavuuden ja sopimusperusteisten suhteiden välillä.
• "Se vie liikaa aikaa."
• Keskustelupiiri on ajautunut henkilökohtaisten asioiden valtaan.

Joitakin suosituksia sudenkuoppien välttämiseksi

Vallan jakaminen — Perustajien on ensinnäkin ymmärrettävä syvällisesti, mitä vallan jakaminen tarkoittaa, ja heillä on oltava aito ja vilpitön tahto tehdä niin. Projektin aloittaminen keskittämällä valta yhteen pisteeseen voi aluksi tuntua yksinkertaiselta, mutta halu perääntyä voi johtaa ryhmän hajoamiseen. Valtaa voidaan antaa, mutta sitä ei voi ottaa takaisin.

Hyväksy se, että joudut panostamaan tähän — Hallintotapojen kehittäminen ja käyttöönotto vaativat aikaa, energiaa ja rahaa. Älä epäröi hakeutua koulutukseen, jossa perehdytään asiaankuuluviin työkaluihin. Anna itsesi ohjata — tällaisessa työssä on hyödyllistä välttää egon herättämistä ja hyödyntää kokeneen ulkopuolisen näkökulmaa sekä valmennusta, jotta ryhmä voi ylittää vastustuksen ja esteet, jotka haittaavat näiden uusien vuorovaikutustapojen edellyttämiä syvällisiä muutoksia.

Työkalut eivät tee meistä onnellisia — Työmme jäsentämiseen on olemassa monia tehokkaita ja voimakkaita työkaluja, mutta ne eivät korvaa inhimillistä tekijää. Ne voivat kuitenkin auttaa hillitsemään ja rajaamaan egoamme sekä tukea todellista asennemuutosta.

Joustavuus ja kehitys — Hallinto ja sen säännöt on kehitettävä jatkuvasti projektin kehitykseen sopivalla tavalla. Sopimusten muuttaminen kiveen hakatuiksi dogmeiksi on yhteisen hallinnon vastakohta — selkeän prosessin sopimusten kehittämiseksi tulisi itsessään olla osa hallintoa. Älä tavoittele "täydellistä" päätöstä, joka ennakoi kaikki tulevat ongelmat; laadukas hallinto pysyy ketteränä ja sopeutuu kaikkeen, mitä matkan varrella kohdataan.

Hallinto palvelee hanketta — Hallinnon tekeminen päämääräksi sinänsä on myös sudenkuoppa. Hallinnon tarkoituksena on palvella hanketta, ei päinvastoin. Yhteinen hallinto voi muuttua henkilökohtaisen kehityksen välineeksi sen sijaan, että se olisi keino hankkeen kehittämiseen.

Se ei sovi kaikille — Tällainen toimintatapa ei sovi kaikille; jotkut saattavat haluta jättää projektin.

---

Liite

Yhteystiedot

Nousin yliopisto
- Vuoden 1901 lain mukainen yhdistys — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Coopérative 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, 67 rue St François de Sales, 73000 Chambéry
Broissieux-niminen paikka, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Verkkosivusto: www.universite-du-nous.org
• Sähköposti: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-kirjallisuus- ja elokuvaluettelo

(Valikoituja viitteitä alkuperäisestä asiakirjasta, ryhmiteltynä aiheiden mukaan — pääosin ranskankielisiä lähteitä.)

Yhteiskuntapolitiikka / Talous
- Gilles Charest, Demokratia on kuolemassa, eläköön sosiokratia, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Uudet kansalaisryhmät, Éditions Yves Michel, 2011
- Oikeudenmukainen yhteiskunta: osuuskuntien valinta, Éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Ryhmien mikropolitikka: kohti kollektiivisten käytäntöjen ekologiaa, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Yhteiskuntasopimuksesta, Flammarion
- Ivan Illich, Ystävällinen ilmapiiri, Seuil, 2003 (ensimmäinen painos 1973)
- Simone Weil, Pohdintoja vapauden ja sosiaalisen sorron syistä, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, Auktoriteetin alistuminen: kokeellinen näkökulma, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Mihin maailma on menossa?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Näkymätön työ: tutkimus katoamisesta, François Bourin, kustantaja, 2013
- Saul Alinsky, Radikaalina oleminen: käytännön opas realistisille radikaaleille, Aden-kustantamo, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanistiset vaihtoehdot, (R)évolutions-kustantamo, 2010
- Edgar Morin, Tie: ihmiskunnan tulevaisuuden puolesta, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Kaos – käyttöopas: yksilölliset ja yhteisölliset ratkaisut, Éditions Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, Sosiaalinen ja solidaarinen talous: yhteistyö uudenlaisen yrittämisen edistämiseksi, Eyrolles-kustantamo, 2014
- Jacques Joachem — (teos solidaarisesta taloudesta)
- François Dupuy, Seuil-kustantamo, 2015
- Sosiodynaaminen vauhti
- Serge Latouche, Mielikuvituksen dekolonisoiminen: luova ajattelu, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Paikallisia ratkaisuja globaaliin ongelmaan, DVD, Kamea Meah Films
- Merkityksen etsimisessä, Meah Productions
- Philippe Drouillon ja Jean-François Noubel, Kollektiivinen älykkyys: näkymätön vallankumous
- Francis Cholle, Intuitiivinen älykkyys: menestys toisella tavalla
- Ken Wilber, Kaiken teoria, 2014
- Osuuskuntamuotoinen tuotantolaitos
- Isaac Getz ja Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, Le mix -organisaatio, Éditions d’Organisation, 2004
- Eric Dupin, Les défricheurs: matka innovatiiviseen Ranskaan, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Vaihtoehtoinen tie: elää taloutta toisin, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (ohj.), dokumenttielokuva, éditions Memento

Vapaamuotoinen yritys
- Työelämän onnellisuus, dokumenttielokuva, Martin Meissonnier, 1 h 28 min
- Google+-yhteisö: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Kokeilut; TEDx-puhe; blogi: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, Chronoflexin seikkailu, video ja TEDx-puhe
- Jean-François Zobrist, FAVI:n kaunis tarina, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Organisaatioiden uudistaminen: kohti innostuneita työyhteisöjä, Diateino, 2015; ranskankielinen konferenssivideo

Valuutta / Varallisuus
- Paul Ariès, Talouden supistuminen ja maksuttomuus, Golias, 2010
- Rikkaus on muualla, Loco-sarjakuva, jota ovat täydentäneet Owni ja Zoupic (verkossa)
- Philippe Derudder, Rahapolitiikan päätösvalta takaisin kansalaisyhteiskunnalle, Éditions Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder ja André-Jacques Holbecq, Julkinen velka – kannattava bisnes, Éditions Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — Mado:n videopäiväys
- Jean-François Noubel, Harvinaisuudesta, TEDx Paris, 2011

Työkalut
- Multibao — yhteistyötyökalu resurssien kokoamiseen ja arvottamiseen: multibao.org
- David Allen, Järjestäytyminen menestyksen avain, Leduc’s éditions, 2008
- Edward de Bono, Luovuuden työkalupakki, Eyrolles-kustantamo, 2005
- Ajattelun kuusi hattua, Edward de Bono, Éditions d’Organisation, 2013
- Villes en biens communs — ranskankielinen tapahtumasarja yhteisomaisuudesta: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier & Martine Walter, InterEditions, 2014

Viestintä
- Marshall B. Rosenberg, Viestintä ja valta, Esserci-kustantamo, 2008
- Marshall Rosenberg, Sanat ovat ikkunoita (tai sitten ne ovat seiniä), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Sinä vai me, L'Homme-kustantamo, 2014
- Dynaaminen spiraali: miten ihmiset järjestäytyvät ja miksi he muuttuvat
- Isabelle Filliozat, Lapsen tunteiden ytimessä, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Kasvatus ilman rangaistuksia, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Tehokkaat vanhemmat arjessa, Pocket Marabout, 2013
- tohtori Catherine Gueguen, Onnellisen lapsuuden puolesta: kasvatuksen uudelleentarkastelu aivoja koskevien uusimpien tutkimustulosten valossa, Pocket, 2015

Hengellisyys
- Don Miguel Ruiz, Neljä toltekkien sopimusta, kust. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, Tämän hetken voima, J'ai Lu, 2009

Kumppanimme

• Alter Ego — yhteistyö leikin kautta — compagnie-alterego.com
• Työ, joka yhdistää — syväekologian työpajat — terreveille.be
• Les Amanins — agroekologinen keskus, joka tarjoaa tiloja, jakaa tietoa ja järjestää kokeiluja (ruoka, opetus, rakentaminen, jätehuolto, yksilöiden välinen yhteistyö) — lesamanins.com
• Kolibrit — yhteistyöllä kohti onnellisempaa ja kestävämpää yhteiskuntaa — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — visuaalinen viestintä — a-part-ca.com
• Habiterre — yhteisöasuminen — habiterre.org
• IGI — Holokratiaa opettava organisaatio — igipartners.com
• Isabelle Desplats — yhteistyö itsensä ja muiden kanssa — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — maailmaa muuttamassa askel askeleelta — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — pantomiimi, ele- ja nukketeatteri — martinevanditzhuyzen.nl
• Verkostotyökalut — yhteistyökäytäntöjen tukeminen internet-työkalujen avulla — outils-reseaux.org
• Symba — symbioottinen talous / rahamalli yhteisen vaurauden edistämiseksi Île-de-Francessa — symba.co
• TaoVillage — yhteistyöhön perustuva itsensäkehittämispeli — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transition Wallonie-Bruxelles — resurssien uudelleenkäyttö, hankkeiden organisointi, alueellinen kuuleminen, osallistavat toimintamallit — ks. Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — tutkimus varallisuudesta ja valuutoista — zoupic.com