一个圆让我们能够……

打造合作与协作的空间，而非竞争性的空间。倡导倾听、对话与创造力。通过一个有利于集体智慧发展的过程，共同制定决策并共同推进项目。.

围成一圈工作

将关注点放在共同生产和共同创造上，并为每个人参与创造条件。它鼓励思想的自由交流，促进知识共享，丰富经验，增强参与度，并有力地加强了参与者之间的联系。.

它为个人蜕变开辟了一片空间，其基础包括——除其他因素外——对自我、他人及过程的信任。 “圆圈”中的每个“自我”都会面临局限与挑战，同时也有机会直接体验我们希望在世界上看到的改变。每个人——既被视为相似又被视为不同，既具有独特性又具有多元性——都被邀请将精力投入到服务于与自己共享共同价值观的组织中。由此，个人的贡献被视为对共同利益的贡献而受到重视。.

“Circle”运作原则——协议

“圆圈协议”营造了一个结构化且安全的环境，让每个人都能自由表达。该协议并非一成不变——任何人都可以对其进行确认或提出异议。随着“圆圈”反思和实践过程中需求的产生，协议可能会不断演变和调整。.

空间

围坐成圈进行会议，能让每位参与者处于相似的（非等级制）地位，并共同主导会议进程。参与者围坐在中心位置；只有需要书写时，桌子才有用。可以在中心放置一支蜡烛或其他物品，象征着一个需要保持特定倾听和沟通态度的交流空间。.

一种仪式

在"我们大学"（Université du Nous），我们通过几种精心挑选的仪式来象征特定的含义。将一支蜡烛置于圆圈中央便是其中一例。这支蜡烛是一种提醒，也是对每个人的邀请，邀请大家与自己的更高自我建立联系，从而与团队协作、支持引导者，并服务于共同目标。正如我们所言： "我们唯一的对手就是我们自己"，以及"我们的自我往往隐藏在我们最意想不到的地方"。这邀请我们与自己最美好的一面建立联系。最重要的是，我们的仪式并非教条——我们鼓励每个团体创造属于自己的仪式，通过象征共同价值观来为其“实践”提供框架。.

圈子成员

为了确保工作空间的高效运作，各Circle必须任命一名 主持人 以及一个 秘书 用于其会议。.

协调人 （通过同意程序当选）

确保该部门遵守组织通过的治理规则和运营流程。.

• 与秘书一起准备会议；宣布会议开幕和闭幕。
• 通过确保遵守流程，有助于推动会议顺利进行。.
• 为会议设定节奏，保持讨论的流畅性，并确保每个人都有发言的机会。.
• 使对话回归正题。.
• 重新评估该团体如何回归其基础能量状态，同时保持对目标以及当下时刻的觉知。.
• 避免"脱离流程"的讨论和评论。.
• 保证保持中立和外交的立场。.

秘书 （通过同意程序当选）

通过确保遵守记录保存规定，加强“圈”的内部治理。.

• 确保小组会议组织有序——提前将会议日期、时间安排和地点通知成员。.
• 与协调人一起筹备会议。
• 负责执行“圆圈”规则，并担任记录员和计时员。.
• 起草一份记录，载明在Circle会议上做出的所有决定。.
• 起草报告、归档并发送给成员。.
• 使用适当的工具更新 Circle 的治理机制。.
• 在因治理问题产生不同解读而引发争议时，担任仲裁人。.
• 在协调员无法履行职责（例如因病）或已担任成员角色时，协助开展协调工作。.

“圆圈”的成员们

• 为共享活动服务。
• 请遵守“圆桌会议”的规则，与主持人及秘书保持合作态度，以最恰当的方式参与会议，以确保会议取得成功。.

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姿势

良好姿势的重要性

我们常常期望工作工具能为我们的问题提供神奇的解决方案。我们的实践和经验表明，工具虽然无法提供所有答案，但确实能揭示我们团队或组织内部潜在的困难。.

我们采用的决策流程和集体智慧方法，揭示了一些在组织内部通常不会被表达出来的观察结果。因此，不仅要注重对流程的技术掌握，还要关注使用这些流程的人员的态度。.

合作的态度和良好的姿态要求我们每个人都尽自己最大的努力，并坦率地提出这个问题： 为了实现我们的共同使命，针对这个议题、这次会议，我能尽自己最大的努力做些什么？

根据我们的经验，邀请每个人改善自身态度，是群体能够成长、壮大并保持活力的一项关键要素。个人在此方向上的自愿努力能将群体提升到更高的境界，正如集体意识的提升是一种催化剂，能促使个人进行自我探索。.

圆圈练习中有助于进步的要素：
- 关注主题。
- 说话简洁明了。
- 表达对该小组最有用的信息。.
- 尽可能采用最真实的沟通方式。.
- 在查房期间，当大家交流意见或发表评论时，应对自己所表达的内容承担个人责任。.

无论作为小组成员，还是作为主持人/秘书，我们都可以体现这种态度。在这些材料中，你会发现一些建议，旨在帮助你在文中所述的各种流程中培养合作的态度和沟通方式。.

确定发言顺序

主持人负责安排大家轮流发言的顺序。发言顺序可以按顺时针方向轮流，也可以采取"开放式"发言，允许大家随时发言（"爆米花式"发言）。.

在大家依次发言时
- 语音按顺时针方向旋转。.
- 每位参与者依次发言。.
- 如果某位参与者无话可说或尚未准备好，可以选择“跳过”——本轮结束时，他们将再次获得发言机会。.

在开放转体（"爆米花"）期间
- 任何人只要愿意发言，随时都可以发言。.
- 当参与者发言时，应面向圆圈的中心说话。.
- 参与者通过说"我说完了"或"我想说的话已经说完了"之类的话来示意自己已经讲完。"
- 然后，另一位参与者就可以轮到自己了。.

指出演讲的结尾

用"我说完了"之类的短语结束发言，能让 everyone 知道发言权已重新回到中心位置，供下一位发言者使用。这同时也标志着一个观点的结束，有助于避免支持性论据无休止地堆积。.

圈内交流

聆听

在圆圈讨论中，参与者通常花在倾听上的时间比说话的时间更多。在交流过程中，每个人都会通过提问和重述来实践积极倾听，以便更好地理解他人或帮助他们深化思考。这有助于避免采用更具归纳性质的提问方式。.

畅所欲言——发自内心，谈论自己
- "你"会伤人。每位参与者都谈论自己，以及自己对事物和他人有何感受，在表达情感或反应时尽量避免评判。.
- 每个人都应谈论自己的亲身经历、感受、情绪和反应，避免进行投射或解读。当被强烈情绪所支配时，可以坦诚说明，并花时间思考如何回应，而不是冲动地做出反应。.

是对着大家说话，而不是对某个人说话简体中文（大陆）

在圆圈讨论中，我们将话语献给整个群体，以丰富讨论和反思——将发言置于圆圈的中心，而不是针对某位特定的参与者。通过不专门回应任何人，我们避免了无休止的争论和毫无意义的对立。.

清晰而有觉知地说话
- 每个人都力求表述清晰，并尽可能用通俗易懂的语言说话。.
- 发言应简明扼要，切中要点，以免占用过多时间。.
- 参与者应避免喋喋不休、插话或重复自己。.
- 所表达的内容被视为一种观点，而非绝对真理。每个人都提出自己的观点、信念和疑虑，通过各自独特的贡献丰富了这个交流圈。.
- 有时在发言之前，有必要先深呼吸、感受一下，并稍作停顿。圆圈中的参与者不应犹豫，不妨留出片刻沉默，以助于表达。大家都要保持内心平静，尽可能摆脱情绪和自我的影响。.

培养态度和技能

主动而非被动
- 一个 活动中的 参与者花时间深入体会并明确自己的观点，然后经过深思熟虑地表达出来，在向小组分享时既不带有过多的积极情绪，也不带有过多的消极情绪。.
- A 反应性的 当参与者的信念、信仰或价值观受到触动时，他们会自发地对情感冲动作出反应。.

倾听中心的声音

倾听“中心”，意味着要仔细倾听群体中超越个人表达所呈现的内容。如果每个人都坚持自己的真理，而没有人坚持 的 真相，那么当每个人都掌握着解决中心问题的一个方面时，这个圈子就会因此而更加丰富。 倾听"中心"意味着放下自己的（可能与众不同的）观点，尝试思考不同的想法如何能服务于共同目标——对逐渐浮现的“感觉对了”的观点保持开放态度，积极且准确地参与其中，并帮助厘清和滋养这种共同创造。.

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走向融合的阶段

1. 被禁足 — 一个集中注意力与放松的阶段，时长可根据实际情况灵活调整：清空思绪，平静呼吸，向内专注。 引导员敲响锣作为开始信号，并在"天气预报"环节开始前掌控时间，根据小组的实际需求调整时长。如果小组成员显得注意力不集中或心神不宁，可在此阶段适当延长时间。如果大家因接下来要讨论事项的紧迫性而感到焦虑，引导员可在开始“接地”练习前先点明这一点。.

2. 天气预报 — 初步的小组交流环节。它在每位参与者仍受前一活动影响的状态与即将开始的会议之间起到了缓冲作用。 根据个人的内在状态，这是一个将自身在情感、身体和心理层面的感受用语言表达出来，并倾听和接纳他人内在状态的机会——这是一种在'音乐会"开始前"调频"的方式。这并非用于情感探索或情绪调节的空间，通常简短而精炼。.

3. 经双方同意作出的决定 — 指为听取中心关于某个议题或项目及其所需决策的意见，并通过“协商管理”流程而投入的时间。.

4. 返还 — 这是一个重要的收尾环节，既能感受大家在离开前的状态，也是对会议进行评估的机会。倾听每个"我"的表达以及"我们"的集体声音都很重要。这对主持人来说是一个有力的指标，有助于评估自身的工作表现、圆圈的氛围以及未来会议的发展趋势。 "回顾环节"有时会被用来"抛出重磅炸弹"——那些因时间有限或害怕表达而此前未能说出口的话。最好不要将情绪积压到这一刻才表达，因为这可能会在参与者中引发愤怒、沮丧或焦虑，而此时他们已无权进行回应。 引导者可以留意哪些人在表达隐藏情绪时感到困难，并在未来的会议中将此纳入考量，邀请特定人员发言。 下次会议也可以从回顾环节中挑选一个“炸弹”作为开场，并将其引入公开讨论。与“道”游戏一样，最好由主持人来结束会议，用自己的话宣告会议结束。.

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戏剧（卡普曼）三角

1968年，斯蒂芬·卡普曼为埃里克·伯恩（1950–1970）正在发展的“交流分析”做出了这一贡献。.

什么是卡普曼三角？

当涉及人际关系的情况出现，而我对自己的意图认识不足时，我可能会成为"卡普曼三角"——也称为"冲突三角"或“戏剧三角”——的一部分。 这是一种既令人不快又低效的人际互动模式，在其中，我会在三角形的每个顶点——受害者、迫害者、拯救者——扮演不同的角色：先认同一个角色，然后随着伴侣角色的变化而迅速切换到另一个角色。这三个角色分别是：

• 《迫害者》 — "我是对的。"认为对方是异端。.
• 受害者 — "我毫无过错。"认为对方专横或令人窒息。.
• 《救援者》 — "我就是那个行善的人。"他认为对方无能。.

这三种角色共同具备的首要特征是：将对自己处境的责任推卸给他人。通过将"过错"归咎于他人，我便无需为改变自己承担责任。 无论是在小组圈内还是作为协调员，扮演上述任何一种角色都会损害我自身及他人的自主性——我会因此疏离善良与真正的责任，并削弱小组的合作能力。 行使个人的自主权，需要我们观察这种模式，并努力将这些角色转变为"赢家三角"（或"有原则/有价值三角"）。.

“我”的迫害者

描述： 我依赖规则、规范、承诺和权利；我认为自己是对的；我感到愤怒。.

操作： 我表现得傲慢、专横、霸道且充满挫败感——强加自己的意志，自以为高人一等。我对对方内心的"受害者"说："你不尊重……，你背叛了……， 你有罪……"；而对对方内心的“拯救者”角色，我则说：“那不是你该做的……，你太好心了……”我从小就明白，做出不当举动会引起关注。.

处理冲突： 我占据主导地位，我总是对的，我让对方感到内疚。我用来控制对方的规则既前后矛盾、僵化、毫无用处，又难以甚至无法执行，而且令人感到屈辱。.

“我”式受害者

主要有两种类型：一种是“自我受害者”，他们热衷于表达自己无法满足自身需求，并呼唤“拯救者”；另一种是压抑型或叛逆型的“自我受害者”，他们因遭受不公而痛苦，并呼唤“迫害者”。.

描述： 我否认个人责任，并贬低自己的能力；我认为自己无辜；我感到无能为力且羞愧，并有陷入抑郁的倾向。.

操作： 我的行为表现得消极、不快乐、自虐且被动；我不负责任，总是责怪别人。小时候我就学会了，要想被爱、获得关注，就必须让人产生怜悯，并表现得无能为力。.

处理冲突： 这种行为难以预测，取决于我的心情——"无论我做什么都无济于事"、"时间会解决一切"。我为了控制对方而表现出的行为正日益减少，且充满冲动、不负责任、消极悲观且混乱。.

“自我救援者”

这是最容易扮演的角色——也是社会上最能被接受的。我否认他人规则的现实性，以此来感受自己的存在、被认可以及被爱。.

描述： 我觉得自己是个好人；但我感到内疚。.

操作： 我表现得依附、压抑、顺从且忍气吞声，回避冲突，并寻求让所有人都满意的解决方案。我表现得好像比别人更有责任感，承担了过多的责任，未经请求就主动帮忙。小时候，我学会了：要想被爱，就应该为别人做很多事。.

处理冲突： 我觉得自己非得把所有事情都处理好不可，才能让大家都满意，而且还会对那些与我毫无关系的事情感到有责任。我为了掌控他人而强加的这种"帮助"，既不是我的本分，也超出了我的能力范围，是一种无人要求却竭尽全力的牺牲。.

“胜利者三角”

从“冲突三角”转向“赢家三角”，意味着要摒弃以往的每一种角色，转而采用更健康的替代角色：

• 在伴侣关系中，“救援者/受害者”避免扮演“迫害者”的角色——我们学会以健康的方式表达自我。.
• “伙伴型拯救者/迫害者”避免扮演“受害者”的角色——我们学会与自身的脆弱建立联系。.
• “受害者/施害者”型伙伴关系会规避“救助者”的角色——我们因此产生了关切之情。.

第一级： 当我注意到他人对我的行为做出反应（扮演一种互补的角色）时，我首先需要接纳这一点——我内心的一部分会感到恐惧、无助或被抛弃，因为它需要安全感、行动自由或爱。这是很自然的。接纳就是觉察；觉察就是能够改变。.

第二级： 迈向“胜利三角”意味着敞开心扉，接纳脆弱、担忧和自我主张等感受——认清自己倾向于扮演哪种伙伴关系，又会回避哪种角色，从而找到应采取的积极态度。.

第三级： 为了转变冲突三角，我采取新的行为来满足自己的需求——这种行为既恰当、高效，又对我个人和群体都有益：

• 如果我一直在玩这个 “我”与“迫害者”, 我变成了 自我调节者（合作型领导者） — 通过遵循既灵活又实用且具有保护作用的规则来稳住自己（需求：安全感）。.
• 如果我一直在玩这个 “我——受害者”, 我变成了 《Me-Free》（英雄） — 以富有创造力、自然而然、自主、切合实际且清晰的方式发挥我的能力（需求：行动自由）。.
• 如果我一直在玩这个 “我”救星, 我变成了 Me-Coach（协作助手） — 在能力范围内行事，出于乐趣，响应实际请求，并让他人承担应尽的责任（需求：认可）。.

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工具

财富指标——让财富不断增长！

在我们的社会中，"财富"往往被局限于一种与商品和服务交换相关的经济概念，并以货币形式体现。 这种理解无法全面体现任何一个人所具备的丰富品质、资源和技能。这些个人的财富可以被表达出来，有时也能被衡量，但无法进行交换——正因如此，人们才制定了相关指标，试图捕捉、衡量和表达这些"附加值"。"

每个组织都应努力培育支撑其存在意义的内在财富。无论是通过培养技能，还是通过认可和重视行为表现，这些财富指标都是"微量元素"，它们揭示了值得培育的财富，从而让每个人都能最大限度地为组织注入活力。 这并非指由第三方授予的"优秀成就积分"，而是指在平等关系基础上运作的群体成员之间，就实际贡献所进行的系统化反馈，这些反馈有助于提升群体的核心财富、活力与发展。.

这种做法能够增强凝聚力，并强化对共同事业的承诺。它促进个体转变，从而服务于集体行动。随着时间的推移，通过定期探讨激励团队的因素，一种共同的组织文化逐渐形成，进而促使人们识别并重视某些特定的行为。.

利用支持多用户访问的共享虚拟协作工具来发布和更新此类交流内容非常有用。只要持续保持内容可见，每个人都能看到谁在提供信息、谁在回应，以及回应的频率和涉及的问题——从而对团队形成全面、开明的认识，并据此调整自己的行为。.

“我们大学”（Université du Nous）正在测试一系列基于不同模型开发的财富指标，这些指标的开发灵感源自让-弗朗索瓦·努贝尔（Jean-François Noubel）关于集体智慧和自由货币的研究成果，并得到了埃蒂安·哈耶姆（Etienne Hayem）的支持。 社交网络上已有许多经过实践检验的应用——最著名的例子是声誉系统（如eBay、拼车网站），这些系统利用星级评分来对用户进行相互评价。.

您可以根据项目的具体需求，通过确定对项目成功至关重要的财富类型，来创建自己的指标。Université du Nous 还提供其财富指标的免费使用权，以帮助人们了解“圈”实践和决策——这些指标可在其网站上打印。.

财富的类别：
- 可识别的财富 ——对我来说什么是有价值的（健康、生命、幸福、空气质量……）。.
- 可识别且可衡量的财富 — 这种财富在某种评分尺度上（例如1–10分）值多少分，类似于拼车或购物网站上的信任/可靠性评分。.
- 可识别、可衡量且可交换的财富 — 商品和服务。.

一系列财富指标（用于“Université du Nous”研讨会）

• 感恩指标 — 用于表达感激之情、道谢，并强调共同度过的美好时光。在群体刚刚形成时即可使用。.
• 识别指示器 — 在小组开始进行圆圈练习后使用，并随着小组圆圈练习的深入而不断深化。.
• "Me to You"（I2U） — "我在你身上看到的是……"这句话写在一张小纸条上，并贴在练习册末尾的"我是……"页面上。.
• 来自中心的消息 — 能够提升团队服务"我们"能力的指标：倾听核心、放手、合作、跳出固有思维框架。.
• 放下"我想要"，拥抱"当下" — 关于提案、修正案和附加价值的指标。.
• 致力于与协调人开展合作 — 突破传统思维模式（"我与我们"）：着重过程产出，传递能滋养核心团队和提案者的情感，具备综合分析与简明表达的能力，并做好会议准备工作。.

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集体决策

共同决策——让每个人都能在决策中看到自己的影子、感到自己的声音被倾听、积极参与其中、对决策负责并支持其落实——是那些通过共享、合作、扁平化治理模式运作的组织的基础。.

有多种方法可用于集体决策；其中最常见的是 共识 以及 同意. 在“我们大学”（Université du Nous），我们开创了“共识管理”的实践。.

共识与同意的区别

共识 — 寻求一致意见（赞成、一致通过）：大家都说"好"。"
- 可能演变为权力博弈：发言者试图动员他人支持自己的主张；其目的是说服对方。.
- 冲突可能会被妖魔化；为了达成共识，差异可能会被抹去。.
- 风险：虽然没人会说"不"，但真正的分歧可能会被掩盖过去。.

同意 — 征询异议（合理、必要的）：没人会说"不"。"
- 辩论的重点在于处理异议；一旦处理完毕，说服对方就不再是目标。.
- 冲突源于对差异的强调；而差异则被视为创造力的源泉。.
- 可以阻止这一进程——但这可能会导致成员（自行）退出。.

它们的共同点： 创造力、倾听少数群体的声音、形成集体决策，以及让每个人的意见都能被倾听和采纳。.

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同意的决定

关于“同意决定”（CD）的关切

根本不存在所谓的100%"正确"决策。一个好的决策，是尊重那些必须承受其后果的人的界限的决策。在圆圈中，只要还有成员持有合理的异议，就不应做出任何决策。 “共识原则”让我们能够探索可能受决策影响者的界限与包容度。我们邀请成员们在组织、其使命以及正在进行的项目框架内，探索自身的界限。共识决策旨在逐一消除所有异议，直至不再存在任何异议。.

反对意见

面对某项提议，圈内成员提出的合理异议有助于界定该圈在追求其目标时所享有的自由——我们的自由止于他人的自由开始之处。环境，甚至组织本身（若将其视为一个生命体），也可能给予或拒绝同意。.

所有异议都是有效的，但在"同意裁决"的框架下，并非所有异议都"合理"。（“合理”一词的含义本身也存在争议。）

什么样的异议才算合理？

在“共识决策”中，只有被认为合理的异议才会得到处理。协调员的职责是帮助当事人提出异议，并检验该异议是否合理——但最终能否认定其合理，只能由提出异议的当事人自己决定。.

在以下情况下，异议是合理的：
- 该论点论证充分，并给出了令人信服的论据。.
- 这表明该提案可能会影响该组织使命的实现。.
- 这表明该提案没有顾及那些不得不受其影响的人的承受能力。.

结果 合理的反对意见要么直接否决该提议，要么通过调动团队的创造力来完善提议，从而使其更臻完善。实际上，合理的反对意见就是一份礼物。.

异议是 不 如果这是基于个人偏好、针对某人、属于个人观点，或者仅仅是另一种提议，那么这种做法是合理的。.

"一个好的决定，是尊重那些必须承受其后果的人的局限性的决定。"

题库——测试异议时的引导者姿态

• 问题到底出在哪里？（可能需要经过几个步骤才能找到问题的症结所在。）
• 这是你的问题，还是整个团队的问题？
• 这怎么会阻止我们做自己想做的事呢？
• （对大家说）还有人持同样的反对意见吗——只是想了解一下？
• 你能举些具体例子说明这到底是个什么问题吗？
• 如果这个提案不存在，你还会提出同样的反对意见吗？（例如"工作量过大"——这可以澄清该反对意见究竟是针对该提案本身，还是与该提案无关。）
• 具体来说，如果你必须把它写下来，你会怎么表达呢？
• 先把你最初的想法放在一边，只关注眼前的事——真正的问题是什么？
• 积极倾听："然后……？"／"呃……？"
• "万能"问题：谁能帮忙解决这个问题？还有谁有什么其他好主意吗？

"道"引导员的姿势： "关爱你的参与者。"你无需对内容负责——要依靠整个小组。练习积极倾听。对需求做出及时回应。能够灵活调整表达方式（提问类型、深入探究的问题、沉默）。用自己的话重述，或请小组中的某位成员重述。珍视每一份分享。 紧扣内容，从而触及内容背后的深层含义。对自己和小组采取"与、内、外"并重的态度。如果你转变为更具指导性的引导者姿态，请向小组说明这一点。.

心态： 尽量着眼于当下——决策只是更大流程中的一步。关键在于向前迈出下一步，哪怕只是微小的一步。 关键在于该决策能否真正付诸实践；在敏捷试行模式下，经过决策测试并收集反馈后，我们就能判断它是否会带来负面影响，并根据这一经验，在新的"当下"对决策进行调整。"

自然界中不存在异议： 自然界中的生态系统平衡基于"共识"原则——生命会适应环境所施加的限制和条件。 一个好的决策会考虑到环境及其各组成部分的承受能力。在一个由相互依存的组成部分构成的系统中，不存在异议的状态可以称为“生态的”，因为它兼顾了所有生物，并致力于增强相互合作。.

经双方同意作出的裁决——程序步骤

1. 倾听中心的声音 — 方法包括“六顶帽子法”、磋商、讨论、开放式论坛、迪士尼法等。问题或提案的主题可由改进小组确定，也可通过征集提案的方式确定。我通过明确表达自己的偏好、局限性和具体想法来促进该中心的运作。.

2. 论证性提案的制定 — 以书面形式提出一份简明、准确且有理有据的提案，并附上支持该提案的论据。.

3. 说明 ——中心问道；提议者回答道。.

4. 反馈 — 我通过各种意见和反馈来丰富这一提议：附加价值、阻力、其他想法、直觉、担忧。.

5. a) 说明 （解释、论证） b) 修正案 (修改——添加或删除) c) 退出 （如果该提议超出讨论范围，请将其删除——"我不确定：未指明"）。.

6. 反对意见 — 对每项异议进行检验：具体、准确、有理有据、不带偏好，且不是另一项提案。.

7. 改进 — 逐一处理异议，保持讨论的开放性，并鼓励集体智慧和创造力。如果提出异议者提出了一个额外观点，就接受它，认为没问题。.

8. 庆祝活动 — 当不再有异议时（包括加赛环节之后）。太棒了！

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经同意的选举

“基于共识的选举”（EBC）面临的挑战

这一过程既能通过协商一致的决定来明确某项角色、职位或职能的责任归属，也能针对同一提案在多个选项中进行选择。与决策过程一样，这是一个分为多个阶段的严谨流程。 没有候选人的选举也是一种凝聚人心、揭示潜在冲突、支持参与者在圈内占据应有位置，以及满足被认可需求的方式。相互信任是其成功的关键——最好是该群体已经对这类方法有一定经验，这样整个过程才能从容地进行。 在没有候选人的选举中，我们投票是"与……一起"，而非"支持或反对"；群体的使命始终是核心关注点。.

范式转变： 在没有候选人的情况下进行选举，促使我们重新审视那种根深蒂固的对"更好"或"最好"的追求。当选者只需能够履行托付给他的使命——即使他并非该领域的最优秀者，也无妨。 其核心理念在于，朝着需要完成的事情再迈进一步。.

任务： 在我们的实践中，一项委任在有人提出重新选举请求之前一直有效——无论是由担任该职位的人，还是该圈子中的任何其他相关人员提出。 这使团队能够保持警觉，避免懈怠和士气低落，重新确认某人是否仍具备胜任能力和积极性，替换那些最终被发现不具备所需技能的人，并让不同的人来尝试该职能（以此培养学徒经验、积累经验并增强集体力量）。.

协商选举——流程步骤

1. 定义角色 — 该职位、其职责、工作范围、责任和任务；任期多长；以及任何条件（财务、时间表等）。.

2. 定义标准 — 用于实现该功能。这些标准可能相互矛盾，也可用于论证。.

3. 投票 — 不进行无记名投票。"我会权衡自己的论点；我可以投给自己一票。"格式："我：……我投给：……"

4. 计数 — 向小组阐述你的选择理由，重点说明该人选具备哪些素质以及为何能完成这项任务。.

5. 更改投票 — 在听取了各种论点后，选民可以将选票投给其他人，并说明改变选择的原因。.

6. 提案 — 向符合条件的参与者征集自发提名；首个提名将进入同意程序。若不再有异议，该人即当选。.

7. 反对意见 — 逐一审查每项反对意见：具体、明确、基于事实、有理有据；不得针对个人，不得基于个人偏好，也不得提出其他替代方案。逐一处理反对意见，保持讨论的开放性，并鼓励集思广益和发挥创造力。向被提名者确认其本人对当选一事并无异议。.

8. 庆祝活动 — 当不再有任何异议时，包括在发放任何奖金之后。干得漂亮！

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“六顶思考帽”法

“六顶帽子”法这种并行思维方法由爱德华·德·博诺博士于1987年提出，旨在优化个人和集体的思维方式。 该方法实施简便，适用于广泛的问题领域（冲突调解、标杆管理、创新等）、各类群体（儿童、活动家、企业领袖）以及多种场景（个人、会议、研讨会、大会、远程工作）。 该方法通过逐步采用不同且互补的思维模式（每种模式均以一顶彩色帽子为象征），对某个主题的思考进行系统化梳理。.

为什么要使用这种方法？

德·博诺指出，我们的思维习惯往往倾向于"意大利面式思维"——不同的思维模式混杂在一起，每个人在每次争论中都体现着一种对立面，这种对立面有时受个人经历、技能、在群体中的地位以及其他内在对立面的影响。 所有这些思维能量对于反思都大有裨益，但正因为它们相互干扰，导致这些能量未能得到充分利用，从而产生紧张感，造成时间和精力的浪费。从长远来看，这些习惯会将个人困在刻板印象中（如“创意先生”、“乐观先生”、“反方代表”），并将群体困在局限性的思维模式里。 “六顶帽子”法通过实践个体与集体的并行思考，鼓励人们觉察并优化每种思维模式中蕴含的价值。使用得越多，切换“帽子”就越轻松，效率也越高。.

如何使用此方法

根据问题，定义一套逻辑连贯的“帽子”——为每顶帽子设定持续时间和核心议题。以蓝色帽子开头和结尾：在开场时，用于阐述框架、目标和流程；在结尾时，用于总结并明确后续步骤。 避免争论——如果我不同意之前的发言，我会提出另一条建议。这本身并不是一种决策方法，但有助于构建提案，并在做出决定前权衡其利弊。.

技巧与窍门
- 该方法强度较大——请勿超过45分钟。.
- 统筹后勤工作，以便在工作流程不受影响的情况下随时捕捉灵感，同时确保之前的贡献仍可查看。.
- 筛选输入内容：仅记录与当前角色相关的想法。.
- 设想两位引导者：一位负责收集和筛选信息，另一位负责提问并引导发言。.
- 建议采用简短且限时的轮换方式——目的不在于面面俱到，而在于获得全方位的视角（每个角色五分钟就足够了）。.
- 在标示一种能量向另一种能量的过渡时，要发挥创造力——可以是音乐音程、一个具象化的角色、一个比喻、一项感官练习，或者实际使用彩色帽子。.
- 与蓝色帽子相融合，并回顾之前各顶帽子的结果。.
- 随着时间的推移，重复、调整或更改训练动作顺序，以节省准备工作并提高训练效果。.

适合经验丰富团队的变体
- 在一次经典的会议中，突然提议大家戴上某种"帽子"，可能会开启新的思考方向——例如：“要不我们现在都戴上黄色帽子，看看会发生什么？”
- 在协作式远程工作中，在就某个项目发表看法时，依次从不同角色角度出发，有助于更轻松地总结要点。.

示例流程——改进现有项目
- [5 分钟] 成功指标和一项定量用户调查。.
- [5 分钟] 不足之处——这个项目中哪些地方做得不够好？
- [5 分钟] 优势——哪些方面做得不错？
- [2 分钟] 直觉告诉我们什么？
- [5 分钟] 新的做事方式。.
- [3 分钟] 根据黑帽、黄帽和红帽的分类，选出最有前景的“绿帽”创意。.
- [5 分钟] 后续行动计划。.

其他应用示例：产生初步想法、在多种方案中进行选择、寻找解决方案、快速评论、战略规划、流程改进、解决问题以及绩效考核。.

参考： 六顶帽子法, 来源：ekopedia.org。.

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治理

治理模式

金字塔式/技术官僚模式 基于集中式结构，涉及对关系的广泛规范化，以及 rigid、compartmentalised 的等级制度。 其自上而下的决策模式遵循泰勒（Taylor）所提出的理论模型，该模型于19世纪末工业革命后被应用于企业——一些学者，如帕特里克·勒马特（Patrick Lemattre），将其描述为一种"机械式"的管理观。 罗伯特·帕潘指出，这种模式被视为威权主义的，其弊端在于"下属"可能会采取顺从的态度，或者歪曲管理者的指导方针。.

社会治理 是一种治理模式，它使任何规模的组织——从一个家庭到一个国家——都能像活的有机体一样运作并实现自我组织。其现代理论基础源于系统理论；其主要目标是培养合作伙伴的共同责任感，并利用集体智慧的力量推动组织取得成功。 该模式由杰拉德·恩登堡（Gerard Endenburg，1933年出生）创立，他是一名荷兰电气工程师，于1968年接管了父亲的公司——恩登堡电气技术公司（Endenburg Elektrotechniek）。 1970年，由于无法承受员工代表委员会中持续不断的冲突，他将公司的重心从经济发展转向组织改进，并基于"任何员工都不应再有合理的反对意见"这一原则，发明了社会治理法。"

霍拉克西 是一种治理组织体系，通过自组织团队的分形结构来分散决策机制。该体系由布莱恩·罗伯逊（Brian Robertson）于2001年在其软件公司Ternary Software提出，旨在构建更敏捷的治理模式。 霍拉克拉理论植根于组织的生存理由，通过确定各种角色，使人们能够为实现这一目标贡献自己的专业知识、技能和潜力。为了满足这一目标的要求，该结构由多个“圈”组成。.

免责声明

治理是一个庞大而复杂的课题，在我们看来，它并不存在可以归结为单一模式或工具的“灵丹妙药”——我们不认为自己能够提供绝对真理或放之四海皆准的解决方案。相反，我们希望探索一个共同的基础，让每个人都能在此基础上共同思考、携手前行。.

所谓"治理"，究竟是指什么？

在任何涉及多人的项目中，治理都是实现共同目标的关键。 长期项目需要我们格外关注工作组织方式——许多优秀的项目之所以失败，正是因为从一开始就没有将内部结构作为核心来考虑。我们往往急于投入实施，直奔目标而去，却没有为通往目标的道路投入足够的时间、精力和资源。.

我们常常忘记，我们个人的问题——恐惧、对控制的渴望、对确定性的追求、对安全感和认可的需求——迟早会在"共同行动"的舞台上相互博弈，从而严重威胁到整个项目。.

如果我们将项目想象成一场大型的团队合作游戏，那么，就像任何游戏一样，我们需要规则——这些关系规则和组织规则能够解答任何团队项目所引发的问题：

• 谁来决定什么？
• 我们该如何在团队内部建立信任和安全感？
• 我们该如何接纳新成员，或者退出这个项目？
• 我们将如何处理冲突？
• 哪些人参与治理并参与决策？
• 我们可以将那些给项目带来风险的人排除在外吗？
• 我们是如何做出决策的？
• 我们如何召开会议——会议类型、参与人员以及召开原因是什么？
• 具体由谁负责什么？我们该如何落实这些决定？

信任："共同做事"的基石"

共同治理首先是一个信任的问题——"放手／把握"：
- 信任他人，信任他们做事的方式——放下希望他人像我一样行事的念头。.
- 相信生活——接纳事物本来的样子，让集体解决方案自然浮现，放下控制的欲望。.
- 相信自己——专注于自己的感受，保持冷静和坚定，当直觉指引我前进时，就顺从它。.

个人姿势

除了构成治理技术层面的工具和模型之外，这种机制所引导我们培养的个人心态，才是超越既有思维定式、迈向全新、共同创造的范式的真正关键——我们要找到一种方法，让自我中那些控制欲强、充满恐惧、胆怯或善于操纵的方面，无法对他人或项目施加控制。.

在决定实行权力共享之前需要考虑的问题：
- 我是否愿意为了让另一种愿景浮现，而放弃自己的项目，或者放弃自己的"想要"？
- 我是否已经准备好放弃坚持走我认为应该走的那条路，转而选择另一条路，而不是我最初想要的那条？
- 我工作主要是为了确保这个项目能够继续存在，还是为了打造一个在我之后也能持续发展下去的事物？

权力与责任：一枚硬币的两面

共同治理邀请我们探索另一种关系形式——即个体之间以及组织各圈层之间平等的关系，这种关系中没有人支配，也没有人被支配。它关乎在权力中寻找力量 与, ，而不是权力 over. 无条件地接受这种力量，也意味着要完全承担随之而来的责任。.

共同治理

为了真正建立项目的共同治理机制，并提高其可持续发展的可能性，我们建议该团体配备相应的工具和空间，让每个人都能通过参与决策——这些决策将直接影响他们的生活——来行使自己的权力。.

共同治理的关键

演变
- 改善内在姿态
- 重新审视自己
- 观察自我（元视角）

打造"我们"
- 共同行动与共同生活
- 发掘天赋
- 认识自己的自我
- 主权
- 放手
- 听力
- 保密性
- 合作
- 合作社负责人/支持者
- 友善与尊重

共同制定安全协议
- 人际关系框架
- 感应工艺
- 退出进程
- 排除流程
- 冲突管理流程
- 调节紧张情绪

选择决策流程
- 提升决策艺术
- 同意
- 经一致同意选举产生
- 经双方同意作出的决定

界定由谁来决定什么
- 分配角色
- 界定角色的目的
- 明确职责
- 界定对域名的管辖权

圈的结构
- 提名一名主持人
- 推选一名秘书
- 提名一个代表链接
- 选择引线

引领组织发展
- 生命有机体模型
- 存在意义
- 敏捷性（感知与调整）
- 动态流程
- 此时此地
- 下一个小步骤

— 来自“我们大学”（Université du Nous）的共同治理建立要诀

共同制定安全协议

为了在长期的群体互动中保持良好运作，在互信的基础上开展工作，并全情投入、全力以赴，我们需要一个安全的基础。 我们通过提高意识，并用语言表达出每个人为了感到安全所需要什么，来共同营造这种安全感。这需要每个人承担起责任。并不存在适用于所有情况的理想安全协议——以下内容基于我们在“我们大学”（Université du Nous）的经验，仅作为一种观点，而非绝对真理。.

安全协议 由每位参与者都同意遵守的基本准则构成，旨在满足我们对明确边界的需求——在此边界内，我们无论是个体还是集体，都能完全自由地拓展。 理想情况下，这些规则是由参与者共同制定的，通常融合了人际关系、法律和财务等多个方面，这使得制定过程既是一项复杂的任务，本身也是一种引人入胜的集体实践——通过这种实践，我们敢于探索敏感话题，并共同构建"我们"。"

如果试图从一开始就对一切下定义，那将是一个错误——相反，我们制定的规则必然会随着项目的推进而不断演变。.

免责声明： 安全协议：
- 这并不能使该项目万无一失或毫无问题。.
- 不会系统性地规范群体内的人类行为——制定规则和限制本身并不能防止自愿或非自愿的违规行为。.
- 并非旨在避免冲突或消除差异，而冲突与差异恰恰是群体进化的最丰富源泉。.
- 请制定一份文件，供大家在解决争议或审议违规行为时参考。.
- 请让团队更轻松地穿越冲突区域，而不是绕道而行——团队需要冲突来提供动力和活力，从而保持生机和创造力。.

制定安全协议的建议
- 它应由创始成员和/或首批参与者共同创建。.
- 它应该随着团队的发展而不断演变。.
- 该方案应由该团体/组织的所有成员予以确认。.
- 任何认为有必要提出异议的成员都应有权对此提出质疑。.

关于共同治理安全协议可能包含的内容，以下是一些建议：

• 决策过程 ——我们该如何做出决策？
• 关于我们彼此之间关系的基礎信息 ——我们该如何沟通？我们该如何处理冲突？
• 一种接纳他人的方法 ——我们如何欢迎新成员？接纳新成员或加入本组织需要满足哪些条件或要求？
• 一种离开的方式 ——一旦加入，如何才能既保障自身安全，又维护团队利益，安全地退出团队？从一开始就应明确，退出始终是可能的，相关条款应事先明确界定。.
• 一种排除的方法 ——如果某人给组织带来了风险，我们该如何避免或应对这种情况，或者引导其离开？这通常需要经过几个步骤，而将其排除在群体之外是最后一步。.

本组织的宗旨

如果我们将一个组织视为一个有生命的系统，那么它的目的就可以被理解为它的人生使命——它诞生的原因，以及它为何在世界上不可或缺且独一无二。 换言之，这就是它的“DNA”。为了认清组织的宗旨并帮助其显现出来，成员们可以探讨以下问题：该组织为世界带来了怎样的独特功能或服务？如果它消失了，世界会失去什么？

在让集体目标浮现的过程中值得思考的几点

构建共同体
1. 我想什么，我是什么——表达我个人的渴望与热情，感受自己希望将精力投入何处，甚至是我人生的意义所在。.
2. 我们的愿望——一个群体在寻求共同点、为集体的创建或发展构想共同愿景时的表达。.

通往人生目标的道路
1. 我的感受——调动我直觉、情感和敏感的一面，以加深我对个人或组织使命的认同感。.
2. 我们的感受——倾听圆圈的中心，倾听"我们"，努力聆听组织向我们传达的信息，搁置"我想"的念头，专注于集体。.
3. 我们所观察到的——解读具体、实际的迹象和数据：不是关于我们个人身份的事实，而是对组织发展至关重要的那些信息。.

圆之间的关系

组织内部创建的每个子圈都通过一条双向链接与创建它的圈相连：

• "(《世界人权宣言》) 主链接 由创建该子圈的圈的领导者任命。该角色在子圈创建时即被分配。.
• "(《世界人权宣言》) rep（代表）链接 由该分圈经一致同意选举产生，代表该分圈在其所属的创建该分圈的主圈中行使职权。.

圈内所有成员均可在圈内担任经选举产生的职务。一名成员可以担任不同的职务，但“首席联络人”不得同时担任“协调人”或“代表联络人”的职务。.

主链接——由最近的上层圆圈的主链接选定

• 明确该组织的战略、优先事项和行动计划，以最佳方式落实其使命。.
• 将人员分配到圆圈所定义的角色中。.
• 评估担任某职位的人员是否与该职位相匹配。.
• 将可用的资源分配给该团体，尤其是资金。.
• 协调、激励并指导担任各类职务的人员，以提升其履行职责和完成团队任务的能力。.
• 陪伴、协助并支持圈内所有积极参与的成员。.
• 对组织整体情况保持全局视野，并时刻警惕可能出现的矛盾。.
• 态度：善于提问；不替他人做决定；尊重其他角色的自主权和主权；促进沟通与联系。.
• 承担该圈子运作所需的、未分配给特定角色的任何职责（行动要点），并填补任何空缺的角色。.

代表链接——经协商任命

下层圈子的代表，进入上层圈子；作为平等成员之一在上层圈子中就座。从而提升了双向信息传递的质量和顺畅度。.

在他们自己的圈子里：
- 定义并制定用于衡量该圈层绩效的指标。.
- 识别圈内可能需要提请上级圈注意的矛盾。.

上圈中：
- 对该圈子的运营状况及其可持续性表示肯定，并提供相关信息。.
- 是领导者的盟友和制衡力量——并非与之对抗，而是通过发挥制衡作用来实现平衡。.
- 承载着该圈子的精神，并时刻关注圈内其他角色之间的紧张关系。.

践行敏捷

"计划与控制"在许多组织中仍然是占主导地位且无处不在的方法，它给人一种完全掌控、安全且舒适的感觉——"我们不会遇到任何坏事，一切都已规划妥当。"这种感觉虽然令人安心，却可能导致源于恐惧的错误幻觉和预期。.

实际上，我们必须应对一个瞬息万变的世界。 意料之外的事件和阻碍迫使我们形成一种以当下为中心的动态应对方式。"感知与调整"邀请我们捕捉当下的"张力"，并根据新出现的现实调整决策。这可能会带来一种不适感和不确定感，但它有助于我们对当前现实做出有意识、清醒的回应。.

在这种管理风格下，组织以动态且敏捷的方式运作——注重当下，倾听各种信号，并保持适应性。决策、执行、评估/反馈以及通过新决策进行重新调整，这些环节形成了一个定期循环。.

动态转向
- 以组织的宗旨为中心，而非以个人为中心。.
- 基于实际数据的决策。.
- 循序渐进地调整方向。.
- 寻求务实的决策，而非"最佳"方案。.
- 做出一些小决定并迅速付诸实施。.
- 把决定拖到最后一刻。.
- 在实施一段时间后，随时重新审视任何主题，循环进行“尝试—检查—回顾—调整”的过程。.
- 从"预测与控制"转向"感知与调整"。"

圆作为一种有机结构
- 既有边界，也有目的。.
- 在其边界内进行自组织，以实现其目标。.
- 自主构建治理结构。.
- 通过动态的操作流程开展工作。.
- 较大的圈层可能包含更专业的子圈层。.
- 主链接将较大的圆与子圆连接起来；反向链接则将子圆连接回较大的圆。.

"计划是无价的，但计划本身却毫无用处。"——丘吉尔

水平性与垂直性

打个比方：横向性关乎过程；纵向性关乎结果。在组建一个团体时，会构建出一个横向的"我们"，其中决策由大家共同作出——在一个单一的圈子里，每个"我"都在平等的状态下体验着自身的主权。 受社会治理法（sociocracy）启发的流程，尤其是“共识决策”，能够促进沟通的顺畅并强化这种主权形式，从而构建起一个令人安心的框架，为合作提供支持。然而，一个仅关注横向维度的集体可能会耗费大量时间，而对效率的追求则可能促使组织向纵向发展。.

我们大多数人都曾经历过某种荒谬或痛苦的"垂直性"——几千年来，我们的社会一直呈等级制，权力及其滥用早已交织在一起，"支配型权力"机制一直占据主导地位。人们很容易因此走向另一个极端，选择彻底的“水平性”。 从20世纪60年代开始，许多另类倡议曾致力于对抗垂直关系的滥用，但其中许多后来又对“仅仅”采用水平化方式感到失望。生态治理旨在融合两者的精华。 例如，主要的垂直行为者（主导环节）是通过水平协商、经由共识任命产生的。垂直性既可能意味着对权威的顺从——在旧范式中是盲目且不负责任的——也可能意味着信任——在权力共享的新愿景中，则是清醒且负责任的。.

信任是此类组织的核心关键词：信任他人，信任相互关联的角色，相信他们会完成自己的任务，从而使我也能完成我的任务；相信我们每个人所做的事都是一种独立的共同创造，这些创造将以流畅而有力的方式各就其位，共同服务于我们所选择的目标。 被赋予某个角色的人——无论是经选举产生还是被任命——在该角色内拥有自主权。垂直结构允许在无需征询其他角色意见的情况下做出某些决定；担任该角色的人可以自行决定是否征询他人意见。将垂直与水平结构相结合，便能够探索另一种权力分享的方式。.

防止权力滥用的保障机制体现在横向层面：在各圈层和子圈层内，基于共识的管理及其他参与式方法仍在持续运作。 在整个组织中，能量自上而下流动——因为子圈的职责由上层圈界定——并通过代表联络人回流至上层圈；代表联络人的职责是上报信息，并在上层圈中拥有提出异议的权利。代表联络人由其所代表的子圈通过共识选举产生。 （注："子圈"并不意味着"不重要"——该名称仅反映其是由现有角色演变而来的。）任何权力滥用问题都可以在适当的场合作为矛盾点提出。缺乏垂直性，特别是在大型团体中，可能会导致决策延误并阻碍行动。.

共同治理的陷阱

• 每个人都决定一切。.
• "这是流程的问题。"
• "这是主持人的错。"
• 仁政专制。.
• "要自主！"这一箴言"
• 有必要检验一下我能力的极限。.
• 过早地开放治理。.
• 相信它会很快卖出去。.
• 将工具与实践混为一谈。.
• 在等价性与合同关系之间取得平衡。.
• "这太费时间了。"
• 咨询小组被个人问题所主导。.

关于避免陷阱的一些建议

权力分享 — 创始人必须首先深刻理解“分享权力”的含义，并怀有真诚、由衷的意愿去践行这一点。在启动项目时将权力集中于核心，起初看似简单，但一旦产生退缩的念头，就会导致团队分崩离析。权力可以授予，但无法收回。.

接受你必须为此投入这一事实 — 制定和实施治理机制需要时间、精力和资金。请不要犹豫，去接受相关工具的培训。虚心接受指导——在这类工作中，避免因个人自尊心受挫而产生抵触情绪，需要借助经验丰富的外部视角和指导，这样团队才能克服阻力与障碍，实现这些新的互动方式所要求的深刻变革。.

工具并不能让我们幸福 — 虽然有许多有效且强大的工具可以用来规范我们的工作，但它们无法取代人的因素。不过，这些工具确实有助于约束和规范我们的自我，从而促进态度的真正转变。.

敏捷性与演进 — 治理及其规则必须随着项目的发展不断演进。将协议变成一成不变的教条，这与共同治理背道而驰——一个明确的协议演进流程本身就应成为治理体系的一部分。 不要追求那种能预见所有未来问题的"完美"决策；高质量的治理应保持敏捷，并能适应途中遇到的任何情况。.

治理服务于项目 — 将治理视为目的本身也是一种误区。治理的存在是为了服务于项目，而不是相反。共同治理可能会沦为个人发展的工具，而非推动项目发展的手段。.

这并不适合所有人 — 这种流程并不适合所有人；有些人可能更愿意退出该项目。.

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附录

联系方式

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Webo-图书-影视作品目录

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- 埃克哈特·托勒，, 当下的力量, 《J'ai Lu》，2009年

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• 另一个自我 — 通过游戏进行合作 — compagnie-alterego.com
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• IGI — 霍拉克西（Holacracy）培训机构 — igipartners.com
• 伊莎贝尔·德普拉 — 与自己和他人合作 — isabelledesplatsformation.com
• 改善 — 一步一个脚印地改变世界 — kaizen-magazine.com
• 马蒂娜·范·迪茨胡伊岑 — 默剧、肢体剧和木偶戏 — martinevanditzhuyzen.nl
• 网络工具 — 通过互联网工具支持合作实践 — outils-reseaux.org
• Symba — 共生经济 / 法兰西岛地区共享繁荣的货币模式 — symba.co
• TaoVillage — 合作式个人成长游戏 — taovillage.com
• Terr'Eveille / 瓦隆-布鲁塞尔过渡组织 — 可重复利用的资源共享、项目组织、地区咨询、参与式方法 — 参见托马斯·沃尔夫（Thomas Wolff），thomas-wolff.fr
• Zoupic （埃蒂安·哈耶姆）——关于财富与货币的研究——zoupic.com