Ein Kreis ermöglicht es uns

Kooperative und auf Zusammenarbeit ausgerichtete Räume statt wettbewerbsorientierter Räume zu schaffen. Zuhören, Dialog und Kreativität zu fördern. Entscheidungen und Projekte gemeinsam zu gestalten – durch einen Prozess, der die Entwicklung kollektiver Intelligenz begünstigt.

In einem Kreis arbeiten

Der Schwerpunkt liegt auf Koproduktion und gemeinsamer Gestaltung, und es werden Rahmenbedingungen geschaffen, die die Einbindung jedes Einzelnen fördern. Dies fördert den freien Austausch von Ideen, erleichtert den Wissensaustausch, bereichert die Erfahrungen, stärkt das Engagement und festigt die Verbindungen zwischen den Beteiligten.

Es eröffnet einen Raum für persönliche Veränderung, der unter anderem auf der Entwicklung von Vertrauen in sich selbst, in andere und in den Prozess basiert. Jedes in einem Kreis anwesende Ego wird mit Grenzen und Herausforderungen konfrontiert, hat aber gleichzeitig die Möglichkeit, die Veränderung, die wir in der Welt sehen möchten, direkt zu erleben. Jeder Einzelne, der als ähnlich und anders, als Einzigartiges und als Teil des Ganzen anerkannt wird, ist eingeladen, seine Energie in den Dienst der Organisation zu stellen, mit der er gemeinsame Werte teilt. Individuelle Beiträge werden dann als Beitrag zum Gemeinwohl gewürdigt.

Funktionsprinzipien des Kreises – Vereinbarungen

Kreisvereinbarungen schaffen einen strukturierten und sicheren Rahmen, in dem sich jeder frei äußern kann. Die Vereinbarung ist nicht starr – sie wird bestätigt und kann von jedem angefochten werden. Sie kann sich weiterentwickeln und ändern, wenn sich aus den Reflexionen und Erfahrungen des Kreises neue Bedürfnisse ergeben.

Raum

Das Treffen im Kreis ermöglicht es jedem Teilnehmer, eine gleichberechtigte (nicht-hierarchische) Position einzunehmen und die Initiative gemeinsam zu ergreifen. Die Teilnehmer sitzen um einen Mittelpunkt herum; Tische sind nur dann sinnvoll, wenn Notizen gemacht werden müssen. In der Mitte kann eine Kerze oder ein anderes Symbol platziert werden, das einen Arbeitsraum symbolisiert, in dem eine besondere Haltung des Zuhörens und der Kommunikation gefragt ist.

Ein Ritual

An der Université du Nous nutzen wir verschiedene ausgewählte Rituale, um bestimmte Bedeutungen zu symbolisieren. Ein Beispiel dafür ist das Aufstellen einer Kerze in der Mitte eines Kreises. Diese Kerze dient als Erinnerung und als Einladung an alle, sich mit ihrem höheren Selbst zu verbinden, um mit der Gruppe zusammenzuarbeiten, den Moderator zu unterstützen und dem gemeinsamen Ziel zu dienen. Wie wir es formulieren: "Wir haben keinen anderen Gegner als uns selbst" und "Unser Ego versteckt sich dort, wo wir es am wenigsten erwarten." Es lädt uns ein, uns mit dem Besten in uns zu verbinden. Vor allem sollen unsere Rituale nicht dogmatisch sein – jede Gruppe wird ermutigt, ihre eigenen Rituale zu entwickeln und ihrem "Tun" durch die Symbolisierung gemeinsamer Werte Struktur zu verleihen.

Mitglieder des Kreises

Um einen effizienten Arbeitsbereich zu gewährleisten, ist es unerlässlich, dass ein Kreis einen Moderator und ein Sekretärin für seine Sitzungen.

Der Moderator (im Rahmen des Zustimmungsverfahrens gewählt)

Stellt sicher, dass der Kreis die von der Organisation festgelegten Governance-Regeln und operativen Prozesse einhält.

• Bereitet die Sitzung gemeinsam mit dem Sekretär vor; eröffnet und schließt die Sitzung.
• Trägt dazu bei, dass Besprechungen zügig vorankommen, indem die Einhaltung des Ablaufs sichergestellt wird.
• Sorgt für einen geregelten Ablauf der Sitzung, hält den Austausch in Gang und stellt sicher, dass jeder zu Wort kommt.
• Lenkt das Gespräch wieder in die richtige Richtung.
• Überprüft erneut, wie die Gruppe zu ihrer Grundenergie zurückfindet, wobei sie sich des Ziels und des Hier und Jetzt bewusst bleibt.
• Vermeidet Diskussionen und Kommentare "außerhalb des Prozesses".
• Gewährleistet eine neutrale und diplomatische Haltung.

Der Sekretär (im Rahmen des Zustimmungsverfahrens gewählt)

Stärkt die interne Unternehmensführung des Circles, indem die Einhaltung der Aufbewahrungspflichten sichergestellt wird.

• Sorgt für eine gute Organisation der Circle-Treffen – Termin, Zeitplan und Ort werden den Mitgliedern im Voraus mitgeteilt.
• Bereitet die Sitzungen mit dem Moderator vor.
• Sorgt für die Einhaltung der Regeln im Kreis und ist für die Protokollführung und Zeitnahme zuständig.
• Erstellt ein Protokoll über alle Beschlüsse, die in den Circle-Sitzungen gefasst wurden.
• Erstellt Berichte, archiviert sie und sendet sie an die Mitglieder.
• Passt die Steuerung des „Updates Circle“ mithilfe geeigneter Tools an.
• Tritt im Falle von Streitigkeiten über unterschiedliche Auslegungen der Unternehmensführung als Schlichter auf.
• Übernimmt die Moderation, wenn der Moderator dazu nicht in der Lage ist (z. B. wegen Krankheit) oder eine Teilnehmerrolle übernommen hat.

Mitglieder des Kreises

• Dienen Sie der gemeinsamen Aktivität.
• Versuchen Sie, die Regeln des Kreises zu beachten und sich gegenüber dem Moderator und dem Protokollführer kooperativ zu verhalten, indem Sie sich auf die am besten geeignete Weise einbringen, um den Erfolg der Sitzung zu gewährleisten.

Körperhaltung

Die Bedeutung einer guten Körperhaltung

Oft erwarten wir von unseren Arbeitsinstrumenten, dass sie wundersame Lösungen für unsere Probleme liefern. Unsere Praxis und Erfahrung haben gezeigt, dass Instrumente zwar nicht alle Antworten liefern können, aber dennoch Hinweise auf die verborgenen Schwierigkeiten innerhalb unserer Gruppen oder Organisationen geben.

Die von uns angewandten Entscheidungsprozesse und Methoden der kollektiven Intelligenz haben Erkenntnisse zutage gefördert, die innerhalb von Organisationen normalerweise nicht zum Ausdruck kommen. Daher ist es wichtig, den Fokus nicht nur auf die technische Beherrschung des Prozesses zu legen, sondern auch auf die Einstellungen der Menschen, die ihn anwenden.

Eine kooperative Haltung und ein positives Auftreten erfordern von jedem von uns einen optimalen Beitrag, wobei offen die Frage gestellt wird: Was kann ich von mir geben, um unsere gemeinsame Mission zu verwirklichen – in Bezug auf dieses Thema, bei diesem Treffen?

Eine Aufforderung an jeden Einzelnen von uns, unsere individuelle Einstellung zu verbessern, ist unserer Erfahrung nach eines der Schlüsselelemente für die Fähigkeit einer Gruppe, zu wachsen, sich zu stärken und sich selbst zu erhalten. Freiwillige individuelle Anstrengungen in diese Richtung heben eine Gruppe auf eine höhere Ebene, genauso wie die kollektive Bewusstseinsbildung als Katalysator wirkt, der den Einzelnen zur persönlichen Selbstreflexion anregt.

Elemente, die beim Kreis-Training helfen:
- Konzentrieren Sie sich auf den Sachverhalt.
- Sprich klar und einfach.
- Bringen Sie die für die Gruppe wichtigsten Informationen zum Ausdruck.
- Setzen Sie auf eine möglichst authentische Kommunikation.
- Übernehmen Sie persönliche Verantwortung für das, was während der Visiten geäußert wird, bei denen Meinungen oder Kommentare ausgetauscht werden.

Wir können diese Haltung sowohl als Mitglieder des Kreises als auch als Moderator*in bzw. Protokollführer*in verkörpern. In diesen Unterlagen finden Sie Vorschläge, wie Sie im Rahmen der verschiedenen beschriebenen Prozesse eine kooperative Haltung und einen kooperativen Kommunikationsstil fördern können.

Die Vergabe des Rederechts

Der Moderator legt die Reihenfolge fest, in der die Teilnehmer nacheinander das Wort ergreifen. Die Wortmeldungen können reihum im Kreis erfolgen oder "offen" sein, sodass spontane Beiträge möglich sind ("Popcorn").

Während einer Gesprächsrunde, bei der jeder nacheinander zu Wort kommt
- Die Rede verläuft im Uhrzeigersinn.
- Jeder Teilnehmer kommt der Reihe nach zu Wort.
- Wenn ein Teilnehmer nichts zu sagen hat oder noch nicht bereit ist, kann er passen – am Ende der Runde erhält er dann erneut die Gelegenheit dazu.

Während einer offenen Drehung ("Popcorn")
- Jeder erhält das Wort, wann immer er es in Anspruch nehmen möchte.
- Wenn ein Teilnehmer spricht, richtet er seine Worte an die Mitte des Kreises.
- Der Teilnehmer signalisiert, dass er fertig ist, indem er beispielsweise sagt: "Ich bin fertig" oder "Ich habe alles gesagt, was ich sagen wollte."
- Dann ist ein anderer Teilnehmer an der Reihe.

Das Ende der eigenen Rede ankündigen

Wenn man mit einem Satz wie "Ich bin fertig" abschließt, wird allen klar, dass das Wort nun wieder in der Mitte liegt und die nächste Person an der Reihe ist. Dies markiert zudem das Ende eines Gedankens und trägt dazu bei, eine endlose Anhäufung von Begründungen zu vermeiden.

Kommunikation im Kreis

Anhören

In einem Kreis verbringen die Teilnehmer oft mehr Zeit mit Zuhören als mit Reden. Während des Austauschs übt sich jeder im aktiven Zuhören – durch Fragen stellen und Umformulieren –, um andere besser zu verstehen oder ihnen dabei zu helfen, ihre Gedanken zu vertiefen. Dies trägt dazu bei, einen eher induktiven Fragestil zu vermeiden.

Sich äußern – aus sich heraus und über sich selbst sprechen
- Das "Du" ist entscheidend. Jeder Teilnehmer spricht über sich selbst und darüber, wie er Dinge und andere Menschen empfindet, und drückt dabei seine Gefühle oder Reaktionen so wertfrei wie möglich aus.
- Jede Person spricht über ihre direkten Erfahrungen, Gefühle, Emotionen und Reaktionen und vermeidet dabei Projektionen oder Interpretationen. Wenn man von einer starken Emotion überwältigt wird, kann man dies äußern und sich Zeit nehmen, um über eine Antwort nachzudenken, anstatt impulsiv zu reagieren.

Sich an die Gruppe wenden, nicht an eine bestimmte Person

Wenn wir in einem Kreis sprechen, richten wir unsere Worte an die Gruppe, um die Diskussion und Reflexion zu bereichern – dabei stellen wir das Gesagte in den Mittelpunkt des Kreises, anstatt es an einen bestimmten Teilnehmer zu richten. Indem wir niemandem konkret antworten, vermeiden wir endlose Debatten und fruchtlose Gegensätze.

Klar und bewusst sprechen
- Jeder versucht, sich klar auszudrücken und so einfach wie möglich zu sprechen.
- Die Rede sollte prägnant und auf den Punkt gebracht sein, damit sie nicht zu viel Raum einnimmt.
- Die Teilnehmer vermeiden es, zu viel zu reden, sich einzumischen, wenn sie nicht an der Reihe sind, oder sich zu wiederholen.
- Das Gesagte wird als eine Perspektive und nicht als absolute Wahrheit angesehen. Jeder bringt seine Sichtweise, seine Überzeugungen und seine Zweifel ein und bereichert den Kreis durch seinen einzigartigen Beitrag.
- Manchmal ist es notwendig, erst einmal tief durchzuatmen, in sich hineinzuhorchen und einen Schritt zurückzutreten, bevor man spricht. Die Teilnehmer des Kreises sollten nicht zögern, einen Moment der Stille zuzulassen, um den eigenen Ausdruck zu unterstützen. Jeder bleibt zentriert und so weit wie möglich losgelöst von Emotionen und Ego.

Zu entwickelnde Haltungen und Fertigkeiten

Proaktiv statt reaktiv handeln
- Ein aktiv Der Teilnehmer nimmt sich die Zeit, seine Sichtweise zu ergründen und zu erkennen, formuliert sie dann wohlüberlegt und teilt sie dem Kreis mit, ohne dabei übermäßig positive oder negative Emotionen einzubringen.
- A reaktiv Ein Teilnehmer reagiert spontan auf einen emotionalen Impuls, wenn er in seinen Überzeugungen, Glaubenssätzen oder Werten angesprochen wird.

Dem Zentrum zuhören

Dem Zentrum zuzuhören bedeutet, aufmerksam darauf zu achten, was sich jenseits der individuellen Äußerungen aus der Gruppe herausbildet. Wenn jeder seine eigene Wahrheit vertritt und niemand die Wahrheit – dann wird der Kreis dadurch bereichert, dass jeder einen Aspekt der Lösung für das im Mittelpunkt stehende Problem beiträgt. Dem Zentrum zuzuhören bedeutet, die eigene (möglicherweise abweichende) Sichtweise loszulassen und zu versuchen zu erkennen, wie unterschiedliche Ideen dem gemeinsamen Ziel dienen können – offen zu bleiben für das, "was sich richtig anfühlt", sobald es sich abzeichnet, aktiv und präzise mitzuwirken und dabei zu helfen, die gemeinsame Gestaltung zu klären und zu bereichern.

Etappen auf dem Weg zur Konvergenz

1. Auf den Boden der Tatsachen zurückkommen — Eine Phase der Konzentration und Entspannung, die so lang oder kurz sein kann, wie es sich angemessen anfühlt: die Gedanken leeren, ruhig atmen, sich nach innen konzentrieren. Die Moderatorin schlägt als Startsignal auf einen Gong und regelt die Zeit bis zum Beginn der "Wettervorhersage", wobei sie einschätzt, wie viel Zeit die Gruppe benötigt. Wenn die Gruppe unkonzentriert oder abgelenkt wirkt, kann hier mehr Zeit eingeräumt werden. Falls aufgrund der Dringlichkeit der anstehenden Themen Ängste bestehen, kann die Moderatorin dies ansprechen, bevor die Erdungsübung beginnt.

2. Wettervorhersage — Der einleitende Gruppen-Check-in. Er bildet eine Art Puffer zwischen der vorherigen Aktivität, die jeder Teilnehmer noch in sich trägt, und dem bevorstehenden Treffen. Je nach innerem Befinden bietet dies die Gelegenheit, eigene emotionale, körperliche und geistige Empfindungen in Worte zu fassen sowie die inneren Zustände anderer wahrzunehmen und anzunehmen – eine Art 'Einstimmung", bevor das "Konzert" beginnt. Es handelt sich dabei nicht um einen Raum zur Erforschung von Emotionen oder zur Regulierung von Gefühlen und ist in der Regel kurz und prägnant.

3. Einvernehmliche Entscheidung — Zeit, die darauf verwendet wird, dem Zentrum in Bezug auf ein Thema oder ein Projekt sowie die damit verbundenen Entscheidungen zuzuhören und dabei den Prozess des „Management-by-Consent“ zu durchlaufen.

4. Wiedergutmachung — Ein wichtiger Abschlussmoment, um ein Gespür dafür zu bekommen, wie es allen geht, bevor sie gehen, und eine Gelegenheit, das Treffen zu bewerten. Es ist wichtig, sowohl auf jedes "Ich" als auch auf das "Wir" zu hören. Für den Moderator ist dies ein aussagekräftiger Anhaltspunkt, um seine eigene Arbeit, die Energie im Kreis und die Tendenz für zukünftige Treffen einzuschätzen. Die Restitution wird manchmal genutzt, um "Bomben" platzen zu lassen – also Dinge, die zuvor aus Zeitmangel oder aus Angst, sie auszusprechen, nicht gesagt werden konnten. Es ist besser, Gefühle nicht bis zu diesem Zeitpunkt unausgesprochen zu lassen, da dies bei den Teilnehmenden, die kein Recht mehr auf eine Antwort haben, Wut, Frustration oder Angst hervorrufen kann. Der Moderator kann beobachten, wenn Menschen Schwierigkeiten haben, verborgene Gefühle auszudrücken, und dies bei zukünftigen Treffen berücksichtigen, indem er bestimmte Personen zum Sprechen auffordert. Das nächste Treffen kann auch damit eröffnet werden, dass eine "Bombe" aus der Restitution aufgegriffen und in eine offene Diskussion eingebracht wird. Wie beim Tao-Spiel ist es vorzuziehen, dass der Moderator die Sitzung mit eigenen Worten abschließt, um das Ende des Treffens zu signalisieren.

Das Drama-Dreieck (Karpman)

Im Jahr 1968 leistete Stephen Karpman diesen Beitrag zur Transaktionsanalyse, die von Eric Berne (1950–1970) entwickelt wurde.

Was ist das Karpman-Dreieck?

Wenn eine Situation im Zusammenhang mit zwischenmenschlichen Beziehungen entsteht und ich mir meiner Absichten nicht ausreichend bewusst bin, kann ich Teil des Karpman-Dreiecks werden – auch "Konfliktdreieck" oder "Drama-Dreieck" genannt. Es handelt sich dabei um ein Beziehungsmuster, das sowohl unglücklich als auch ineffizient ist und in dem ich an jeder Ecke des Dreiecks eine Rolle einnehme – Opfer, Verfolger, Retter –, wobei ich mich mit einer Rolle identifiziere, bevor ich zu einer anderen wechsle, sobald auch mein Partner die Rolle wechselt. Die drei Rollen sind:

• Der Verfolger — "Ich habe recht." Er hält den anderen für abartig.
• Das Opfer — "Ich bin unschuldig." Er empfindet den anderen als unterdrückend oder erdrückend.
• Der Retter — "Ich bin der Weltverbesserer." Er hält den anderen für unfähig.

Das erste Merkmal, das allen drei Rollen gemeinsam ist: Die Verantwortung für die eigene Situation wird auf den anderen abgewälzt. Indem ich dem anderen die "Schuld" zuschreibe, vermeide ich es, Verantwortung dafür zu übernehmen, mich selbst zu ändern. Innerhalb eines Gruppenkreises oder als Koordinator schadet das Einnehmen einer dieser Rollen meiner eigenen Autonomie und der der anderen – ich verliere den Bezug zu Freundlichkeit und meinen tatsächlichen Verantwortlichkeiten und schwäche die Kooperationsfähigkeit der Gruppe. Die Ausübung individueller Selbstbestimmung beruht darauf, dieses Muster zu erkennen und daran zu arbeiten, die Rollen in ein "Dreieck der Gewinner" (oder "Dreieck der Prinzipientreuen/Würdigen") umzuwandeln.

Der „Ich“-Verfolger

Beschreibung: Ich verlasse mich auf Regeln, Normen, Verpflichtungen und Rechte; ich halte mich für im Recht; ich bin wütend.

Maßnahmen: Ich verhalte mich stolz, autoritär, dominant und frustriert – ich dränge mich anderen auf und glaube, ich sei ihnen überlegen. Ich sage zum "Opfer" in meinem Gegenüber: "Du respektierst nicht …, du verrätst …, du bist schuldig…", und zum Retter im anderen: „Das steht dir nicht zu…, du bist zu nett…“. Ich habe als Kind gelernt, dass man Aufmerksamkeit bekommt, wenn man einen Fehler macht.

Umgang mit Konflikten: Ich dominiere, ich habe recht, ich mache dem anderen Schuldgefühle. Die Regeln, mit denen ich Macht über den anderen ausübe, sind widersprüchlich, starr, sinnlos, schwer oder gar nicht anzuwenden und demütigend.

Das „Ich-Opfer“

Es gibt zwei Typen: das „Ich-Opfer“, das unbedingt seine Unfähigkeit zum Ausdruck bringen will, seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, und nach einem Retter ruft, sowie das unterdrückte oder rebellische „Ich-Opfer“, das unter Ungerechtigkeit leidet und nach einem Verfolger ruft.

Beschreibung: Ich leugne meine persönliche Verantwortung und spiele meine Fähigkeiten herunter; ich halte mich für unschuldig; ich fühle mich machtlos und schäme mich, und neige zu Depressionen.

Maßnahmen: Ich verhalte mich pessimistisch, unglücklich, masochistisch und passiv; ich übernehme keine Verantwortung und gebe immer anderen die Schuld. Als Kind habe ich gelernt, dass ich Mitleid wecken und hilflos sein muss, um geliebt zu werden und Aufmerksamkeit zu bekommen.

Umgang mit Konflikten: Unberechenbar, je nach meiner Stimmung – "Nichts, was ich tue, wird es wieder in Ordnung bringen", "Die Zeit wird alles lösen". Mein Verhalten, Macht über den anderen auszuüben, ist nachlassend, impulsiv, unverantwortlich, defätistisch und verwirrt.

Der „Me-Rescuer“

Das ist die einfachste Rolle, die man spielen kann – die gesellschaftlich am meisten akzeptierte. Ich leugne die Realität der Regeln anderer, um das Gefühl zu haben, dass ich existiere, anerkannt werde und geliebt werde.

Beschreibung: Ich halte mich für gut; ich habe Schuldgefühle.

Maßnahmen: Ich verhalte mich abhängig, unterdrückt, zurückhaltend und geduldig, weiche Konflikten aus und suche nach einer Lösung, die allen gefällt. Ich benehme mich, als wäre ich verantwortungsbewusster als die anderen, übernehme zu viele Aufgaben und helfe, ohne darum gebeten zu werden. Als Kind habe ich gelernt, dass ich, um geliebt zu werden, viel für andere tun muss.

Umgang mit Konflikten: Ich habe das Gefühl, dass ich unbedingt alles regeln muss, um es allen recht zu machen, und fühle mich für Dinge verantwortlich, die nichts mit mir zu tun haben. Die "Hilfe", die ich aufzwinge, um Macht über andere auszuüben, entspricht nicht meiner Rolle, übersteigt meine Fähigkeiten, ist ein Opfer, um das niemand gebeten hat, und ich gebe dabei mein Bestes.

Das Dreieck der Gewinner

Der Übergang vom Konfliktdreieck zum „Dreieck der Gewinner“ bedeutet, jede alte Rolle zugunsten ihres gesünderen Gegenstücks zu vermeiden:

• In einer Partnerschaft vermeidet der „Retter“ bzw. das „Opfer“ die Rolle des „Verfolgers“ – wir lernen, uns auf gesunde Weise durchzusetzen.
• In einer „Retter-Verfolger“-Beziehung vermeidet man die Rolle des Opfers – wir lernen, uns auf unsere Verletzlichkeit einzulassen.
• In einer Opfer-Täter-Beziehung wird die Rolle des Retters vermieden – wir entwickeln Gefühle der Sorge.

Erste Ebene: Wenn ich bemerke, dass andere auf mein eigenes Verhalten reagieren (eine komplementäre Rolle einnehmen), muss ich dies zunächst akzeptieren – ein Teil von mir fühlt sich ängstlich, machtlos oder verlassen, weil er Sicherheit, Handlungsfreiheit oder Liebe braucht. Das ist ganz natürlich. Akzeptieren bedeutet, sich bewusst zu sein; sich bewusst zu sein bedeutet, sich ändern zu können.

Zweite Ebene: Der Weg zum „Dreieck der Gewinner“ bedeutet, sich Gefühlen der Verletzlichkeit, der Sorge und der Durchsetzungskraft zu öffnen – herauszufinden, welche Art von Partnerschaft ich tendenziell eingehe und welche Rolle ich vermeide, um die richtige positive Einstellung zu finden.

Dritte Ebene: Um das Konfliktdreieck aufzulösen, nehme ich neue Verhaltensweisen an, um meine Bedürfnisse zu erfüllen – Verhaltensweisen, die angemessen, effizient und gesund für mich selbst und die Gruppe sind:

• Wenn ich das Ich-Verfolger, dann werde ich zum Me-Regulator (Kooperationsleiter) — mich an Regeln orientieren, die flexibel, nützlich und schützend sind (Bedürfnis: Sicherheit).
• Wenn ich das Ich – Opfer, dann werde ich zum Me-Free (Held) — meine Fähigkeiten auf kreative, spontane, eigenverantwortliche, realistische und klare Weise einzusetzen (Bedürfnis: Handlungsfreiheit).
• Wenn ich das Ich-Retter, dann werde ich zum Me-Coach (kooperativer Helfer) — im Rahmen meiner Möglichkeiten handeln, aus Freude daran, auf eine konkrete Bitte hin, und anderen ihren Teil überlassen (Bedürfnis: Anerkennung).

Werkzeuge

Indikatoren für Wohlstand – Mehr Reichtum schaffen!

In unserer Gesellschaft wird "Reichtum" sehr oft auf ein wirtschaftliches Konzept beschränkt, das mit dem Austausch von Gütern und Dienstleistungen verbunden ist und durch Geld ausgedrückt wird. Dieses Verständnis kann den enormen Reichtum an Eigenschaften, Ressourcen und Fähigkeiten, den jeder Mensch mitbringt, nicht vollständig erfassen. Diese individuellen Reichtümer lassen sich zwar ausdrücken und manchmal auch messen, aber sie lassen sich nicht tauschen – weshalb Indikatoren entwickelt wurden, um diese "Mehrwerte" zu erfassen, zu messen und auszudrücken."

Jede Organisation sollte versuchen, den ihr innewohnenden Reichtum zu pflegen, der ihrer Daseinsberechtigung dient. Ob durch die Entwicklung von Fähigkeiten oder durch das Erkennen und Wertschätzen von Verhaltensweisen – Reichtumsindikatoren sind "Spurenelemente", die Aufschluss über die Reichtümer geben, die es zu pflegen gilt, damit jeder dazu beitragen kann, die Organisation in vollem Umfang zu beleben. Hier geht es nicht um "Leistungspunkte", die von einer dritten Partei vergeben werden – es geht um konkretes, formuliertes Feedback zwischen Mitgliedern einer Gruppe, die auf Augenhöhe zusammenarbeiten und zum wesentlichen Reichtum, zum Leben und zur Entwicklung der Gruppe beitragen.

Diese Vorgehensweise stärkt den Zusammenhalt und das Engagement für ein gemeinsames Ziel. Sie fördert die individuelle Weiterentwicklung im Dienste des kollektiven Handelns. Im Laufe der Zeit entsteht durch den regelmäßigen Austausch darüber, was das Team motiviert, eine gemeinsame Unternehmenskultur, die dazu führt, dass bestimmte Verhaltensweisen erkannt und wertgeschätzt werden.

Ein solcher Austausch lässt sich sinnvoll mithilfe gemeinsamer virtueller Arbeitswerkzeuge mit Mehrfachzugriff veröffentlichen und aktualisieren. Wenn dieser Austausch stets sichtbar bleibt, kann jeder sehen, wer Beiträge leistet und wer darauf reagiert, wie oft und zu welchen Themen – so entsteht ein umfassendes, fundiertes Bild der Gruppe, und jeder kann sein Verhalten entsprechend anpassen.

Die „Université du Nous“ testet eine Reihe von Wohlstandsindikatoren, die auf der Grundlage verschiedener Modelle entwickelt wurden. Inspiriert wurden sie durch Beiträge von Jean-François Noubel zu kollektiver Intelligenz und freien Währungen und werden von Etienne Hayem unterstützt. In sozialen Netzwerken gibt es viele bewährte Anwendungen – die bekanntesten Beispiele sind Bewertungssysteme (eBay, Mitfahrzentralen), die Sternbewertungen nutzen, um Nutzer gegeneinander zu bewerten.

Sie können Ihre eigenen Indikatoren entsprechend den spezifischen Anforderungen Ihres Projekts erstellen, indem Sie die Art von Reichtum ermitteln, die für dessen Erfolg entscheidend ist. Die „Université du Nous“ bietet zudem die kostenlose Nutzung ihrer Reichtumsindikatoren an, um Menschen dabei zu helfen, mehr über die Praxis der Kreise und die Entscheidungsfindung zu erfahren – diese stehen auf ihrer Website zum Ausdrucken bereit.

Vermögenskategorien:
- Erkennbare Reichtümer — was mir wichtig ist (Gesundheit, Leben, Glück, Luftqualität ...).
- Erkennbare und messbare Reichtümer — wie viel ein solcher Reichtum auf einer Skala (z. B. 1–10) wert ist, ähnlich wie bei Vertrauens- oder Zuverlässigkeitsbewertungen auf Mitfahr- oder Einkaufsplattformen.
- Identifizierbare, messbare und austauschbare Reichtümer — Waren und Dienstleistungen.

Eine Reihe von Wohlstandsindikatoren (verwendet in den Workshops der „Université du Nous“)

• Dankbarkeitsindikator — um Dankbarkeit auszudrücken, sich zu bedanken und gemeinsame schöne Momente hervorzuheben. Wird verwendet, sobald sich eine Gruppe zu bilden beginnt.
• Erkennungsanzeige — wird eingesetzt, sobald die Gruppe beginnt, im Kreis zu arbeiten, und wird vertieft, je weiter die Kreisarbeit der Gruppe voranschreitet.
• "Me to You" (I2U) — "Was ich in dir wiedererkenne" steht auf einem Zettel, der an der Seite "Ich bin" am Ende des Arbeitshefts angeheftet ist.
• Bericht aus dem Zentrum — Indikatoren dafür, was die Fähigkeit der Gruppe stärkt, dem "Wir" zu dienen: auf das Zentrum hören, loslassen, Zusammenarbeit, über den Tellerrand hinausschauen.
• Das "Ich will" loslassen zugunsten des "Was ist" — Indikatoren für Vorschläge, Änderungsanträge und Mehrwert.
• Verpflichtung zur Zusammenarbeit mit dem Moderator — Über traditionelle Denkweisen hinausgehen ("Ich in uns / Ich in wir"): Hervorhebung der Prozessergebnisse, Vermittlung von Gefühlen, die das Zentrum und den Initiator stärken, die Fähigkeit, Zusammenfassungen zu erstellen und sich prägnant auszudrücken, sowie die Vorbereitung von Sitzungen.

Kollektive Entscheidungsfindung

Gemeinsame Entscheidungsfindung – bei der sich jeder in der Entscheidung wiederfindet, sich gehört fühlt, aktiv mitwirkt, sich dafür verantwortlich fühlt und deren Umsetzung unterstützt – ist ein Eckpfeiler von Organisationen, die durch eine gemeinsame, kollegiale und horizontale Führung gesteuert werden.

Es gibt verschiedene Methoden zur Unterstützung der kollektiven Entscheidungsfindung; die gängigsten sind Konsens und Zustimmung. An der Université du Nous haben wir das Prinzip der einvernehmlichen Führung etabliert.

Unterschiede zwischen Konsens und Zustimmung

Konsens — Einigung anstreben (positiv, einstimmig): Alle sagen "Ja"."
- Kann zu Machtspielen führen: Ein Redner versucht, andere für seine Sache zu gewinnen; das Ziel ist es, zu überzeugen.
- Konflikte können verteufelt werden; Unterschiede können ausgeblendet werden, um einen Konsens zu erzielen.
- Risiko: Niemand sagt "nein", aber echte Meinungsverschiedenheiten können übertüncht werden.

Einwilligung — nach Einwänden fragen (vernünftig, notwendig): Niemand sagt "nein"."
- Im Mittelpunkt der Debatte steht die Behandlung eines Einwands; sobald dieser geklärt ist, geht es nicht mehr darum, zu überzeugen.
- Konflikte entstehen durch das Bekenntnis zur Verschiedenheit; Unterschiede werden als Quelle der Kreativität betrachtet.
- Es ist möglich, den Vorgang zu blockieren – allerdings besteht dabei die Gefahr, dass ein Mitglied (sich selbst) ausschließt.

Was sie gemeinsam haben: Kreativität, das Eingehen auf die Stimmen von Minderheiten, die Herbeiführung einer gemeinsamen Entscheidung sowie die Gewährleistung, dass jeder gehört und berücksichtigt wird.

Entscheidung durch Konsens

Die Bedenken hinsichtlich der Einwilligungsentscheidung (CD)

Es gibt keine 100%-"richtige" Entscheidung. Eine gute Entscheidung ist eine, die die Grenzen derjenigen respektiert, die mit ihren Konsequenzen leben müssen. In einem Kreis sollte keine Entscheidung getroffen werden, solange ein Mitglied noch einen berechtigten Einwand hat. Die Regel des Konsenses ermöglicht es uns, die Grenzen und die Toleranz derjenigen auszuloten, die von der Entscheidung betroffen sein könnten. Die Mitglieder sind dazu eingeladen, ihre eigenen Grenzen im Verhältnis zu denen der Organisation, ihres Auftrags und des laufenden Projekts auszuloten. Die Entscheidungsfindung im Konsens zielt darauf ab, alle Einwände nacheinander auszuräumen, bis keiner mehr übrig bleibt.

Einwände

Wenn ein Vorschlag vorliegt, tragen die von den Kreismitgliedern vorgebrachten vernünftigen Einwände dazu bei, die Freiheit abzugrenzen, über die der Kreis bei der Verfolgung seines Ziels verfügt – unsere Freiheit endet dort, wo die Freiheit anderer beginnt. Auch die Umwelt und sogar die Organisation selbst (als lebender Organismus betrachtet) können ihre Zustimmung erteilen oder verweigern.

Alle Einwände sind berechtigt, aber nicht alle sind im Rahmen der einvernehmlichen Entscheidung "vernünftig". (Was "vernünftig" bedeutet, ist an sich schon umstritten.)

Was macht einen Einspruch begründet?

Bei der einvernehmlichen Entscheidung werden nur Einwände berücksichtigt, die als begründet angesehen werden. Die Aufgabe des Moderators besteht darin, der Person dabei zu helfen, ihren Einwand zu formulieren, und zu prüfen, ob dieser begründet ist – letztendlich kann dies jedoch nur die Person selbst entscheiden, die den Einwand vorbringt.

Ein Einspruch ist begründet, wenn:
- Es ist gut begründet und enthält überzeugende Argumente.
- Daraus geht hervor, dass der Vorschlag die Erfüllung des Auftrags des Kreises beeinträchtigen könnte.
- Das zeigt, dass der Vorschlag die Grenzen derjenigen nicht berücksichtigt, die damit leben müssen.

Ergebnis: Ein berechtigter Einwand führt entweder dazu, dass der Vorschlag gänzlich verworfen wird, oder dazu, dass er durch die Kreativität der Gruppe verbessert wird. Ein berechtigter Einwand ist im Grunde genommen ein Geschenk.

Ein Einwand ist nicht angemessen, wenn es auf einer Präferenz beruht, sich gegen die betreffende Person richtet, eine persönliche Meinung darstellt oder einfach nur ein weiterer Vorschlag ist.

"Eine gute Entscheidung ist eine, die die Grenzen derjenigen respektiert, die damit leben müssen."

Die Fragenbank – Haltung des Moderators beim Testen von Einwänden

• Wo liegt das Problem eigentlich? (Es kann einige Schritte erfordern, bis man zum Kern der Sache vordringt.)
• Ist das ein Problem für dich oder für die Gruppe?
• Inwiefern würde uns das daran hindern, das zu tun, was wir tun wollen?
• (An die Gruppe) Teilt noch jemand diesen Einwand – nur so zur Information?
• Haben Sie konkrete Beispiele dafür, inwiefern dies ein Problem darstellt?
• Wenn es diesen Vorschlag nicht gäbe, hättest du dann immer noch denselben Einwand? (Z. B. "Arbeitsüberlastung" – so lässt sich klären, ob sich der Einwand tatsächlich auf den Vorschlag bezieht oder unabhängig davon besteht.)
• Wie würdest du das konkret ausdrücken, wenn du es aufschreiben müsstest?
• Lass deine ursprüngliche Idee einmal beiseite und schau dir einfach an, was direkt vor dir liegt – was ist das eigentliche Problem?
• Aktives Zuhören: "Und…?" / "Ähm…?"
• Die "Joker"-Frage: Wer kann mir dabei helfen? Wer hat noch eine Idee, die vielleicht weiterhilft?

Die Haltung des "Tao"-Moderators: "Lieben Sie Ihre Teilnehmer." Sie sind nicht für den Inhalt verantwortlich – verlassen Sie sich auf die Gruppe. Üben Sie sich im aktiven Zuhören. Gehen Sie auf Bedürfnisse ein. Seien Sie in der Lage, den Tonfall zu variieren (Fragenarten, tiefgreifende Fragen, Schweigen). Formulieren Sie um oder bitten Sie jemanden aus der Gruppe, etwas umzuformulieren. Schätzen Sie alles, was geteilt wird. Bleibe mit den Inhalten verbunden, um eine Verbindung zu dem herzustellen, was dahinter liegt. Nimm gegenüber dir selbst und der Gruppe eine Haltung des "mit, in und außerhalb" ein. Wenn du in eine eher lenkende Moderatorenrolle wechselst, teile dies der Gruppe mit.

Geisteshaltung: Versuchen Sie, die Situation im Hier und Jetzt so gut wie möglich zu betrachten – die Entscheidungsfindung ist ein Schritt innerhalb eines größeren Prozesses. Es geht darum, den nächsten kleinen Schritt nach vorne zu machen. Wichtig ist, dass die Entscheidung dann auch tatsächlich umgesetzt wird; im Sinne einer agilen Pilotlogik können wir nach dem Testen der Entscheidung und dem Sammeln von Feedback erkennen, ob sie schädlich ist, und sie auf der Grundlage dieser Erfahrung im neuen "Hier und Jetzt" überarbeiten."

In der Natur gibt es keinerlei Einwände: Das Gleichgewicht der Ökosysteme in der Natur beruht auf dem Prinzip der Übereinstimmung – das Leben passt sich den von seiner Umwelt auferlegten Grenzen und Bedingungen an. Eine gute Entscheidung berücksichtigt die Belastbarkeit der Umwelt und ihrer Bestandteile. Das Fehlen von Einwänden in einem System aus miteinander verflochtenen Teilen kann als "ökologisch" bezeichnet werden, da es alle Lebewesen berücksichtigt und auf eine verstärkte gegenseitige Zusammenarbeit hinwirkt.

Einvernehmliche Entscheidung – Verfahrensschritte

1. Dem Zentrum zuhören — Zu den Methoden gehören die „Sechs-Hüte-Methode“, Beratungen, Diskussionen, offene Foren, die Disney-Methode usw. Das Thema des Problems oder des Vorschlags kann von einer Verbesserungsgruppe oder im Rahmen eines Aufrufs zur Einreichung von Vorschlägen festgelegt werden. Ich trage zur Belebung des Zentrums bei, indem ich meine Vorlieben, Grenzen und konkreten Ideen zum Ausdruck bringe.

2. Entwicklung eines fundierten Vorschlags — schriftliche Darlegung eines einfachen, präzisen und fundierten Vorschlags samt begründenden Argumenten.

3. Erläuterung — fragt das Zentrum; der Antragsteller antwortet.

4. Feedback — Ich bereichere den Vorschlag mit Meinungen und Reaktionen: Mehrwert, Widerstände, andere Ideen, Intuitionen, Ängste.

5. a) Erläuterungen (erklären, begründen) b) Änderungen (ändern – hinzufügen oder entfernen) c) Rücktritt (Den Vorschlag entfernen, wenn er nicht zum Thema der Debatte gehört – "Ich weiß es nicht: nicht näher bezeichnet").

6. Einwände — Prüfe jeden Einwand: konkret, präzise, begründet, ohne Bevorzugung und nicht als alternativer Vorschlag.

7. Verbesserungen — Gehen Sie Einwände nacheinander durch, halten Sie die Diskussion offen und fördern Sie kollektive Intelligenz und Kreativität. Wenn der Einwender einen zusätzlichen Punkt anführt, akzeptieren Sie diesen als berechtigt.

8. Feierlichkeiten — wenn keine Einwände mehr vorliegen (auch nach der Bonusrunde). Bravo!

Wahl durch Zustimmung

Die Herausforderungen der Wahl durch Zustimmung (EBC)

Dieser Prozess ermöglicht eine einvernehmliche Entscheidung über die Übertragung der Verantwortung für eine Rolle, eine Position oder eine Funktion und bietet zudem die Möglichkeit, zwischen mehreren Optionen für denselben Vorschlag zu wählen. Ähnlich wie die Entscheidungsfindung handelt es sich um einen strengen, mehrstufigen Prozess. Eine Wahl ohne Kandidaten ist zudem eine Möglichkeit, Menschen zusammenzubringen, verborgene Konflikte aufzudecken, einen Teilnehmer dabei zu unterstützen, seinen rechtmäßigen Platz im Kreis einzunehmen, und das Bedürfnis nach Anerkennung zu fördern. Gegenseitiges Vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg – es ist vorteilhaft, wenn die Gruppe bereits über Erfahrungen mit solchen Methoden verfügt, damit der Prozess in ruhiger Atmosphäre durchgeführt werden kann. Bei einer Wahl ohne Kandidaten stimmen wir "mit" statt "für oder gegen"; die Mission der Gruppe bleibt dabei im Mittelpunkt.

Paradigmenwechsel: Eine Wahl ohne Kandidaten zu praktizieren, lädt uns dazu ein, die altbekannte Suche nach dem "Besseren" oder "Besten" zu überdenken. Die gewählte Person muss lediglich in der Lage sein, den ihr anvertrauten Auftrag zu erfüllen – es spielt keine Rolle, ob sie die Beste auf ihrem Gebiet ist. Es geht darum, einen Schritt weiter in Richtung dessen zu gehen, was getan werden muss.

Der Auftrag: In unserer Praxis gilt ein Mandat so lange, bis ein Antrag auf Wiederwahl gestellt wird – entweder von der Person, die das Amt innehat, oder von einer anderen betroffenen Person aus dem Kreis. Dies ermöglicht es der Gruppe, wachsam zu bleiben, Trägheit und Demotivation zu vermeiden, erneut zu überprüfen, ob jemand noch kompetent und motiviert ist, jemanden auszuwechseln, der sich als nicht qualifiziert erweist, und die Funktion mit verschiedenen Personen auszuprobieren (wodurch Lernen, Erfahrung und kollektive Stärke gefördert werden).

Wahl durch Zustimmung – Verfahrensschritte

1. Die Rolle definieren — die Stelle, ihre Aufgaben, den Tätigkeitsbereich, die Zuständigkeiten und Aufgaben; die Dauer der Tätigkeit; sowie etwaige Bedingungen (finanzieller Art, zeitlicher Art usw.).

2. Kriterien festlegen — zur Erfüllung der Funktion. Kriterien können widersprüchlich sein und zur Argumentation herangezogen werden.

3. Abstimmung — keine geheime Abstimmung. "Ich denke über meine Argumente nach; ich kann für mich selbst stimmen." Format: "Ich: … Ich stimme für: …"

4. Zählen — Begründe deine Wahl vor der Gruppe und hebe dabei die Eigenschaften und Gründe hervor, warum die ausgewählte Person die Aufgabe erfüllen könnte.

5. Stimmen wechseln — Nachdem ein Wähler die verschiedenen Argumente angehört hat, kann er seine Stimme auf einen anderen Kandidaten übertragen und dabei den Grund für diesen Wechsel darlegen.

6. Vorschlag — Aufruf zur Einreichung eines spontanen Vorschlags unter den wahlberechtigten Teilnehmern; der erste Vorschlag durchläuft das Zustimmungsverfahren. Liegen keine weiteren Einwände vor, ist die Person gewählt.

7. Einwände — Prüfen Sie jeden Einwand: konkret, präzise, sachlich, begründet; nicht gegen die Person gerichtet, keine Vorzugsentscheidung, kein Alternativvorschlag. Gehen Sie die Einwände nacheinander durch, halten Sie die Diskussion offen und fördern Sie kollektive Intelligenz und Kreativität. Vergewissern Sie sich bei der nominierten Person, dass sie keine Einwände gegen ihre eigene Wahl hat.

8. Feierlichkeiten — wenn keine Einwände mehr vorliegen, auch nicht nach etwaigen Zuschlägen. Bravo!

Die „Sechs-Denk-Hüte“-Methode

Das parallele Denken nach der „Sechs-Hüte“-Methode wurde 1987 von Dr. Edward de Bono entwickelt, um das individuelle und kollektive Denken zu optimieren. Sie ist einfach umzusetzen und lässt sich auf eine Vielzahl von Themen (Konfliktbewältigung, Benchmarking, Innovation ...), Gruppen (Kinder, Aktivisten, Führungskräfte) und Kontexte (Einzelarbeit, Besprechungen, Workshops, Konferenzen, Remote-Arbeit) anwenden. Sie strukturiert das Nachdenken über ein Thema durch die schrittweise Anwendung verschiedener, sich ergänzender Denkweisen, die jeweils durch einen farbigen Hut symbolisiert werden.

Warum sollte man diese Methode anwenden?

De Bono stellte fest, dass unsere Denkgewohnheiten zum "Spaghetti-Denken" neigen – verschiedene Denkweisen vermischen sich, wobei jede Person in jeder Diskussion eine Polarität verkörpert, die manchmal durch die persönliche Geschichte, Fähigkeiten, die Position in der Gruppe und andere innere Polaritäten geprägt ist. All diese Energien sind für die Reflexion nützlich, doch da sie sich gegenseitig behindern, werden sie nicht ausreichend genutzt und führen zu Spannungen, Zeitverschwendung und Energieverschwendung. Langfristig können diese Gewohnheiten Einzelpersonen in Archetypen (Herr Kreativ, Herr Optimistisch, Herr Advocatus Diaboli) und Gruppen in einschränkende Denkweisen gefangen halten. Die Sechs-Hüte-Methode fördert das Bewusstsein für den in jeder Denkweise verborgenen Wert und dessen Optimierung, indem individuelles und kollektives paralleles Denken geübt wird. Je häufiger sie angewendet wird, desto einfacher und produktiver wird der Wechsel der Hüte.

So wenden Sie diese Methode an

Definieren Sie entsprechend der Problemstellung eine logische Abfolge von „Hüten“ – legen Sie für jeden die Dauer und die Kernfragen fest. Beginnen und enden Sie mit dem blauen Hut: zu Beginn, um den Rahmen, die Ziele und den Ablauf darzulegen; am Ende, um eine Zusammenfassung zu geben und die nächsten Schritte zu verdeutlichen. Vermeiden Sie Debatten – wenn ich mit einem vorherigen Beitrag nicht einverstanden bin, bringe ich stattdessen einen anderen ein. Dies ist an sich keine Entscheidungsmethode, kann aber dabei helfen, einen Vorschlag auszuarbeiten und dessen Vor- und Nachteile abzuwägen, bevor eine Entscheidung getroffen wird.

Tipps & Tricks
- Die Methode ist sehr anstrengend – die Dauer sollte 45 Minuten nicht überschreiten.
- Organisiere die Logistik so, dass Ideen spontan festgehalten werden können, ohne den Arbeitsfluss zu beeinträchtigen, und dass frühere Beiträge weiterhin sichtbar bleiben.
- Eingaben filtern: Nur Ideen festhalten, die für den aktuellen „Hut“ relevant sind.
- Stellen Sie sich zwei Moderatoren vor: einen, der Informationen sammelt und filtert, und einen anderen, der Fragen stellt und den Redebetrag regelt.
- Bevorzugen Sie kurze, zeitlich begrenzte Sequenzen – das Ziel ist nicht, alles ausführlich zu behandeln, sondern sich einen Rundumblick zu verschaffen (fünf Minuten pro Rolle können ausreichen).
- Seien Sie kreativ, wenn es darum geht, den Übergang von einer Energie zur nächsten zu markieren – sei es durch ein musikalisches Intervall, eine visualisierte Figur, eine Metapher, eine Sinnesübung oder echte farbige Hüte.
- Fassen Sie die Ergebnisse der vorherigen „Hüte“ zusammen und beziehen Sie sich dabei auf den „blauen Hut“.
- Wiederholen, passen Sie die Abläufe im Laufe der Zeit an oder ändern Sie sie, um Vorbereitungsaufwand zu sparen und das Training zu verbessern.

Varianten für erfahrene Gruppen
- Bei einem klassischen Meeting kann die unerwartete Aufforderung, eine bestimmte Rolle einzunehmen, neue Denkanstöße geben – z. B.: "Was wäre, wenn wir jetzt alle unsere gelben Hüte aufsetzen und schauen, was passiert?"
- Bei der kollaborativen Fernarbeit erleichtert es die Zusammenfassung, wenn man bei der Erörterung eines Projekts die verschiedenen Rollen nacheinander durchgeht.

Beispielablauf – Verbesserung eines bestehenden Projekts
- [5 Min.] Erfolgsindikatoren und eine quantitative Nutzerbefragung.
- [5 Min.] Lücken – Was funktioniert bei diesem Projekt nicht so gut?
- [5 Min.] Vorteile – was funktioniert gut?
- [2 Min.] Was sagt uns die Intuition?
- [5 Min.] Neue Vorgehensweisen.
- [3 Min.] Wählen Sie anhand der schwarzen, gelben und roten Hüte die vielversprechendste „grüne“-Idee aus.
- [5 Min.] Aktionsplan für die nächsten Schritte.

Weitere Anwendungsbeispiele: Entwicklung erster Ideen, Auswahl zwischen Alternativen, Ermittlung von Lösungen, kurze Anmerkungen, strategische Planung, Prozessoptimierung, Problemlösung und Leistungsbeurteilung.

Quelle: Die Sechs-Hüte-Methode, aus fr.ekopedia.org.

Führung

Governance-Modelle

Das pyramidenförmige / technokratische Modell basiert auf zentralistischen Strukturen, die eine umfassende Kodifizierung von Beziehungen sowie eine starre, in Kompartimente unterteilte Hierarchie beinhalten. Seine Top-down-Entscheidungsfindung folgt dem Modell, das von Taylor theoretisiert und nach der industriellen Revolution Ende des 19. Jahrhunderts auf Unternehmen angewendet wurde – von einigen Autoren, wie beispielsweise Patrick Lemattre, als "mechanische" Sichtweise des Managements beschrieben. Robert Papin merkt an, dass dieser Ansatz als autoritär gilt, mit dem Nachteil, dass "Untergebene" darauf reagieren könnten, indem sie eine unterwürfige Haltung einnehmen oder die Vorgaben der Führungskräfte verzerren.

Soziokratie ist eine Führungsform, die es einer Organisation jeder Größe – von einer Familie bis hin zu einem Land – ermöglicht, sich wie ein lebender Organismus zu verhalten und sich selbst zu organisieren. Ihre moderne Grundlage stammt aus der Systemtheorie; ihr vorrangiges Ziel ist es, die gemeinsame Verantwortung der Partner zu fördern und die Kraft der kollektiven Intelligenz für den Erfolg der Organisation zu nutzen. Entwickelt wurde sie von Gerard Endenburg (geb. 1933), einem niederländischen Elektrotechniker, der 1968 das Unternehmen seines Vaters, Endenburg Elektrotechniek, übernahm. Im Jahr 1970, überwältigt von anhaltenden Konflikten im Betriebsrat, verlagerte er den Schwerpunkt des Unternehmens von der wirtschaftlichen Entwicklung hin zur organisatorischen Verbesserung und erfand die soziokratische Methode auf der Grundlage, dass es "keine begründeten Einwände mehr vonseiten der Mitarbeiter geben sollte"."

Holokratie ist ein organisatorisches Führungssystem, das Entscheidungsmechanismen über eine fraktale Struktur aus selbstorganisierten Teams verteilt. Es wurde 2001 von Brian Robertson in seinem Softwareunternehmen Ternary Software entwickelt, um eine agilere Unternehmensführung zu ermöglichen. Die holokratische Theorie basiert auf dem Daseinszweck der Organisation und identifiziert die Rollen, durch die Menschen ihr Fachwissen, ihre Fähigkeiten und ihr Potenzial für diesen Zweck einbringen. Um den Anforderungen dieses Zwecks gerecht zu werden, besteht die Struktur aus Kreisen.

Haftungsausschluss

Governance ist ein umfangreiches und komplexes Thema, das unserer Ansicht nach keine Wunderlösung bietet, die sich auf ein einziges Modell oder Instrument reduzieren lässt – wir glauben nicht, dass wir absolute Wahrheiten oder allgemeingültige Rezepte liefern können. Stattdessen möchten wir Gemeinsamkeiten ausloten, auf deren Grundlage alle gemeinsam nachdenken und voranschreiten können.

Was verstehen wir unter "Governance"?

Bei jedem Projekt, an dem mehrere Personen beteiligt sind, ist die Projektsteuerung entscheidend, um die Voraussetzungen für das Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu schaffen. Bei langfristigen Projekten muss besonders darauf geachtet werden, wie wir unsere Arbeit organisieren – viele großartige Projekte scheitern, weil interne Strukturen von Anfang an nicht im Mittelpunkt standen. Wir neigen dazu, uns vorschnell in die Umsetzung zu stürzen und direkt auf das Ziel zuzusteuern, ohne Zeit, Energie und Ressourcen für den Weg dorthin aufzuwenden.

Wir vergessen oft, dass unsere persönlichen Probleme – Ängste, Kontrollbedürfnis, Gewissheiten, das Bedürfnis nach Sicherheit und Anerkennung – früher oder später im Rahmen des "gemeinsamen Handelns" miteinander in Konflikt geraten und das Projekt ernsthaft gefährden.

Wenn wir uns unser Projekt als ein großes, gemeinschaftliches Teamspiel vorstellen, dann brauchen wir – wie bei jedem Spiel – Regeln: die zwischenmenschlichen und organisatorischen Regeln, die Antworten auf die Fragen geben, die jedes Gruppenprojekt aufwirft:

• Wer entscheidet was?
• Wie schaffen wir Vertrauen und Sicherheit innerhalb der Gruppe?
• Wie können wir Neulinge einbinden oder das Projekt verlassen?
• Wie werden wir mit Konflikten umgehen?
• Wer ist an der Unternehmensführung beteiligt und nimmt an der Entscheidungsfindung teil?
• Können wir jemanden ausschließen, der das Projekt gefährdet?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie gestalten wir unsere Besprechungen – welche Art, mit wem und warum?
• Wer genau macht was? Wie setzen wir unsere Beschlüsse um?

Vertrauen: der Grundstein für das "gemeinsame Handeln"

Gemeinsame Führung ist in erster Linie eine Frage des Vertrauens – "Loslassen / Festhalten":
- Anderen vertrauen, ihrer eigenen Art, Dinge zu tun – den Wunsch loslassen, dass andere so handeln, wie ich es tun würde.
- Vertrauen ins Leben – akzeptieren, was einfach ist, gemeinsame Lösungen entstehen lassen, das Bedürfnis nach Kontrolle loslassen.
- Vertrauen in mich selbst – mich auf meine Gefühle konzentrieren, ruhig und entschlossen bleiben und meiner Intuition folgen, wenn sie mir einen Weg weist.

Körperhaltung des Einzelnen

Über die Werkzeuge und Modelle hinaus, die die technische Seite der Governance ausmachen, ist die persönliche Haltung, zu deren Entwicklung uns dieser Mechanismus anregt, ein echter Schlüssel dazu, unsere Prägungen zu überwinden und uns auf neue, gemeinsam geschaffene Paradigmen zuzubewegen – einen Weg zu finden, damit die kontrollierenden, ängstlichen, schüchternen oder manipulativen Facetten unseres Egos keine Macht über andere oder das Projekt erlangen können.

Fragen, die man sich stellen sollte, bevor man sich zur Machtteilung verpflichtet:
- Bin ich bereit, mein eigenes Projekt oder mein "Ich möchte" zugunsten der Entfaltung einer anderen Vision aufzugeben?
- Bin ich bereit, den Kampf dafür aufzugeben, dorthin zu gehen, wo wir meiner Meinung nach hingehen sollten, und stattdessen einen anderen Weg einzuschlagen als den, den ich ursprünglich wollte?
- Arbeite ich hauptsächlich daran, den Fortbestand dieses Projekts zu sichern, oder daran, etwas aufzubauen, das auch über meine Zeit hinaus Bestand hat?

Macht und Verantwortung: zwei Seiten derselben Medaille

Gemeinsame Führung lädt uns dazu ein, eine andere Form der Beziehung zu erkunden – eine Beziehung der Gleichwertigkeit zwischen den Einzelpersonen und zwischen den Kreisen der Organisation, in der niemand dominiert oder dominiert wird. Es geht darum, Stärke in der Macht zu finden. mit, statt Macht über. Diese Macht bedingungslos anzunehmen bedeutet auch, die damit verbundene Verantwortung voll und ganz zu übernehmen.

Gemeinsame Leitung

Um eine gemeinsame Entscheidungsfindung für ein Projekt tatsächlich zu etablieren und dessen Nachhaltigkeit zu fördern, empfehlen wir der Gruppe, sich mit Instrumenten und Räumen auszustatten, die es allen ermöglichen, ihre Mitbestimmungsrechte auszuüben, indem sie an Entscheidungen mitwirken, mit deren Folgen sie dann leben müssen.

Schlüsselelemente der gemeinsamen Unternehmensführung

Sich weiterentwickelnd
- Verbesserung der inneren Körperhaltung
- Sich selbst neu einschätzen
- Sich selbst beobachten (Metaperspektive)

Ein "Wir" schaffen"
- Gemeinsam etwas unternehmen und zusammen sein
- Angeborene Talente erkennen
- Das eigene Ego erkennen
- Souveränität
- Loslassen
- Zuhören
- Vertraulichkeit
- Zusammenarbeit
- Leiter/Unterstützer der Genossenschaft
- Freundlichkeit und Respekt

Gemeinsame Ausarbeitung einer Sicherheitsvereinbarung
- Zwischenmenschlicher Rahmen
- Induktionsverfahren
- Prozess beenden
- Ausschlussverfahren
- Konfliktmanagementprozess
- Spannungen regulieren

Die Wahl eines Entscheidungsprozesses
- Die Kunst des Entscheidens verbessern
- Einwilligung
- Wahl durch Einvernehmen
- Einvernehmliche Entscheidung

Festlegen, wer was entscheidet
- Zuweisung von Rollen
- Festlegung der Aufgabenbereiche der Rollen
- Festlegung der Zuständigkeiten
- Festlegung der Zuständigkeit für Domänen

Aufbau des Kreises (der Kreise)
- Ernennung eines Moderators
- Wahl eines Schriftführers
- Einen Link zur Nominierung eines Vertreters angeben
- Auswahl eines Anschlussstücks

Die Organisation leiten
- Modell lebender Organismen
- Daseinszweck
- Agilität (Wahrnehmung und Anpassung)
- Dynamischer Prozess
- Hier und jetzt
- Nächster kleiner Schritt

— Leitlinien für den Aufbau einer gemeinsamen Führung, von der „Université du Nous“

Gemeinsame Ausarbeitung einer Sicherheitsvereinbarung

Um langfristig gut in Gruppen zusammenzuarbeiten, vertrauensvoll zu agieren und uns voll und ganz einzubringen und zu engagieren, brauchen wir eine Grundlage der Sicherheit. Wir tragen dazu bei, diese gemeinsam zu schaffen, indem wir das Bewusstsein schärfen und in Worte fassen, was jede Person braucht, um sich sicher zu fühlen. Dies erfordert, Verantwortung zu übernehmen. Es gibt keine ideale Sicherheitsvereinbarung, die für jede Situation gilt – was folgt, basiert auf unseren Erfahrungen an der Université du Nous und wird als eine Sichtweise und nicht als absolute Wahrheit angeboten.

Sicherheitsvereinbarungen bestehen aus grundlegenden Regeln, zu deren Einhaltung sich alle Teilnehmer verpflichten, und zielen darauf ab, unser Bedürfnis nach klaren Grenzen zu befriedigen – innerhalb derer wir uns in völliger Freiheit entfalten können, sowohl individuell als auch gemeinsam. Im Idealfall werden sie gemeinsam erarbeitet und vereinen oft zwischenmenschliche, rechtliche und finanzielle Aspekte, was ihre Ausarbeitung zu einer komplexen Aufgabe macht – und an sich schon zu einer faszinierenden Gruppenübung, durch die wir es wagen, sensible Themen zu erörtern und ein "Wir" zu schaffen."

Es wäre ein Fehler, schon von Anfang an alles festlegen zu wollen – vielmehr schaffen wir Regeln, die sich zwangsläufig mit dem Projekt weiterentwickeln werden.

Haftungsausschluss: Sicherheitsvereinbarungen:
- Das Projekt wird dadurch weder absolut sicher noch problemlos.
- Es wird das menschliche Verhalten innerhalb der Gruppe nicht systematisch regulieren – das Festlegen von Regeln und Grenzen verhindert an sich noch keine freiwilligen oder unfreiwilligen Verstöße.
- Sie sind nicht darauf ausgelegt, Konflikte zu vermeiden oder Unterschiede auszulöschen, die die reichhaltigste Quelle für die Entwicklung einer Gruppe darstellen.
- Erstellen Sie ein Dokument, auf das sich alle stützen können, wenn es darum geht, Streitigkeiten beizulegen oder über Verstöße zu beraten.
- Ermöglichen Sie es der Gruppe, Konfliktzonen eher direkt zu durchqueren, anstatt sie zu umgehen – Gruppen brauchen Konflikte, um Bewegung und Energie zu erzeugen und so lebendig und kreativ zu bleiben.

Tipps zur Erstellung einer Sicherheitsvereinbarung
- Es sollte gemeinsam von den Gründungsmitgliedern und/oder den ersten Teilnehmern gestaltet werden.
- Es sollte sich gemeinsam mit der Gruppe weiterentwickeln.
- Es sollte von allen Mitgliedern der Gruppe/Organisation bestätigt werden.
- Es sollte jedem Mitglied offenstehen, dies anzufechten, das dies für notwendig hält.

Einige Vorschläge dazu, was eine Sicherheitsvereinbarung für eine gemeinsame Leitung beinhalten könnte:

• Entscheidungsprozess — Wie treffen wir Entscheidungen?
• Grundlegende Informationen darüber, wie wir miteinander umgehen — Wie kommunizieren wir? Wie gehen wir mit Konfliktbewältigung um?
• Ein Verfahren zur Einbeziehung anderer — Wie heißen wir neue Mitglieder willkommen? Welche Voraussetzungen oder Anforderungen müssen erfüllt sein, um neue Mitglieder aufzunehmen oder der Organisation beizutreten?
• Ein Verfahren zum Ausscheiden — Wie kann jemand die Gruppe sicher verlassen – sowohl für sich selbst als auch für die Gruppe –, wenn er sich einmal verpflichtet hat? Es sollte von Anfang an klar sein, dass ein Austritt jederzeit möglich ist, wobei die Bedingungen im Voraus festgelegt werden.
• Ein Verfahren zum Ausschluss von — Wenn eine Person die Organisation gefährdet, wie können wir dies vermeiden oder angehen oder ihr den Weg nach draußen weisen? Dies umfasst in der Regel mehrere Schritte, wobei der Ausschluss aus der Gruppe die letzte Stufe darstellt.

Der Zweck der Organisation

Betrachtet man eine Organisation als lebendiges System, lässt sich ihr Zweck als ihre Lebensaufgabe interpretieren – der Grund, aus dem sie entstanden ist, das, was sie notwendig und einzigartig in der Welt macht. Mit anderen Worten: ihre DNA. Um sich des Zwecks der Organisation bewusst zu werden und ihm zum Vorschein zu verhelfen, können sich die Mitglieder Fragen stellen wie: Welche einzigartige Funktion oder welche Dienstleistung bringt die Organisation in die Welt ein? Was würde die Welt verlieren, wenn sie verschwinden würde?

Anregungen zum Nachdenken darüber, wie sich das gemeinsame Ziel herausbilden kann

Eine Gemeinschaft aufbauen
1. Was ich will, was ich bin – meinem individuellen Verlangen und meiner Leidenschaft Ausdruck verleihen, spüren, wofür ich meine Energie einsetzen möchte, oder sogar meinen eigenen Lebenssinn finden.
2. Was wir wollen – der Ausdruck einer Gruppe, die nach Gemeinsamkeiten sucht und eine gemeinsame Vision für die Schaffung oder Entwicklung einer Gemeinschaft entwickelt.

Wege zum Sinn
1. Was ich empfinde – ich greife auf meine intuitive, emotionale und einfühlsame Seite zurück, um mein Gefühl für den Sinn meiner Tätigkeit – sei es auf persönlicher oder organisatorischer Ebene – zu vertiefen.
2. Was wir fühlen – dem Zentrum des Kreises, dem "Wir", zuhören, uns bemühen, zu hören, was die Organisation uns sagt, und das "Ich will" beiseite lassen, um uns auf das Kollektiv zu konzentrieren.
3. Was uns auffällt – das Erkennen konkreter, praktischer Anzeichen und Daten: nicht Fakten über unsere individuelle Identität, sondern solche, die für die Entwicklung der Organisation von Bedeutung sind.

Beziehungen zwischen Kreisen

Jeder innerhalb der Organisation erstellte Unterkreis ist über eine doppelte Verknüpfung mit dem Kreis verbunden, der ihn erstellt hat:

• Die Leitlink wird vom leitenden Glied des Kreises ernannt, der den Unterkreis erstellt. Die Rolle wird bei der Erstellung des Unterkreises zugewiesen.
• Die Rep (Vertreter) – Link wird vom Unterkreis einstimmig gewählt, um diesen in dem Kreis zu vertreten, der ihn gegründet hat.

Alle Mitglieder eines Kreises können darin gewählte Ämter bekleiden. Ein Mitglied kann verschiedene Ämter bekleiden, mit der Ausnahme, dass der „Lead Link“ nicht gleichzeitig die Rolle des Moderators oder des „Rep Link“ übernehmen darf.

Leitlinie – ausgewählt anhand der Leitlinie des nächstgelegenen oberen Kreises

• Legt die Strategien, Prioritäten und den Aktionsplan des Kreises fest, um dessen Auftrag bestmöglich umzusetzen.
• Weist den Personen die durch den Kreis definierten Rollen zu.
• Beurteilt, ob die Mitarbeiter in ihren jeweiligen Funktionen gut auf ihre Position geeignet sind.
• Teilt die dem Kreis zur Verfügung stehenden Ressourcen zu, insbesondere die finanziellen Mittel.
• Koordiniert, motiviert und betreut Mitarbeiter in verschiedenen Funktionen, um ihre Fähigkeit zu verbessern, ihre Aufgaben zu erfüllen und die Aufgaben des Teams zu bewältigen.
• Begleitet, unterstützt und fördert alle Mitglieder, die aktiv im Kreis mitwirken.
• Entwickelt eine ganzheitliche Sichtweise auf die Organisation und achtet stets auf Spannungen.
• Einstellung: stellt Fragen; trifft keine Entscheidungen für andere; respektiert die Autonomie und Souveränität anderer Rollen; fördert Kommunikation und Vernetzung.
• Übernimmt alle Aufgaben (Aktionspunkte), die für den Betrieb des Kreises erforderlich sind und nicht einer bestimmten Rolle zugewiesen sind, und füllt alle unbesetzten Rollen aus.

Rep. Link – im gegenseitigen Einvernehmen ernannt

Vertreter des Unterkreises im Oberkreis; sitzt im Oberkreis als gleichberechtigtes Mitglied. Verbessert die Qualität und den Informationsfluss in beide Richtungen.

In ihrem eigenen Kreis:
- Definiert und legt Kennzahlen zur Messung der Leistung des Kreises fest.
- Ermittelt Spannungen innerhalb des Kreises, auf die der übergeordnete Kreis möglicherweise hingewiesen werden muss.

Im oberen Kreis:
- Bietet einen Überblick und Informationen über den Zustand und die Nachhaltigkeit der Aktivitäten des Kreises.
- Ist ein Verbündeter und ein Gegengewicht zum Lead Link – nicht, indem er ihm entgegenwirkt, sondern indem er eine ausgleichende Kraft darstellt.
- Ist der Träger des Geistes seines Kreises und achtet stets auf Spannungen zwischen den anderen Rollen innerhalb des Kreises.

Agil sein

"Planung und Steuerung" ist in vielen Organisationen nach wie vor der vorherrschende, allgegenwärtige Ansatz, der ein Gefühl der vollständigen Kontrolle, Sicherheit und Geborgenheit vermittelt – "uns kann nichts Schlimmes passieren, alles ist bereits geplant". Das mag zwar ein angenehmes Gefühl sein, kann aber zu falschen Illusionen und Projektionen führen, die in Angst verwurzelt sind.

In Wirklichkeit müssen wir uns mit einer sich ständig verändernden Welt auseinandersetzen. Unerwartete Ereignisse und Hindernisse zwingen uns dazu, eine dynamische, auf die Gegenwart ausgerichtete Reaktion zu entwickeln. "Feel & adjust" lädt uns dazu ein, aktuelle "Spannungen" wahrzunehmen und Entscheidungen an die sich abzeichnende Realität anzupassen. Das kann ein Gefühl von Unbehagen und Unsicherheit hervorrufen, begünstigt jedoch bewusste, achtsame Reaktionen auf die aktuelle Realität.

Bei diesem Führungsstil wird die Organisation dynamisch und agil geführt – der Fokus liegt auf dem Hier und Jetzt, dem Aufnehmen von Signalen und der Fähigkeit, anpassungsfähig zu bleiben. Es gibt regelmäßige Zyklen aus Entscheidungsfindung, Umsetzung, Bewertung/Feedback und Neuausrichtung durch eine neue Entscheidung.

Dynamische Lenkung
- Im Mittelpunkt steht der Zweck der Organisation, nicht einzelne Personen.
- Steuerung auf der Grundlage von Ist-Daten.
- In kleinen Schritten vorgehen.
- Wir streben nach pragmatischen Entscheidungen, nicht nach "der besten" Lösung.
- Kleine Entscheidungen treffen und diese zügig umsetzen.
- Entscheidungen bis zum letzten Moment hinauszögern.
- Jedes Thema kann nach einer Umsetzungsphase jederzeit erneut aufgegriffen werden, wobei der Zyklus „Ausprobieren – Überprüfen – Bewerten – Anpassen“ durchlaufen wird.
- Der Wechsel von "vorhersagen und steuern" zu "spüren und anpassen"."

Der Kreis als organische Struktur
- Hat einen Rahmen und einen Zweck.
- Organisiert sich innerhalb seiner Grenzen selbst, um seinen Zweck zu erfüllen.
- Gestaltet seine eigene Führungsstruktur selbst.
- Erledigt seine Aufgaben im Rahmen eines dynamischen Arbeitsablaufs.
- Größere Kreise können spezialisiertere Unterkreise umfassen.
- Leitverbindungen verbinden größere Kreise mit Unterkreisen; Rückverbindungen verbinden Unterkreise wieder mit größeren Kreisen.

"Planung ist von unschätzbarem Wert, aber Pläne sind nutzlos." – Churchill

Horizontalität und Vertikalität

Als Metapher: Horizontalität bezieht sich auf den Weg; Vertikalität bezieht sich auf das Ergebnis. Bei der Gründung einer Gruppe entsteht ein horizontales "Wir", in dem Entscheidungen gemeinsam getroffen werden – in einem einzigen Kreis erlebt jedes "Ich" seine eigene Souveränität in einem Zustand der Gleichwertigkeit. Von der Soziokratie inspirierte Prozesse, insbesondere die Entscheidung durch Konsens, fördern die Kommunikationsflüssigkeit und diese Form der Souveränität und schaffen so einen vertrauensbildenden Rahmen, der die Zusammenarbeit unterstützt. Ein Kollektiv, das sich jedoch ausschließlich auf die Horizontale konzentriert, kann zeitaufwendig sein, und das Streben nach Effizienz kann eine Organisation in Richtung Vertikalität drängen.

Die meisten von uns haben schon Erfahrungen mit einer absurden oder schmerzhaften Vertikalität gemacht – seit Jahrtausenden sind unsere Gesellschaften hierarchisch aufgebaut, und Macht und ihr Missbrauch sind seit langem miteinander verflochten, wobei Mechanismen der "Macht über" vorherrschen. Es ist verlockend, ins andere Extrem zu verfallen und sich für völlige Horizontalität zu entscheiden. Ab den 1960er Jahren kämpften viele alternative Initiativen gegen den Missbrauch von Vertikalität, und viele waren später von einem "bloß" horizontalen Ansatz enttäuscht. Bei der ökologischen Governance geht es darum, das Beste aus beiden Ansätzen zu vereinen. So wird beispielsweise der wichtigste vertikale Akteur (das führende Glied) horizontal, im gegenseitigen Einvernehmen, bestimmt. Vertikalität kann entweder Unterwerfung unter Autorität bedeuten – blind und unverantwortlich, im alten Paradigma – oder Vertrauen – klar und verantwortungsbewusst, in einer neuen Vision der Machtteilung.

Vertrauen ist das Schlüsselwort für diese Art von Organisation: Vertrauen in andere, in die miteinander verflochtenen Rollen, dass sie ihre Aufgaben erfüllen, damit ich meine erfüllen kann; Vertrauen darauf, dass das, was jeder von uns tut, eine eigenständige Mitgestaltung ist, die sich fließend und kraftvoll in das Gesamtbild einfügt, im Dienste unseres gewählten Ziels. Eine Person, die eine Rolle übernommen hat – sei sie gewählt oder ernannt –, ist in dieser Rolle souverän. Die vertikale Struktur ermöglicht es, bestimmte Entscheidungen zu treffen, ohne andere Rollen zu konsultieren; eine Person in einer Rolle entscheidet selbst, ob sie andere hinzuzieht. Die Vermischung von vertikalen und horizontalen Strukturen ermöglicht es, mit einer anderen Art der Machtverteilung zu experimentieren.

Schutzmaßnahmen gegen Machtmissbrauch finden sich auf der horizontalen Ebene: Innerhalb von Kreisen und Unterkreisen werden die Führung im Einvernehmen und andere partizipative Methoden weiterhin angewendet. In der gesamten Organisation fließt die Energie vertikal von oben nach unten, da die Zuständigkeiten der Unterkreise vom übergeordneten Kreis festgelegt werden – und fließt über die Vertreter, deren Aufgabe es ist, Informationen weiterzuleiten und die das Recht haben, im übergeordneten Kreis Einspruch zu erheben, wieder nach oben. Der Vertreter wird im Konsens von dem Unterkreis gewählt, den er vertritt. (Anmerkung: "Unterkreis" bedeutet nicht "weniger wichtig" – der Name spiegelt lediglich wider, dass er aus einer bestehenden Rolle heraus entstanden ist.) Jeder Machtmissbrauch kann als Spannungsfeld im entsprechenden Raum thematisiert werden. Ein Mangel an Vertikalität birgt insbesondere in einer großen Gruppe die Gefahr, dass Entscheidungen verzögert und Handlungen behindert werden.

Die Fallstricke der gemeinsamen Unternehmensführung

• Jeder entscheidet über alles.
• "Das liegt am Verfahren."
• "Das ist die Schuld des Moderators."
• Die Diktatur der Güte.
• Die Aufforderung "Sei eigenständig!"
• Das Bedürfnis, die Grenzen meiner Macht auszuloten.
• Eine zu frühe Öffnung der Regierungsführung.
• Ich glaube, dass es schnell gehen wird.
• Verwechslung von Werkzeug und Praxis.
• Ein Gleichgewicht zwischen Äquivalenz und vertraglichen Beziehungen herstellen.
• "Das dauert zu lange."
• Der Beratungszirkel wird von persönlichen Problemen dominiert.

Einige Empfehlungen zur Vermeidung von Fallstricken

Macht teilen — Gründer müssen zunächst einmal tiefgreifend verstehen, was es bedeutet, Macht zu teilen, und den echten, aufrichtigen Willen dazu haben. Ein Projekt zu starten, bei dem die Macht im Mittelpunkt steht, mag zunächst einfach erscheinen, doch der Wunsch, einen Rückzieher zu machen, kann die Gruppe zum Scheitern bringen. Macht kann abgegeben werden, aber sie kann nicht zurückgenommen werden.

Akzeptieren Sie, dass Sie dafür Geld investieren müssen — Die Entwicklung und Umsetzung von Governance-Strukturen erfordert Zeit, Energie und Geld. Zögern Sie nicht, sich im Umgang mit den entsprechenden Instrumenten schulen zu lassen. Lassen Sie sich begleiten – um bei dieser Art von Arbeit Ego-Konflikte zu vermeiden, ist eine erfahrene externe Perspektive und Coaching von großem Nutzen, damit die Gruppe Widerstände und Blockaden überwinden kann, die den tiefgreifenden Veränderungen im Wege stehen, die diese neuen Interaktionsweisen erfordern.

Werkzeuge machen uns nicht glücklich — Es gibt viele wirksame und leistungsstarke Instrumente, um unsere Arbeit zu strukturieren, doch sie ersetzen nicht den menschlichen Faktor. Sie können jedoch dazu beitragen, unser Ego zu zügeln und einzugrenzen, und so einen echten Einstellungswandel fördern.

Agilität und Entwicklung — Die Governance und ihre Regeln müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln und dabei auf die Entwicklung des Projekts zugeschnitten sein. Vereinbarungen zu in Stein gemeißelten Dogmen zu machen, ist das Gegenteil von gemeinsamer Governance – ein klarer Prozess zur Weiterentwicklung von Vereinbarungen sollte selbst Teil der Governance sein. Jagen Sie nicht der "perfekten" Entscheidung hinterher, die jedes zukünftige Problem vorwegnimmt; eine gute Governance bleibt agil und passt sich an alles an, was auf dem Weg begegnet.

Die Steuerung dient dem Projekt — Es ist ebenfalls eine Gefahr, Governance zu einem Selbstzweck zu machen. Governance dient dem Projekt, nicht umgekehrt. Gemeinsame Governance kann zu einem Instrument der persönlichen Weiterentwicklung werden, anstatt ein Mittel zur Weiterentwicklung des Projekts zu sein.

Das ist nicht jedermanns Sache — Diese Art von Vorgehensweise ist nicht für jeden geeignet; manche ziehen es vielleicht vor, das Projekt zu verlassen.

Anhang

Kontakte

Université du Nous
- Verein nach dem Gesetz von 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Genossenschaft 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, 67 Rue St. François de Sales, 73000 Chambéry
Ortsteil Broissieux, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Web: www.universite-du-nous.org
• E-Mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-Bibliografie und Filmografie

(Ausgewählte Quellenangaben aus dem Originaldokument, nach Themen geordnet – überwiegend französischsprachige Quellen.)

Sozialpolitik / Wirtschaft
- Gilles Charest, Die Demokratie stirbt, es lebe die Soziokratie, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Die neuen Bürgerinitiativen, Verlag Yves Michel, 2011
- Eine gerechte Gesellschaft: Die Entscheidung für Genossenschaften, Éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Mikropolitik der Gruppen: Für eine Ökologie kollektiver Praktiken, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Der Gesellschaftsvertrag, Flammarion
- Ivan Illich, Die Geselligkeit, Seuil, 2003 (Erstveröffentlichung 1973)
- Simone Weil, Überlegungen zu den Ursachen von Freiheit und sozialer Unterdrückung, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, Die Unterordnung unter Autoritäten: eine experimentelle Betrachtung, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Wohin geht die Welt?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Die unsichtbare Arbeit: Eine Untersuchung über ein Verschwinden, François Bourin Verlag, 2013
- Saul Alinsky, Radikal sein: Ein pragmatisches Handbuch für realistische Radikale, Aden Verlag, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanistische Alternativen, Verlag (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, Der Weg: für die Zukunft der Menschheit, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Chaos – Eine Gebrauchsanweisung: Individuelle und kollektive Lösungen, Verlag Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, Die Sozial- und Solidarwirtschaft: Gemeinsam neue Wege des Unternehmertums beschreiten, Eyrolles Verlag, 2014
- Jacques Joachem — (Titel zum Thema Solidarwirtschaft)
- François Dupuy, Verlag Seuil, 2015
- Der soziodynamische Impuls
- Serge Latouche, Die Vorstellungskraft dekolonisieren: Kreatives Denken, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Lokale Lösungen für ein globales Problem, DVD, Kamea Meah Films
- Auf der Suche nach Sinn, Meah Productions
- Philippe Drouillon & Jean-François Noubel, Kollektive Intelligenz: Die unsichtbare Revolution
- Francis Cholle, Intuitive Intelligenz: Auf andere Weise erfolgreich sein
- Ken Wilber, Eine Theorie von allem, 2014
- Die Genossenschaftsmanufaktur
- Isaac Getz & Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, Die Organisation von „Le Mix“, Éditions d’Organisation, 2004
- Eric Dupin, Die Pioniere: Eine Reise durch das innovative Frankreich, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Chemin de traverse: Eine andere Art, Wirtschaft zu leben, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (Regie), Dokumentarfilm, Memento Verlag

Unternehmen mit freier Rechtsform
- Glück am Arbeitsplatz, Dokumentarfilm, Martin Meissonnier, 1 Std. 28 Min.
- Google+-Community: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Testberichte; TEDx-Vortrag; Blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, Das Abenteuer von Chronoflex, Video und TEDx-Vortrag
- Jean-François Zobrist, Die schöne Geschichte von FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations: Auf dem Weg zu inspirierten Arbeitsgemeinschaften, Diateino, 2015; Videomaterial der Konferenz in französischer Sprache

Währung / Vermögen
- Paul Ariès, Wachstumsverzicht und Kostenfreiheit, Golias, 2010
- Der Reichtum liegt woanders, Comic von Loco, ergänzt durch Owni und Zoupic (online)
- Philippe Derudder, Die Geldschöpfung wieder in die Hände der Zivilgesellschaft legen, Verlag Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder & André-Jacques Holbecq, Staatsverschuldung – ein lukratives Geschäft, Verlag Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." – Video-Erklärung von Mado
- Jean-François Noubel, Über die Seltenheit, TEDx Paris, 2011

Werkzeuge
- Multibao – Tool zur Zusammenarbeit beim Bündeln und Bewerten von Ressourcen: multibao.org
- David Allen, Sich gut organisieren, um erfolgreich zu sein, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, Der Werkzeugkasten der Kreativität, Eyrolles Verlag, 2005
- Die sechs Denkhüte, Edward de Bono, Éditions d’Organisation, 2013
- „Villes en biens communs“ – französischsprachige Veranstaltungsreihe zum Thema Gemeingüter: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier & Martine Walter, InterEditions, 2014

Kommunikation
- Marshall B. Rosenberg, Kommunikation und Macht, Verlag Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Worte sind Fenster (oder aber Mauern), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Du – je – au – uns, Verlag L'Homme, 2014
- Die dynamische Spirale: Verstehen, wie sich Menschen organisieren und warum sie sich verändern
- Isabelle Filliozat, Im Zentrum der Gefühle des Kindes, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Erziehen ohne zu bestrafen, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Erfolgreiches Erziehen im Alltag, Pocket Marabout, 2013
- Dr. Catherine Gueguen, Für eine glückliche Kindheit: Die Erziehung im Lichte der neuesten Erkenntnisse über das Gehirn neu überdenken, Pocket, 2015

Spiritualität
- Don Miguel Ruiz, Die vier Vereinbarungen der Tolteken, Hrsg. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, Die Kraft des Augenblicks, J'ai Lu, 2009

Unsere Partner

• Alter Ego — Zusammenarbeit durch Spiel — compagnie-alterego.com
• Die Arbeit, die verbindet — Workshops zur Tiefenökologie — terreveille.be
• Les Amanins — agroökologisches Zentrum für Gastfreundschaft, Austausch und Experimente (Ernährung, Pädagogik, Bauen, Abfallwirtschaft, Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen) — lesamanins.com
• Kolibris — Gemeinsam für eine glücklichere und widerstandsfähigere Gesellschaft — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — Visuelle Kommunikation — a-part-ca.com
• Habiterre — Gemeinschaftswohnungen — habiterre.org
• IGI — Anbieter von Holacracy-Schulungen — igipartners.com
• Isabelle Desplats — Zusammenarbeit mit sich selbst und anderen — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — Die Welt Schritt für Schritt verändern — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — Pantomime, Gestentheater und Puppenspiel — martinevanditzhuyzen.nl
• Netzwerk-Tools — Förderung genossenschaftlicher Praktiken durch Internet-Tools — outils-reseaux.org
• Symba — Symbiotische Wirtschaft / Währungsmodell für gemeinsamen Wohlstand in der Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — kooperatives Spiel zur persönlichen Weiterentwicklung — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transition Wallonie-Brüssel — Wiederverwendbare gemeinsame Ressourcennutzung, Projektorganisation, territoriale Konsultation, partizipative Ansätze — siehe Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) – Arbeiten zu Vermögen und Währungen – zoupic.com