Um círculo permite-nos

Desenvolver espaços de cooperação e colaboração, em vez de espaços competitivos. Promover a escuta, o diálogo e a criatividade. Co-criar decisões e projetos através de um processo que favoreça o desenvolvimento da inteligência coletiva.

Trabalhar em círculo

Centra a atenção na coprodução e na cocriação e promove condições para o envolvimento de todas as pessoas. Incentiva a livre circulação de ideias, facilita a partilha de conhecimentos, potencia a experiência, melhora o envolvimento e reforça fortemente os laços entre os colaboradores.

Isto abre um espaço para a transformação pessoal, baseada, entre outras coisas, no desenvolvimento da confiança em si próprio, nos outros e no processo. Cada ego presente num Círculo depara-se com limites e desafios, ao mesmo tempo que tem a oportunidade de vivenciar diretamente a mudança que desejamos ver no mundo. Cada indivíduo, reconhecido como semelhante e diferente, singular e plural, é convidado a dedicar a sua energia a servir a organização com a qual partilha valores comuns. As contribuições individuais são, então, valorizadas como estando ao serviço do bem comum.

Princípios de Funcionamento do Círculo — Acordos

Os acordos do Círculo constituem um ambiente estruturado e seguro, no qual todos podem expressar-se livremente. O acordo não é rígido — é validado e pode ser contestado por qualquer pessoa. Pode evoluir e mudar à medida que surgem novas necessidades, resultantes da reflexão e da experiência do Círculo.

Espaço

Reunir-se em círculo permite que cada participante ocupe uma posição semelhante (não hierárquica) e partilhe a iniciativa. Os participantes sentam-se em torno de um ponto central; as mesas só são úteis se for necessário escrever. Pode colocar-se uma vela, ou qualquer outro elemento, no centro, simbolizando um espaço de trabalho onde são exigidas atitudes específicas de escuta e comunicação.

Um ritual

Na Université du Nous, utilizamos vários rituais cuidadosamente escolhidos para simbolizar significados específicos. Colocar uma vela no centro de um círculo é um exemplo disso. Esta vela serve como um lembrete, um convite para que todos se liguem ao seu eu superior, a fim de cooperarem com o grupo, apoiarem o facilitador e servirem o propósito. Como dizemos: "não temos outro adversário senão nós próprios" e "o nosso ego esconde-se onde menos esperamos encontrá-lo". Isso convida-nos a conectar-nos com a melhor parte de nós mesmos. Acima de tudo, os nossos rituais não pretendem ser dogmáticos — cada grupo é encorajado a criar os seus próprios rituais, dando estrutura à sua "ação" ao simbolizar valores partilhados.

Membros do Círculo

Para garantir um espaço de trabalho eficiente, é essencial que um Círculo nomeie um facilitador e um secretária para as suas reuniões.

O Facilitador (eleitos através do processo de consentimento)

Assegura que o círculo cumpre as regras de governação e os processos operacionais adotados pela organização.

• Prepara a reunião com o secretário; abre e encerra a reunião.
• Contribui para o bom andamento das reuniões, garantindo o cumprimento do processo.
• Dá um ritmo à reunião, mantém as trocas de ideias fluidas e garante que todos tenham oportunidade de intervir.
• Reorienta o diálogo.
• Reavalia a forma como o grupo regressa ao seu nível de energia normal, mantendo-se consciente do objetivo e do «aqui e agora».
• Evita discussões e comentários "fora do contexto".
• Garante uma atitude neutra e diplomática.

O Secretário (eleitos através do processo de consentimento)

Reforça a governação interna do Círculo, garantindo o cumprimento das normas relativas à manutenção de registos.

• Assegura a boa organização das reuniões do Círculo — a data, o horário e o local são comunicados aos membros com antecedência.
• Prepara as reuniões com o facilitador.
• Faz cumprir as regras do Círculo e é o responsável pelo registo e pela cronometragem.
• Redige uma ata de todas as decisões tomadas nas reuniões do Círculo.
• Elabora relatórios, arquiva-os e envia-os aos membros.
• Atualiza a gestão do Círculo utilizando as ferramentas adequadas.
• Atua como árbitro em caso de litígios relativos a interpretações divergentes sobre a governação.
• Apoia a moderação quando o moderador não pode desempenhar essa função (por exemplo, por motivo de doença) ou assumiu o papel de membro.

Membros do Círculo

• Servir a atividade partilhada.
• Procure respeitar as regras do Círculo e manter uma atitude de cooperação com o facilitador e o secretário, participando da forma mais adequada para garantir o sucesso da reunião.

Postura

A importância da boa postura

Muitas vezes esperamos que as nossas ferramentas de trabalho nos ofereçam soluções milagrosas para os nossos problemas. A nossa prática e experiência têm demonstrado que as ferramentas não podem dar todas as respostas, mas fornecem indicadores das dificuldades latentes existentes nos nossos grupos ou organizações.

Os processos de tomada de decisão e os métodos de inteligência coletiva que utilizamos trouxeram à luz observações que normalmente não são expressas no seio das organizações. Por isso, é importante centrar-nos não só no domínio técnico do processo, mas também nas atitudes das pessoas que o utilizam.

Uma atitude de cooperação e uma boa postura exigem uma contribuição ideal da parte de cada um de nós, levantando abertamente a questão: O que é que posso dar de melhor de mim, na prossecução da nossa missão comum, relativamente a este tema, relativamente a esta reunião?

Um convite a cada um de nós para melhorarmos as nossas atitudes individuais é, segundo a nossa experiência, um dos elementos-chave da capacidade de um grupo para crescer, fortalecer-se e sustentar-se. O esforço individual voluntário neste sentido eleva o grupo a um nível superior, tal como a sensibilização coletiva é um catalisador que convida os indivíduos à reflexão pessoal.

Elementos que ajudam durante a prática em círculo:
- Concentrar-se no assunto.
- Falar de forma clara e simples.
- Apresente as informações mais úteis para o grupo.
- Privilégia uma comunicação o mais autêntica possível.
- Assumir a responsabilidade pessoal pelo que for dito durante as rondas em que se partilham opiniões ou comentários.

Podemos incorporar esta atitude tanto enquanto membros do círculo como enquanto facilitador/secretário. Ao longo destes materiais, encontrará sugestões para promover uma atitude cooperativa e um estilo de comunicação dentro dos vários processos descritos.

Atribuição da vez de falar

O facilitador define a ordem em que as pessoas se revezam para falar. As intervenções podem decorrer em círculo ou ser "abertas" para intervenções espontâneas ("popcorn").

Durante uma ronda de intervenções em círculo
- A fala gira no sentido dos ponteiros do relógio.
- Cada participante fala por sua vez.
- Se um participante não tiver nada a dizer ou não estiver pronto, pode passar a vez — terá novamente a oportunidade de intervir no final da ronda.

Durante uma volta aberta ("popcorn")
- A oportunidade de intervir é concedida a qualquer pessoa sempre que esta desejar aproveitá-la.
- Quando um participante fala, dirige as suas palavras ao centro do círculo.
- O participante indica que terminou dizendo algo como "Já terminei" ou "Já disse tudo o que queria dizer"."
- Um outro participante pode então passar à sua vez.

Indicar o fim do próprio discurso

Terminar com uma frase como "Já terminei" permite que todos saibam que a oportunidade de falar volta a estar no centro, disponível para a próxima pessoa. Isto também marca o fim de uma ideia, ajudando a evitar uma acumulação interminável de argumentos de apoio.

Comunicação em círculo

Audição

Num círculo, os participantes passam frequentemente mais tempo a ouvir do que a falar. Durante as trocas de ideias, cada pessoa pratica a escuta ativa — através de perguntas e reformulações — para compreender melhor os outros ou ajudá-los a aprofundar o seu raciocínio. Isto ajuda a evitar um estilo de questionamento mais indutivo.

Expressar-se — falar a partir de si mesmo e sobre si mesmo
- O "tu" é decisivo. Cada participante fala sobre si próprio e sobre o que sente em relação às coisas e às outras pessoas, expressando sentimentos ou reações com o mínimo de julgamento possível.
- Cada pessoa fala sobre a sua experiência direta, os seus sentimentos, emoções e reações, evitando projeções ou interpretações. Quando se sentir dominado por uma emoção forte, pode expressá-lo e reservar algum tempo para ponderar uma resposta, em vez de reagir por impulso.

Dirigindo-me ao grupo, e não a alguém em particular

Quando falamos num círculo, dirigimos as nossas palavras ao grupo para enriquecer a discussão e a reflexão — colocando a palavra no centro do círculo, em vez de a dirigir a um participante em particular. Ao não respondermos a ninguém especificamente, evitamos debates intermináveis e oposições infructuosas.

Falar com clareza e consciência
- Todos se esforçam por ser claros e falar da forma mais simples possível.
- O discurso deve ser conciso e direto ao assunto, para não ocupar demasiado tempo.
- Os participantes evitam falar demais, falar fora de vez ou repetir-se.
- O que é dito é reconhecido como uma perspetiva, e não como a verdade absoluta. Cada pessoa partilha o seu ponto de vista, as suas convicções e as suas dúvidas, enriquecendo o círculo com a sua contribuição única.
- Por vezes, é necessário respirar, sentir e tomar algum distanciamento antes de falar. Os participantes do círculo não devem hesitar em permitir um momento de silêncio para facilitar a expressão de cada um. Todos se mantêm centrados e o mais distantes possível das emoções e do ego.

Atitudes e competências a desenvolver

Ser proativo em vez de reativo
- Um ativo O participante dedica algum tempo a refletir e a identificar o seu ponto de vista, depois expressa-o de forma ponderada, partilhando-o com o círculo sem uma carga emocional excessiva, seja positiva ou negativa.
- A reativo O participante reage espontaneamente a um impulso emocional quando se sente tocado nas suas convicções, crenças ou valores.

Ouvir o centro

Ouvir o grupo significa ouvir atentamente o que emerge do grupo, para além da expressão individual. Se cada pessoa tem a sua própria verdade e ninguém detém a verdade, então o círculo é enriquecido pelo facto de cada um deter uma faceta da solução para o problema colocado no centro. Ouvir o centro significa deixar de lado a própria visão (possivelmente divergente) e tentar perceber como as diferentes ideias podem servir o objetivo comum — mantendo-se aberto ao "que parece certo" à medida que vai surgindo, participando de forma ativa e precisa e ajudando a esclarecer e a alimentar a cocriação.

Etapas para a convergência

1. Ficar de castigo — Uma fase de concentração e relaxamento que pode ser tão longa ou curta quanto se julgar adequado: esvaziar a mente, respirar calmamente, concentrar-se no seu interior. O facilitador bate num gongo como sinal de início e gere o tempo antes do início da "previsão meteorológica", avaliando quanto tempo o grupo necessita. Se o grupo parecer desconcentrado ou distraído, poderá ser atribuído mais tempo a esta fase. Se houver ansiedade relacionada com a urgência dos assuntos a tratar, o facilitador poderá referir isso antes de iniciar o exercício de estabilização.

2. Previsão meteorológica — O momento inicial de acolhimento do grupo. Serve de transição entre a atividade anterior que cada participante ainda traz consigo e o espaço de reunião que está prestes a começar. Dependendo do estado interior de cada um, é uma oportunidade para expressar em palavras como se sente emocionalmente, fisicamente e mentalmente, e para ouvir e acolher os estados interiores dos outros — uma forma de 'sintonizar-se" antes de o "concerto" começar. Não é um espaço para a exploração emocional ou para regular os sentimentos, e é geralmente breve e conciso.

3. Decisão por consenso — Tempo dedicado a ouvir o centro sobre um tema ou projeto e as decisões que este requer, no âmbito da gestão por consenso.

4. Restituição — Um momento importante no final para perceber como todos se sentem antes de se retirarem e uma oportunidade para avaliar a reunião. É importante ouvir cada "eu", bem como o "nós". É um indicador poderoso para o facilitador avaliar o seu próprio trabalho, a energia do círculo e a tendência para futuras reuniões. A restituição é, por vezes, utilizada para lançar "bombas" — aquilo que não se conseguiu dizer anteriormente, por falta de tempo ou por receio de o dizer. É melhor não deixar sentimentos por expressar até este momento, uma vez que isso pode gerar raiva, frustração ou ansiedade entre os participantes que já não têm o direito de responder. O facilitador pode tomar nota quando as pessoas têm dificuldade em expressar sentimentos ocultos e ter isso em conta nas reuniões futuras, convidando pessoas específicas a falar. A reunião seguinte também pode começar por retomar uma "bomba" da restituição e levá-la para discussão aberta. Tal como no jogo do Tao, é preferível que o facilitador conclua os trabalhos, utilizando as suas próprias palavras para assinalar o fim da reunião.

O Triângulo Dramático (de Karpman)

Em 1968, Stephen Karpman deu este contributo para a Análise Transacional que estava a ser desenvolvida por Eric Berne (1950–1970).

O que é o Triângulo de Karpman?

Quando surge uma situação que envolve relações pessoais e não tenho consciência suficiente das minhas intenções, posso tornar-me parte do Triângulo de Karpman — também conhecido como "triângulo do conflito" ou "triângulo do drama". Trata-se de um jogo relacional que é simultaneamente infeliz e ineficaz, no qual desempenho um papel em cada vértice do triângulo — Vítima, Perseguidor, Salvador —, identificando-me com um papel antes de passar para outro, à medida que o meu parceiro também muda de papel. Os três papéis são:

• O Perseguidor — "Tenho razão." Acha que o outro é desviado.
• A Vítima — "Não tenho culpa." Acha que o outro é opressivo ou sufocante.
• O Salvador — "Sou eu que faço o bem." Acha que o outro é incapaz.

A primeira característica comum a todas as três funções: a responsabilidade pela própria situação é atribuída ao outro. Ao atribuir a "culpa" ao outro, evito assumir a responsabilidade de mudar a mim próprio. No seio de um círculo de grupo ou na qualidade de coordenador, desempenhar qualquer um destes papéis prejudica a minha própria autonomia e a dos outros — perco o contacto com a bondade e com as minhas verdadeiras responsabilidades, e enfraquece a capacidade de cooperação do grupo. O exercício da autodeterminação individual depende da observação deste padrão e do esforço para transformar os papéis num "Triângulo do Vencedor" (ou "Triângulo dos Princípios/da Dignidade").

O «Eu-Perseguidor»

Descrição: Confio nas regras, nas normas, nos compromissos e nos direitos; considero que tenho razão; sinto-me zangado.

Ações: Ajo de forma orgulhosa, autoritária, dominadora e frustrada — impondo-me, acreditando que sou superior. Digo à Vítima que há no outro: "Tu não respeitas..., tu traís..., és culpado..." e ao "Salvador" que há no outro: «não te cabe a ti fazer isso..., és demasiado simpático...» Aprendi, ainda em criança, que dar um passo em falso chamava a atenção.

Lidar com conflitos: Eu domino, tenho razão, faço com que o outro se sinta culpado. As regras que utilizo para exercer poder sobre o outro são inconsistentes, rígidas, inúteis, difíceis ou impossíveis de aplicar e humilhantes.

O «Eu-Vítima»

Existem dois tipos: o «Eu-Vítima», que anseia por expressar a sua incapacidade de satisfazer as próprias necessidades e clama por um «Salvador», e o «Eu-Vítima» reprimido ou rebelde, que sofre com a injustiça e clama por um «Perseguidor».

Descrição: Nego a minha responsabilidade pessoal e subestimo as minhas capacidades; considero-me inocente; sinto-me impotente e envergonhado, com tendência para a depressão.

Ações: Comporto-me de forma pessimista, infeliz, masoquista e passiva; não sou responsável e culpo sempre os outros. Em criança, aprendi que, para ser amado e receber atenção, precisava de inspirar pena e de me mostrar impotente.

Lidar com conflitos: Com imprevisibilidade, dependendo do meu estado de espírito — "nada do que eu fizer vai resolver a situação", "o tempo resolve tudo". O meu comportamento, que visa exercer poder sobre o outro, é cada vez mais fraco, impulsivo, irresponsável, derrotista e confuso.

O Me-Rescuer

Este é o papel mais fácil de desempenhar — o mais socialmente aceitável. Neguei a realidade das regras dos outros para sentir que existo, que sou reconhecido e que sou amado.

Descrição: Considero-me uma boa pessoa; sinto-me culpado.

Ações: Ajo de forma dependente, reprimida, submissa e sofredora, negando o conflito e procurando uma solução que agrade a todos. Comporto-me como se fosse mais responsável do que os outros, assumindo demasiadas responsabilidades e ajudando sem que me peçam. Quando era criança, aprendi que, para ser amada, devia fazer muitas coisas pelos outros.

Lidar com conflitos: Sinto que tenho de resolver tudo a todo o custo para agradar a toda a gente e sinto-me responsável por coisas que nada têm a ver comigo. A "ajuda" que imponho para exercer poder sobre os outros não é o meu papel, está fora das minhas capacidades, é um sacrifício, não me foi pedida, e estou a dar o meu máximo.

O Triângulo do Vencedor

Passar do triângulo do conflito para o Triângulo do Vencedor significa evitar cada um dos papéis antigos, optando pela sua versão mais saudável:

• Numa relação de parceria, o «Salvador/Vítima» evita assumir o papel de «Perseguidor» — aprendemos a afirmar-nos de forma saudável.
• A dinâmica «Salvador/Perseguidor» na relação evita o papel de «Vítima» — aprendemos a conectar-nos com a nossa vulnerabilidade.
• A relação «Vítima/Perseguidor» evita o papel de «Salvador» — desenvolvemos sentimentos de preocupação.

Primeiro nível: Quando reparo que os outros reagem (desempenhando um papel complementar) ao meu próprio comportamento, tenho primeiro de aceitar isso — uma parte de mim sente-se assustada, impotente ou abandonada porque precisa de segurança, liberdade de ação ou amor. Isto é natural. Aceitar é estar consciente; estar consciente é ser capaz de mudar.

Segundo nível: Avançar em direção ao Triângulo do Vencedor significa abrir-me a sentimentos de vulnerabilidade, preocupação e assertividade — identificando que tipo de relação costumo assumir e que papel evito, de modo a encontrar a atitude positiva a adotar.

Terceiro nível: Para transformar o triângulo do conflito, adoto novos comportamentos para satisfazer as minhas necessidades — comportamentos que sejam adequados, eficientes e saudáveis para mim e para o grupo:

• Se tenho estado a jogar o Eu-Perseguidor, torno-me o Me-Regulator (Líder Cooperativo) — apoiar-me em regras que sejam flexíveis, úteis e protetoras (necessidade: segurança).
• Se tenho estado a jogar o Eu-Vítima, torno-me o Me-Free (Herói) — utilizar as minhas capacidades de forma criativa, espontânea, autónoma, realista e clara (necessidade: liberdade de ação).
• Se tenho estado a jogar o Eu-Salvador, torno-me o Me-Coach (Ajudante Cooperativo) — agir dentro das minhas capacidades, por prazer, em resposta a um pedido concreto, deixando que os outros façam a sua parte (necessidade: reconhecimento).

Ferramentas

Indicadores de riqueza — Aumente a sua riqueza!

Na nossa sociedade, a "riqueza" é, muitas vezes, limitada a um conceito económico ligado à troca de bens e serviços, expresso através do dinheiro. Esta compreensão não consegue captar na totalidade a enorme riqueza de qualidades, recursos e competências que qualquer ser humano oferece. Estas riquezas individuais podem ser expressas e, por vezes, medidas, mas não podem ser trocadas — razão pela qual foram criados indicadores para tentar captar, medir e expressar estes "valores acrescentados"."

Todas as organizações devem procurar cultivar a riqueza inerente que está na base da sua razão de ser. Seja através do desenvolvimento de competências ou do reconhecimento e valorização de comportamentos, os indicadores de riqueza são "oligoelementos" que revelam as riquezas que vale a pena cultivar, para que todos possam contribuir para dinamizar a organização ao máximo. Não se trata de "pontos de mérito" atribuídos por terceiros — trata-se de feedback concreto e estruturado entre membros de um grupo que operam em relações de igualdade, contribuindo para a riqueza essencial, a vida e o desenvolvimento do grupo.

Esta prática reforça a coesão e o empenho numa causa comum. Alimenta a transformação individual ao serviço da ação coletiva. Com o tempo, surge uma cultura organizacional comum através de intercâmbios regulares sobre o que motiva a equipa, levando à identificação e valorização de determinados tipos de comportamento.

Essas trocas são publicadas e atualizadas de forma útil através de ferramentas de trabalho virtuais partilhadas com acesso múltiplo. Quando mantidas continuamente visíveis, todos podem ver quem está a contribuir e quem está a responder, com que frequência e sobre quais assuntos — desenvolvendo assim uma visão global e esclarecida do grupo e adaptando o seu comportamento em conformidade.

A Université du Nous está a testar um conjunto de indicadores de riqueza desenvolvidos a partir de vários modelos, inspirados nas contribuições de Jean-François Noubel sobre inteligência coletiva e moedas livres, e apoiados por Etienne Hayem. Existem muitas aplicações comprovadas nas redes sociais — sendo os exemplos mais conhecidos os sistemas de reputação (eBay, sites de partilha de boleias) que utilizam classificações por estrelas para avaliar um utilizador em relação a outro.

Pode criar os seus próprios indicadores de acordo com as necessidades específicas do seu projeto, identificando o tipo de riqueza essencial para o seu sucesso. A Université du Nous também disponibiliza gratuitamente os seus indicadores de riqueza para ajudar as pessoas a aprenderem sobre a prática do círculo e a tomada de decisões — disponíveis para impressão no seu site.

Categorias de riqueza:
- Riquezas identificáveis — o que tem valor para mim (saúde, vida, felicidade, qualidade do ar...).
- Riquezas identificáveis e mensuráveis — qual o valor dessa riqueza numa escala (por exemplo, de 1 a 10), semelhante às classificações de confiança/fiabilidade em sites de partilha de boleias ou de compras.
- Riquezas identificáveis, mensuráveis e permutáveis — bens e serviços.

Uma constelação de indicadores de riqueza (utilizada nos workshops da Université du Nous)

• Indicador de gratidão — para expressar gratidão, dizer «obrigado» e destacar os bons momentos partilhados. Utiliza-se assim que um grupo começa a formar-se.
• Indicador de reconhecimento — utilizada assim que o grupo começa a trabalhar em círculo e aprofundada à medida que a prática do círculo do grupo amadurece.
• "Me to You" (I2U) — "O que reconheço em ti" está escrito num cupão e colado na página "Eu sou", no final do caderno de exercícios de cada um.
• Notícias do centro — indicadores do que reforça a capacidade do grupo para servir o "Nós": ouvir o que é essencial, saber deixar ir, cooperar, pensar fora da caixa.
• Deixar de lado o "eu quero" em favor do "o que é" — indicadores relativos a propostas, alterações e valor acrescentado.
• Compromisso de cooperação com o facilitador — ir além das formas tradicionais de pensar ("Eu no Nós / Eu no Nós"): destacar os resultados do processo, proporcionar sentimentos que alimentem o grupo e o proponente, a capacidade de sintetizar e de falar de forma concisa, e a preparação das sessões.

Tomada de decisão coletiva

Tomar decisões em conjunto — fazer com que todos se identifiquem com a decisão, se sintam ouvidos, participem ativamente, se sintam responsáveis por ela e apoiem a sua implementação — é um dos pilares das organizações que funcionam com base numa governação partilhada, colegial e horizontal.

Existem vários métodos que facilitam a tomada de decisões coletivas; os mais comuns são consenso e consentimento. Na Université du Nous, desenvolvemos a prática da gestão por consenso.

Diferenças entre consenso e consentimento

Consenso — procura-se um consenso (positivo, unânime): todos dizem "sim"."
- Pode dar origem a jogos de poder: um orador procura mobilizar os outros para a sua causa; o objetivo é convencer.
- O conflito pode ser demonizado; as diferenças podem ser eliminadas para se chegar a um consenso.
- Risco: ninguém diz "não", mas as diferenças reais podem ser encobridas.

Consentimento — procurar objeções (razoáveis, necessárias): ninguém diz "não"."
- O debate centra-se na análise de uma objeção; uma vez resolvida, o objetivo já não é convencer.
- O conflito surge da afirmação da diferença; a divergência é considerada uma fonte de criatividade.
- É possível bloquear o processo — correndo-se o risco de (auto)exclusão de um membro.

O que têm em comum: criatividade, a escuta das vozes das minorias, o desenvolvimento de uma decisão coletiva e o facto de todos serem ouvidos e tidos em conta.

Decisão por consentimento

As questões relacionadas com a Decisão de Consentimento (CD)

Não existe uma decisão 100% "certa". Uma boa decisão é aquela que respeita os limites daqueles que terão de conviver com as suas consequências. Num círculo, nenhuma decisão deve ser tomada enquanto um membro ainda tiver uma objeção razoável. A regra do consentimento permite-nos explorar os limites e a tolerância daqueles que a decisão pode afetar. Os membros são convidados a explorar os seus próprios limites em relação aos da organização, à sua missão e ao projeto em curso. A decisão por consentimento visa eliminar todas as objeções, uma a uma, até que não reste nenhuma.

Objecções

Perante uma proposta, as objeções razoáveis levantadas pelos membros do círculo ajudam a delinear a liberdade de que o círculo dispõe na prossecução do seu objetivo — a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros. O ambiente, e até a própria organização (considerada como um organismo vivo), também podem dar ou recusar o seu consentimento.

Todas as objeções são válidas, mas nem todas são "razoáveis" no âmbito da Decisão por Consentimento. (O próprio significado de "razoável" pode ser objeto de discussão.)

O que torna uma objeção razoável?

Na Decisão por Consentimento, apenas as objeções consideradas razoáveis são analisadas. A função do facilitador é ajudar a pessoa a apresentar a sua objeção e a verificar se esta é razoável — em última instância, apenas a pessoa que a apresenta pode determinar isso.

Uma objeção é razoável se:
- Está bem fundamentado, com argumentos de apoio convincentes.
- Isso demonstra que a proposta poderá afetar o cumprimento da missão do círculo.
- Isso demonstra que a proposta não respeita os limites daqueles que terão de conviver com ela.

Resultado: Uma objeção razoável ou elimina de imediato a proposta, ou valoriza-a, recorrendo à criatividade do grupo para a aperfeiçoar. Uma objeção razoável é, na verdade, uma dádiva.

Uma objeção é não é razoável se se basear numa preferência, for dirigida contra a pessoa, for uma opinião pessoal ou for simplesmente outra proposta.

"Uma boa decisão é aquela que respeita os limites daqueles que têm de conviver com ela."

O Banco de Questões — Postura do facilitador perante as objeções aos testes

• Onde reside realmente o problema? (Pode ser necessário dar alguns passos para chegar ao cerne da questão.)
• Isto é um problema para ti ou para o grupo?
• Como é que isso nos impediria de fazer o que queremos?
• (Dirigindo-me ao grupo) Mais alguém partilha desta objeção — só por curiosidade?
• Tem exemplos concretos que mostrem que isto é um problema?
• Se esta proposta não existisse, continuaria a ter a mesma objeção? (Por exemplo, "sobrecarga de trabalho" — isto permite esclarecer se a objeção se prende realmente com a proposta ou se existe independentemente dela.)
• Concretamente, como é que o expressarias se tivesses de o escrever?
• Deixa de lado a tua ideia inicial e concentra-te apenas no que tens à tua frente — qual é o verdadeiro problema?
• Escuta ativa: "E...?" / "Errrr...?"
• A pergunta "coringa": quem pode ajudar com isto? Quem tem outra ideia que possa ajudar?

A postura do facilitador "Tao": "Aprecie os seus participantes." Não é responsável pelo conteúdo — confie no grupo. Pratique a escuta ativa. Seja recetivo às necessidades. Seja capaz de variar o tom (tipos de perguntas, perguntas de aprofundamento, silêncio). Reformule ou peça a alguém do grupo para reformular. Valorize tudo o que for partilhado. Mantenha-se a par do conteúdo para se ligar ao que está para além dele. Adote uma postura de "com, dentro e fora" em relação a si próprio e ao grupo. Se passar para uma postura de facilitador mais diretiva, informe o grupo.

Estado de espírito: Tenta considerar a situação no "aqui e agora" tanto quanto possível — a tomada de decisões é um passo dentro de um processo mais vasto. A ideia é dar o próximo pequeno passo em frente. É importante que a decisão seja, de facto, aplicada; numa lógica de pilotagem ágil, depois de testar a decisão e recolher feedback, podemos verificar se é prejudicial e revê-la com base nessa experiência, neste novo «aqui e agora»."

Sem objeções, na verdade: O equilíbrio do ecossistema na natureza baseia-se no princípio do consentimento — a vida adapta-se às limitações e condições impostas pelo seu ambiente. Uma boa decisão tem em conta a tolerância do ambiente e das suas partes. A ausência de objeções num sistema de partes interdependentes pode ser considerada "ecológica", na medida em que tem em conta todos os seres vivos e promove uma maior cooperação mútua.

Decisão por consenso — Etapas do processo

1. Ouvir o centro — os métodos incluem os «seis chapéus», consultas, debates, fórum aberto, o método Disney, etc. O tema do problema ou da proposta pode ser determinado por um grupo de melhoria ou por um convite à apresentação de propostas. Contribuo para o centro, afirmando as minhas preferências, limites e ideias concretas.

2. Elaboração de uma proposta fundamentada — apresentação, por escrito, de uma proposta simples, precisa e fundamentada, acompanhada dos argumentos que a sustentam.

3. Esclarecimento — pergunta o moderador; responde o proponente.

4. Comentários — Enriquecerei a proposta com opiniões e reações: valor acrescentado, resistência, outras ideias, intuições, receios.

5. a) Esclarecimentos (explicar, argumentar) b) Alterações (modificar — adicionar ou remover) c) Desistência (retirar a proposta se esta não se enquadrar no âmbito do debate — "Não sei: não especificado").

6. Objecções — analisar cada objeção: concreta, precisa, fundamentada, sem preferências e que não constitua uma proposta diferente.

7. Melhorias — lidar com as objeções uma a uma, manter a discussão aberta e incentivar a inteligência e a criatividade coletivas. Se quem apresenta a objeção levantar um ponto adicional, aceite-o sem problemas.

8. Celebração — quando já não houver mais objeções (incluindo após a ronda de bónus). Bravo!

Eleição por consentimento

Os desafios da eleição por consentimento (EBC)

Este processo permite que uma decisão consensual atribua a responsabilidade por um papel, cargo ou função, e permite também escolher entre várias opções para a mesma proposta. Tal como a tomada de decisões, trata-se de um processo rigoroso que se desenvolve em várias etapas. Uma eleição sem candidatos é também uma forma de unir as pessoas, revelar conflitos ocultos, apoiar um participante a ocupar o lugar que lhe cabe no círculo e alimentar a necessidade de reconhecimento. A confiança mútua é fundamental para o seu sucesso — é preferível que o grupo já tenha alguma experiência com tais métodos, para que o processo possa decorrer com serenidade. Numa eleição sem candidatos, votamos "com" em vez de "a favor ou contra"; a missão do grupo continua a ser a preocupação central.

Mudança de paradigma: A prática de uma eleição sem candidato convida-nos a repensar a busca já bem estabelecida pelo "melhor" ou pelo "ótimo". A pessoa eleita só precisa de ser capaz de cumprir a missão que lhe foi confiada — não importa se não for a melhor na área. A ideia é dar mais um passo em direção ao que precisa de ser feito.

O mandato: Na nossa prática, um mandato é válido até ser apresentado um pedido de reeleição — pela pessoa que ocupa o cargo ou por qualquer outra pessoa envolvida no círculo. Isto permite que o grupo se mantenha alerta, evite a apatia e a desmotivação, confirme que alguém continua a ser competente e motivado, substitua quem se revele incapaz de possuir as competências necessárias e experimente a função com várias pessoas (promovendo a aprendizagem, a experiência e o poder coletivo).

Eleição por consentimento — Etapas do processo

1. Definir a função — o cargo, as suas funções, o âmbito de atuação, as responsabilidades e as tarefas; a duração; e quaisquer condições (financeiras, de calendário, etc.).

2. Definir os critérios — para cumprir a função. Os critérios podem ser contraditórios e podem ser utilizados para fins de argumentação.

3. Votar — sem votação secreta. "Penso nos meus argumentos; posso votar em mim próprio." Formato: "Eu: ... Voto em: ..."

4. Contagem — justifique a sua escolha perante o grupo, destacando as qualidades e as razões pelas quais a pessoa escolhida poderia cumprir a missão.

5. Alterar votos — depois de ouvir os vários argumentos, um eleitor pode mudar o seu voto para outra pessoa, explicando o motivo dessa mudança.

6. Proposta — solicitar uma proposta espontânea entre os participantes elegíveis; a primeira proposta é submetida ao processo de consentimento. Se não houver mais objeções, a pessoa é eleita.

7. Objecções — analise cada objeção: concreta, precisa, factual, fundamentada; que não seja dirigida à pessoa, nem uma preferência, nem outra proposta. Trate as objeções uma a uma, mantendo a discussão aberta e estimulando a inteligência e a criatividade coletivas. Confirme com a pessoa nomeada se esta não tem qualquer objeção à sua própria eleição.

8. Celebração — quando já não houver mais objeções, incluindo após eventuais bónus. Bravo!

O Método dos Seis Chapéus de Pensamento

O pensamento paralelo através do método dos «seis chapéus» foi inventado pelo Dr. Edward de Bono em 1987 para otimizar o pensamento individual e coletivo. Fácil de implementar, aplica-se a uma vasta gama de questões (resolução de conflitos, análise comparativa, inovação...), tipos de grupos (crianças, ativistas, líderes empresariais) e contextos (individual, reuniões, workshops, conferências, trabalho à distância). Estrutura a reflexão sobre um tema através da adoção, passo a passo, de diferentes modos de pensamento complementares, cada um simbolizado por um chapéu colorido.

Por que razão utilizar este método?

De Bono observou que os nossos hábitos de pensamento tendem para o "pensamento esparguete" — diferentes modos de pensamento misturados, com cada pessoa a encarnar uma polaridade em cada discussão, por vezes moldada pela história pessoal, pelas competências, pela posição no grupo e por outras polaridades internas. Todas estas energias são úteis para a reflexão, mas, como interferem umas com as outras, são subutilizadas e geram tensão, perda de tempo e desperdício de energia. A longo prazo, estes hábitos podem aprisionar os indivíduos em arquétipos (o Sr. Criativo, o Sr. Otimista, o Sr. Advogado do Diabo) e os grupos em formas de pensamento limitantes. O método dos seis chapéus incentiva a consciência e a otimização do valor inerente a cada modo de pensamento, através da prática do pensamento paralelo, tanto individual como coletivo. Quanto mais for utilizado, mais fácil e produtivo se torna mudar de chapéu.

Como utilizar este método

De acordo com o problema, defina uma sequência lógica de chapéus — para cada um, estabeleça a duração e os pontos-chave. Comece e termine com o chapéu azul: na abertura, para apresentar o enquadramento, os objetivos e o processo; no encerramento, para sintetizar e esclarecer os próximos passos. Evite o debate — se discordar de uma contribuição anterior, apresente outra em vez disso. Isto não é, por si só, um método de decisão, mas pode ajudar a elaborar uma proposta e a ponderar as suas vantagens e desvantagens antes de se tomar uma decisão.

Dicas e truques
- O método é intenso — evite ultrapassar os 45 minutos.
- Organizar a logística para registar ideias no momento, sem interromper o fluxo, mantendo visíveis as contribuições anteriores.
- Filtrar as contribuições: registar apenas as ideias relevantes para o papel atual.
- Consideremos dois facilitadores: um para recolher e filtrar, e outro para questionar e moderar a intervenção.
- Dá preferência a sequências curtas e cronometradas — o objetivo não é ser exaustivo, mas sim obter uma visão de 360° (cinco minutos por função podem ser suficientes).
- Seja criativo ao marcar a transição de uma energia para a seguinte — um intervalo musical, uma personagem visualizada, uma metáfora, um exercício sensorial ou chapéus coloridos de verdade.
- Fazer a ligação com o chapéu azul, remetendo para os resultados dos chapéus anteriores.
- Repita, adapte ou altere as sequências ao longo do tempo para poupar esforço na preparação e melhorar o treino.

Variantes para grupos experientes
- Durante uma reunião clássica, um apelo inesperado para usar um chapéu específico pode abrir novas linhas de reflexão — por exemplo: "E se todos nós colocássemos agora os nossos chapéus amarelos e víssemos o que acontece?"
- No trabalho colaborativo à distância, abordar cada função uma de cada vez ao partilhar uma opinião sobre um projeto facilita a síntese.

Sequência de exemplo — melhorar um projeto existente
- [5 min] Indicadores de sucesso e um inquérito quantitativo aos utilizadores.
- [5 min] Lacunas — o que é que não está a funcionar bem neste projeto?
- [5 min] Vantagens — o que funciona bem?
- [2 min] O que nos diz a intuição?
- [5 min] Novas formas de fazer as coisas.
- [3 min] Com base nos chapéus preto, amarelo e vermelho, escolha a ideia do chapéu verde mais promissora.
- [5 min] Plano de ação para os próximos passos.

Outros exemplos de utilização: gerar ideias iniciais, escolher entre alternativas, identificar soluções, fazer comentários rápidos, planeamento estratégico, melhoria de processos, resolução de problemas e avaliação de desempenho.

Referência: Método dos seis chapéus, de fr.ekopedia.org.

Governança

Modelos de governação

O modelo piramidal/tecnocrático baseia-se em estruturas centralizadas, envolvendo uma codificação exaustiva das relações e uma hierarquia rígida e compartimentada. A sua tomada de decisões de cima para baixo segue o modelo teorizado por Taylor e aplicado às empresas após a revolução industrial, no final do século XIX — descrito por alguns autores, como Patrick Lemattre, como uma visão "mecânica" da gestão. Robert Papin observa que é considerada autoritária, com a desvantagem de que os "subordinados" podem reagir adotando uma atitude submissa ou distorcendo as orientações dos gestores.

Socioocracia é um modelo de governação que permite que uma organização, independentemente da sua dimensão — desde uma família até um país —, se comporte como um organismo vivo e se auto-organize. Os seus fundamentos modernos têm origem na teoria dos sistemas; o seu objetivo principal é desenvolver a corresponsabilidade entre os parceiros e utilizar o poder da inteligência coletiva em prol do sucesso da organização. Foi criado por Gerard Endenburg (n. 1933), um engenheiro eletrotécnico neerlandês que assumiu a direção da empresa do seu pai, a Endenburg Elektrotechniek, em 1968. Em 1970, sobrecarregado pelos conflitos contínuos no conselho de empresa, mudou o foco da empresa do desenvolvimento económico para a melhoria organizacional e inventou o método sociocrático com base no princípio de que "não deveria haver mais objeções fundamentadas por parte de nenhum dos colaboradores"."

Holocracia é um sistema organizacional de governação que distribui os mecanismos de tomada de decisão através de uma estrutura fractal de equipas auto-organizadas. Foi desenvolvido em 2001 por Brian Robertson na sua empresa de software, a Ternary Software, como forma de criar uma governação mais ágil. A teoria holacrática baseia-se na razão de ser da organização, identificando as funções através das quais as pessoas contribuem com os seus conhecimentos, competências e potencial para esse objetivo. Para satisfazer os requisitos desse objetivo, a estrutura é composta por círculos.

Aviso legal

A governação é um tema vasto e complexo que, na nossa opinião, não oferece nenhuma solução milagrosa que se possa reduzir a um único modelo ou ferramenta — não acreditamos que possamos apresentar verdades absolutas ou receitas válidas para todos os casos. Em vez disso, queremos explorar pontos em comum sobre os quais todos possam refletir e avançar em conjunto.

O que entendemos por "governação"?

Em qualquer projeto que envolva várias pessoas, a governação é fundamental para proporcionar os meios necessários à consecução de um objetivo comum. Os projetos de longo prazo exigem uma atenção especial à forma como organizamos o nosso trabalho — muitos projetos excelentes fracassam porque as estruturas internas não foram consideradas fundamentais desde o início. Temos tendência a apressar a implementação, dirigindo-nos diretamente para o objetivo, sem dedicar tempo, energia e recursos ao caminho que conduz até lá.

Muitas vezes esquecemo-nos de que as nossas questões pessoais — medos, desejo de controlo, certezas, necessidade de segurança e reconhecimento —, mais cedo ou mais tarde, entrarão em conflito no âmbito do "fazer as coisas em conjunto", ameaçando seriamente o projeto.

Se imaginarmos o nosso projeto como um grande jogo de equipa cooperativo, então, tal como em qualquer jogo, precisamos de regras — as regras relacionais e organizacionais que respondem às questões que qualquer projeto de grupo suscita:

• Quem decide o quê?
• Como é que criamos um clima de confiança e segurança no seio do grupo?
• Como é que incluímos os recém-chegados ou saímos do projeto?
• Como é que vamos lidar com os conflitos?
• Quem faz parte da estrutura de governação e participa na tomada de decisões?
• Podemos excluir alguém que coloque o projeto em risco?
• Como é que tomamos decisões?
• Como é que organizamos as nossas reuniões — de que tipo, com quem e porquê?
• Quem é que faz o quê, exatamente? Como é que implementamos as nossas decisões?

Confiança: a pedra angular do "fazer as coisas em conjunto"

A governação partilhada é, acima de tudo, uma questão de confiança — "deixar ir / manter o controlo":
- Confiar nos outros, na sua própria maneira de fazer as coisas — deixar de lado o desejo de que os outros ajam como eu agiria.
- Confiança na vida — aceitar as coisas tal como são, deixar que surjam soluções coletivas, libertar-se da necessidade de controlar.
- Confiar em mim mesma — manter-me concentrada nos meus sentimentos, permanecer calma e determinada e seguir a minha intuição quando esta me indica um caminho.

Postura individual

Para além das ferramentas e dos modelos que constituem a vertente técnica da governação, a postura pessoal que este mecanismo nos convida a desenvolver é a verdadeira chave para transcender os nossos condicionamentos e avançar rumo a novos paradigmas co-criados — encontrando uma forma de impedir que as facetas controladoras, medrosas, tímidas ou manipuladoras do nosso ego assumam o poder sobre os outros ou sobre o projeto.

Questões a ter em conta antes de se comprometer com a partilha de poder:
- Estou disposto a abdicar do meu próprio projeto, ou do meu "eu quero", em favor do surgimento de outra visão?
- Estarei pronto para desistir de lutar para ir para onde acho que devemos ir e seguir outro caminho em vez daquele que inicialmente queria?
- Estarei a trabalhar principalmente para garantir que este projeto continue a existir, ou para construir algo que se torne sustentável para além de mim?

Poder e responsabilidade: as duas faces da mesma moeda

A governação partilhada convida-nos a explorar outra forma de relação — uma relação de equivalência entre os indivíduos e entre os círculos da organização, na qual ninguém domina nem é dominado. Trata-se de encontrar força no poder com, em vez de potência mais. Aceitar incondicionalmente este poder significa também aceitar plenamente a responsabilidade que dele decorre.

Governação partilhada

Para construir efetivamente uma governação partilhada num projeto e aumentar as suas hipóteses de ser sustentável, recomendamos que o grupo se dote de ferramentas e espaços que permitam a todos exercer o seu poder, participando nas decisões com as quais terão depois de conviver.

As chaves da governação partilhada

Em evolução
- Melhorar a postura interior
- Reavaliar-se a si próprio
- Observar-se a si próprio (meta-posição)

Criar um "Nós"
- Fazer e estar juntos
- Reconhecer os talentos inatos
- Reconhecer o próprio ego
- Soberania
- Deixar ir
- Ouvir
- Confidencialidade
- A cooperar
- Líder / apoiante da cooperativa
- Bondade e respeito

Criação conjunta de um acordo de segurança
- Enquadramento interpessoal
- Processo de indução
- Encerrar o processo
- Processo de exclusão
- Processo de gestão de conflitos
- Controlar as tensões

Escolher um processo de tomada de decisões
- Aperfeiçoar a arte de tomar decisões
- Consentimento
- Eleição por consenso
- Decisão por consenso

Definir quem decide o quê
- Atribuição de funções
- Definir os objetivos das funções
- Definição de responsabilidades
- Definição da autoridade sobre os domínios

Estruturação do(s) círculo(s)
- Nomeação de um facilitador
- Nomeação de um secretário
- Indicação de um link de representante
- Escolher um elo principal

Liderar a organização
- Modelo dos organismos vivos
- Razão de ser
- Agilidade (perceber e adaptar-se)
- Processo dinâmico
- Aqui e agora
- Próxima pequena ação

— Pontos-chave para a implementação da governação partilhada, da Université du Nous

Criação conjunta de um acordo de segurança

Para nos integrarmos bem nos grupos a longo prazo, para trabalharmos com confiança e para nos envolvermos e comprometermos plenamente, precisamos de uma base de segurança. Ajudamos a co-criar essa base, sensibilizando as pessoas e expressando em palavras o que cada um precisa para se sentir seguro. Isto requer assumir responsabilidades. Não existe um acordo de segurança ideal que se aplique a todas as situações — o que se segue baseia-se na nossa experiência na Université du Nous e é apresentado como um ponto de vista, não como uma verdade absoluta.

Acordos de segurança são compostas por regras básicas que todos os participantes concordam em respeitar, com o objetivo de satisfazer a nossa necessidade de limites claros — dentro dos quais nos podemos expandir com total liberdade, tanto a nível individual como coletivo. Idealmente, são criadas em conjunto, combinando frequentemente aspetos relacionais, legais e financeiros, o que torna a sua elaboração uma tarefa complexa e, por si só, uma prática de grupo fascinante, através da qual nos atrevemos a explorar temas sensíveis e a criar um "Nós"."

Seria um erro tentar definir tudo desde o início — em vez disso, estamos a criar regras que irão, necessariamente, evoluir à medida que o projeto avança.

Aviso legal: acordos de segurança:
- Não tornará o projeto infalível nem isento de problemas.
- Não regulamenta sistematicamente o comportamento humano no seio do grupo — o estabelecimento de regras e limites, por si só, não impede as transgressões voluntárias ou involuntárias.
- Não se destinam a evitar conflitos nem a apagar as diferenças, que constituem a fonte mais rica de material para a evolução do grupo.
- É importante elaborar um documento ao qual todos possam recorrer para resolver discussões ou deliberar sobre infrações.
- Permita que o grupo atravesse as zonas de conflito com mais facilidade, em vez de as contornar — os grupos precisam do conflito para gerar dinamismo e energia, de modo a manterem-se vivos e criativos.

Dicas para elaborar um acordo de segurança
- Deve ser criado em conjunto pelos membros fundadores e/ou pelos primeiros participantes.
- Deve evoluir juntamente com o grupo.
- Deve ser aprovado por todos os membros do grupo/organização.
- Deve poder ser contestada por qualquer membro que considere necessário.

Algumas sugestões sobre o que um acordo de segurança no âmbito da governação partilhada poderá incluir:

• Processo de tomada de decisões — como é que tomamos decisões?
• Informações básicas sobre a forma como nos relacionamos uns com os outros — como é que comunicamos? Como é que abordamos a gestão de conflitos?
• Um processo para incluir os outros — Como é que acolhemos novos membros? Que condições ou requisitos são necessários para integrar novas pessoas ou aderir à organização?
• Um processo para sair — como é que alguém pode sair do grupo de forma segura, tanto para si próprio como para o grupo, depois de se ter comprometido? Deve ficar claro desde o início que é sempre possível sair, com condições definidas antecipadamente.
• Um processo para excluir — se uma pessoa colocar a organização em risco, como podemos evitar ou resolver essa situação, ou indicar-lhe o caminho para sair? Isto envolve normalmente várias etapas, sendo a exclusão do grupo a etapa final.

O Objetivo da Organização

Se considerarmos uma organização como um sistema vivo, o seu propósito pode ser interpretado como a sua missão na vida — a razão pela qual surgiu, o que a torna necessária e única no mundo. Por outras palavras, o seu ADN. Para tomarem consciência do propósito da organização e ajudarem a revelá-lo, os membros podem explorar questões como: Que função ou serviço único a organização traz ao mundo? Se desaparecesse, o que perderia o mundo?

Pontos de reflexão para permitir que o objetivo coletivo venha à tona

Construir um espírito de comunidade
1. O que quero, o que sou — dar expressão ao meu desejo e à minha paixão individuais, sentir onde desejo investir a minha energia, ou mesmo qual é o meu próprio propósito na vida.
2. O que queremos — a expressão de um grupo que procura pontos em comum, criando uma visão partilhada para a criação ou o desenvolvimento de uma coletividade.

Caminhos para encontrar um sentido
1. O que sinto — recorrer ao meu lado intuitivo, emocional e sensível para aprofundar o meu sentido de propósito, seja pessoal ou organizacional.
2. O que sentimos — ouvir o centro do círculo, o "Nós", esforçando-nos por perceber o que a organização nos está a dizer, deixando de lado o "eu quero" para nos dedicarmos ao coletivo.
3. O que observamos — a interpretação de sinais e dados concretos e práticos: não factos relativos às nossas identidades individuais, mas sim aqueles que são importantes para o desenvolvimento da organização.

Relações entre círculos

Cada subcírculo criado no seio da organização está ligado ao círculo que o criou por meio de uma ligação dupla:

• O ligação principal é nomeado pelo membro principal do círculo que cria o subcírculo. A função é atribuída aquando da criação do subcírculo.
• O link do rep (representante) é eleito por consenso pelo subcírculo, para o representar no círculo que o criou.

Todos os membros de um círculo podem desempenhar funções eleitas no seio do mesmo. Um membro pode desempenhar várias funções, mas o «lead link» não pode, simultaneamente, desempenhar a função de facilitador ou de «rep link».

Link principal — escolhido pelo link principal do círculo superior mais próximo

• Define as estratégias, prioridades e plano de ação do círculo para melhor concretizar a sua missão.
• Atribui pessoas às funções definidas pelo círculo.
• Avalia se as pessoas que ocupam determinadas funções estão bem adequadas ao seu cargo.
• Atribui os recursos disponíveis ao círculo, nomeadamente os recursos financeiros.
• Coordena, motiva e orienta as pessoas que ocupam determinadas funções, com o objetivo de melhorar a sua capacidade de cumprir as suas responsabilidades e realizar as tarefas do grupo.
• Acompanha, auxilia e apoia todos os membros que trabalham ativamente no círculo.
• Desenvolve uma visão global da organização e mantém-se atento às tensões.
• Atitude: faz perguntas; não toma decisões em nome dos outros; respeita a autonomia e a soberania das outras funções; facilita a comunicação e as relações.
• Assume qualquer responsabilidade (ponto de ação) necessária ao funcionamento do círculo que não esteja atribuída a uma função específica e preenche qualquer função que fique por preencher.

Rep Link — nomeado por consenso

Representante do subcírculo junto ao círculo superior; ocupa um lugar no círculo superior como membro entre iguais. Melhora a qualidade e o fluxo de informação em ambas as direções.

No seu próprio círculo:
- Define e estabelece indicadores para avaliar o desempenho do círculo.
- Identifica tensões no círculo que possam ter de ser levadas ao conhecimento do círculo superior.

No círculo superior:
- Apresenta uma avaliação e informações sobre o estado e a sustentabilidade das operações do círculo.
- É um aliado e um contrapeso para o líder — não agindo contra ele, mas sim proporcionando um equilíbrio de forças.
- É o portador do espírito do seu círculo e mantém-se atento às tensões entre as outras funções do mesmo.

Ser ágil

"O "planeamento e controlo" continua a ser a abordagem dominante e generalizada em muitas organizações, transmitindo uma sensação de controlo total, segurança e conforto — "nada de mau nos pode acontecer, tudo já está planeado». Isto pode parecer reconfortante, mas pode levar a ilusões e projeções erradas enraizadas no medo.

Na realidade, temos de lidar com um mundo em constante mudança. Acontecimentos inesperados e obstáculos obrigam-nos a desenvolver uma resposta dinâmica centrada no presente. "Sentir e ajustar" convida-nos a captar as "tensões" do presente e a ajustar as decisões com base na realidade emergente. Pode trazer uma sensação de desconforto e incerteza, mas favorece respostas conscientes e atentas à realidade atual.

Neste estilo, a organização é gerida de forma dinâmica e ágil — dá-se atenção ao aqui e agora, prestando atenção aos sinais e mantendo a capacidade de adaptação. Existem ciclos regulares de tomada de decisão, implementação, avaliação/feedback e reajustamento através de uma nova decisão.

Direção dinâmica
- Centrado no objetivo da organização, e não nos indivíduos.
- Orientação com base em dados reais.
- Orientação por pequenos passos.
- Procurar decisões pragmáticas, e não "a melhor" decisão.
- Tomar pequenas decisões e pô-las em prática rapidamente.
- Adiar as decisões até ao último momento.
- Reavaliar qualquer tema a qualquer momento após um período de implementação, seguindo o ciclo «experimentar – verificar – rever – ajustar».
- Passar de "prever e controlar" para "sentir e ajustar"."

O círculo como estrutura orgânica
- Tem um limite e um objetivo.
- Auto-organiza-se dentro dos seus limites, ao serviço do seu objetivo.
- Estrutura autonomamente a sua própria governação.
- Realiza o trabalho através de um processo operacional dinâmico.
- Os círculos maiores podem incluir subcírculos mais especializados.
- As ligações principais ligam os círculos maiores aos subcírculos; as ligações de retorno ligam os subcírculos de volta aos círculos maiores.

"O planeamento é inestimável, mas os planos são inúteis." — Churchill

Horizontalidade e verticalidade

A título de metáfora: a horizontalidade diz respeito ao caminho; a verticalidade diz respeito ao resultado. Ao criar um grupo, constrói-se um "Nós" horizontal, no qual as decisões são tomadas em conjunto — num único círculo, cada "Eu" experimenta a sua própria soberania num estado de equivalência. Os processos inspirados na sociocracia, em particular a decisão por consentimento, promovem a fluência comunicativa e esta forma de soberania, criando um quadro tranquilizador que apoia a cooperação. No entanto, um coletivo focado apenas na horizontalidade pode ser demorado, e a procura de eficiência pode empurrar uma organização para a verticalidade.

A maioria de nós já passou por alguma experiência de uma verticalidade absurda ou dolorosa — há milénios que as nossas sociedades são hierárquicas, e o poder e o seu abuso estão há muito interligados, prevalecendo os mecanismos de "poder sobre". É tentador passar para o extremo oposto e optar pela horizontalidade total. A partir da década de 1960, muitas iniciativas alternativas lutaram contra o abuso da verticalidade e, mais tarde, muitas ficaram desiludidas com uma abordagem "meramente" horizontal. A governação ecológica consiste em integrar o melhor de ambas. Por exemplo, o principal interveniente vertical (o elo de ligação principal) é nomeado horizontalmente, por consenso. A verticalidade pode implicar quer submissão à autoridade — cega e irresponsável, no antigo paradigma — quer confiança — lúcida e responsável, numa nova visão de partilha de poder.

A confiança é a palavra-chave para este tipo de organização: confiança nos outros, na interligação de funções, na certeza de que eles cumprirão as suas tarefas para que eu possa cumprir as minhas; confiança de que o que cada um de nós faz é uma cocriação independente que se encaixará com fluidez e força, ao serviço do propósito que escolhemos. Uma pessoa a quem foi atribuída uma função — eleita ou nomeada — é soberana no âmbito dessa função. A verticalidade permite que certas decisões sejam tomadas sem consultar outras funções; quem ocupa uma função decide se deve ou não consultar os outros. A combinação da verticalidade com a horizontalidade torna possível experimentar outra forma de partilha de poder.

As salvaguardas contra abusos de poder encontram-se no plano horizontal: no seio dos círculos e subcírculos, a gestão por consentimento e outros métodos participativos continuam a funcionar. Em toda a organização, a energia vertical flui de cima para baixo, uma vez que as responsabilidades dos subcírculos são definidas pelo círculo superior — e flui de volta para cima através dos representantes de ligação, cujo papel é transmitir informação e que têm o direito de se opor no círculo superior. O representante de ligação é eleito por consentimento pelo subcírculo que representa. (Nota: "subcírculo" não significa "menos importante" — o nome reflete simplesmente que foi criado a partir de uma evolução de uma função já existente.) Qualquer abuso de poder pode ser levantado como uma tensão no espaço apropriado. A falta de verticalidade, especialmente num grupo grande, corre o risco de atrasar as decisões e inibir a ação.

As armadilhas da governação partilhada

• Todos decidem tudo.
• "A culpa é do processo."
• "A culpa é do facilitador."
• A ditadura da benevolência.
• A exortação "Sê autónomo!"
• A necessidade de testar os limites do meu poder.
• Abrir a governação demasiado cedo.
• Acredito que vai passar depressa.
• Confusão entre ferramenta e prática.
• Equilibrar a equivalência e as relações contratuais.
• "Demora demasiado tempo."
• O círculo de consulta é dominado por questões pessoais.

Algumas recomendações para evitar armadilhas

Partilha de poder — Os fundadores têm, em primeiro lugar, de compreender profundamente o que significa partilhar o poder e ter uma vontade genuína e sincera de o fazer. Começar um projeto colocando o poder no centro pode parecer simples à primeira vista, mas o desejo de recuar pode levar à implosão do grupo. O poder pode ser concedido, mas não pode ser retirado.

Aceita que vais ter de investir nisto — Desenvolver e implementar a governação requer tempo, energia e dinheiro. Não hesite em receber formação sobre as ferramentas relevantes. Deixe-se orientar — evitar que o ego interfira neste tipo de trabalho beneficia de uma perspetiva externa experiente e de acompanhamento, para que o grupo consiga superar as resistências e os bloqueios às mudanças profundas que estas novas formas de interação exigem.

As ferramentas não nos vão fazer felizes — Existem muitas ferramentas eficazes e poderosas para estruturar o nosso trabalho, mas elas não substituem o fator humano. Podem, no entanto, ajudar a regular e a definir os nossos egos, contribuindo para uma verdadeira mudança de atitude.

Agilidade e evolução — A governação e as suas regras devem continuar a evoluir de forma adaptada ao desenvolvimento do projeto. Transformar acordos em dogmas imutáveis é o oposto da governação partilhada — um processo claro para a evolução dos acordos deve, por si só, fazer parte da governação. Não se deve procurar a decisão "perfeita" que antecipe todos os problemas futuros; uma governação de qualidade mantém-se ágil e adapta-se a tudo o que for encontrado ao longo do caminho.

A governação está ao serviço do projeto — Tornar a governação um fim em si mesma é também uma armadilha. A governação existe para servir o projeto, e não o contrário. A governação partilhada pode tornar-se uma ferramenta de desenvolvimento pessoal, em vez de um meio para desenvolver o projeto.

Não é para toda a gente — Este tipo de processo não é adequado para toda a gente; algumas pessoas podem preferir abandonar o projeto.

Apêndice

Contactos

Universidade do Nous
- Associação ao abrigo da Lei de 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
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• E-mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-Bibliografia-Filmografia

(Referências selecionadas do documento original, agrupadas por tema — na sua maioria, fontes em língua francesa.)

Sociopolítica / Economia
- Gilles Charest, A democracia está a morrer, viva a sociocracia, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Os novos coletivos de cidadãos, edições Yves Michel, 2011
- Uma sociedade justa: a aposta nas cooperativas, Edições do Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolítica dos grupos: rumo a uma ecologia das práticas coletivas, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Do contrato social, Flammarion
- Ivan Illich, A convívio, Seuil, 2003 (publicado pela primeira vez em 1973)
- Simone Weil, Reflexões sobre as causas da liberdade e da opressão social, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, A submissão à autoridade: uma perspetiva experimental, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Para onde vai o mundo?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, O trabalho invisível: inquérito sobre um desaparecimento, François Bourin, editor, 2013
- Saul Alinsky, Ser radical: manual pragmático para radicais realistas, Edições Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Alternativas humanistas, edições (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, O caminho: para o futuro da humanidade, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Manual do Caos: soluções individuais e coletivas, edições Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, A economia social e solidária: unir forças para empreender de forma diferente, edições Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (título sobre economia solidária)
- François Dupuy, Edições Seuil, 2015
- O impulso sociodinâmico
- Serge Latouche, Descolonizar o imaginário: o pensamento criativo, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Soluções locais para um problema global, DVD, Kamea Meah Films
- Em busca de sentido, Meah Productions
- Philippe Drouillon e Jean-François Noubel, Inteligência coletiva: a revolução invisível
- Francis Cholle, A inteligência intuitiva: para ter sucesso de outra forma
- Ken Wilber, Uma teoria da tudo, 2014
- A fábrica cooperativa
- Isaac Getz e Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, A organização do «Le mix», Edições d'Organisation, 2004
- Eric Dupin, Os pioneiros: uma viagem pela França inovadora, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Caminho alternativo: viver a economia de outra forma, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (realização), documentário, edições Memento

Empresa de formato livre
- A felicidade no trabalho, documentário, Martin Meissonnier, 1h28
- Comunidade do Google+: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Champs essais; palestra TEDx; blogue: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, A aventura da Chronoflex, vídeo e palestra TEDx
- Jean-François Zobrist, A bela história da FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventar as Organizações: rumo a comunidades de trabalho inspiradas, Diateino, 2015; vídeo da conferência em francês

Moeda / Riqueza
- Paul Ariès, Decrescimento e gratuidade, Golias, 2010
- A riqueza está noutro lugar, banda desenhada de Loco, complementada por Owni e Zoupic (online)
- Philippe Derudder, Devolver a criação monetária à sociedade civil, Edições Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder e André-Jacques Holbecq, A dívida pública, um negócio lucrativo, edições Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — vídeo explicativo da Mado
- Jean-François Noubel, Sobre a raridade, TEDx Paris, 2011

Ferramentas
- Multibao — ferramenta colaborativa para a partilha e avaliação de recursos: multibao.org
- David Allen, Organizar-se para ter sucesso, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, A caixa de ferramentas da criatividade, edições Eyrolles, 2005
- Os seis chapéus da reflexão, Edward de Bono, Edições d'Organisation, 2013
- Villes en biens communs — série de eventos francófona sobre os bens comuns: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier e Martine Walter, InterEditions, 2014

Comunicação
- Marshall B. Rosenberg, Comunicação e poder, edições Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, As palavras são janelas (ou então são paredes), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, De ti para nós, edições L'Homme, 2014
- A espiral dinâmica: compreender como as pessoas se organizam e por que razão mudam
- Isabelle Filliozat, No coração das emoções da criança, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Educar sem punir, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Pais eficazes no dia-a-dia, Pocket Marabout, 2013
- Dra. Catherine Gueguen, Para uma infância feliz: repensar a educação à luz das mais recentes descobertas sobre o cérebro, Pocket, 2015

Espiritualidade
- Don Miguel Ruiz, Os 4 acordos toltecas, ed. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, O poder do momento presente, J'ai Lu, 2009

Os nossos parceiros

• Alter Ego — cooperação através da brincadeira — compagnie-alterego.com
• O trabalho que une — workshops de ecologia profunda — terreveille.be
• Les Amanins — centro agroecológico dedicado ao acolhimento, à partilha e à experimentação (alimentação, pedagogia, construção, gestão de resíduos, cooperação entre indivíduos) — lesamanins.com
• Beija-flores — a cooperar para construir uma sociedade mais feliz e mais resiliente — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — comunicação visual — a-part-ca.com
• Habiterre — habitação coletiva — habiterre.org
• IGI — Organização de formação em holocracia — igipartners.com
• Isabelle Desplats — cooperar consigo mesmo e com os outros — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — mudar o mundo passo a passo — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mímica, teatro gestual e marionetas — martinevanditzhuyzen.nl
• Ferramentas de Redes — apoiar práticas cooperativas através de ferramentas da Internet — outils-reseaux.org
• Symba — economia simbiótica / modelo monetário para a prosperidade partilhada na Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — jogo cooperativo de desenvolvimento pessoal — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transição Valónia-Bruxelas — partilha de recursos reutilizáveis, organização de projetos, consulta territorial, abordagens participativas — ver Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — trabalhos sobre riqueza e moedas — zoupic.com