Un cercle nous permet de…

Développer des espaces de coopération et de collaboration plutôt que de compétition. Favoriser l'écoute, le dialogue et la créativité. Élaborer ensemble des décisions et des projets grâce à un processus propice au développement de l'intelligence collective.

Travailler en cercle

Elle met l'accent sur la coproduction et la co-création, et favorise les conditions propices à l'implication de chacun. Elle encourage la libre circulation des idées, facilite le partage des connaissances, enrichit l'expérience, renforce l'implication et consolide fortement les liens entre les différents acteurs.

Cela ouvre un espace propice à la transformation personnelle, fondé notamment sur le développement de la confiance en soi, en autrui et dans le processus. Chaque ego présent au sein d’un Cercle est confronté à des limites et à des défis, tout en ayant l’occasion de vivre directement le changement que nous souhaitons voir dans le monde. Chaque individu, reconnu à la fois comme similaire et différent, singulier et pluriel, est invité à consacrer son énergie au service de l’organisation avec laquelle il partage des valeurs communes. Les contributions individuelles sont alors valorisées en tant que contribution au bien commun.

Principes de fonctionnement de Circle — Accords

Les accords de cercle offrent un cadre structuré et sécurisant où chacun peut s’exprimer librement. L’accord n’est pas figé : il est validé et peut être contesté par n’importe qui. Il peut évoluer et changer à mesure que des besoins émergent des réflexions et de l’expérience du cercle.

Espace

Se réunir en cercle permet à chaque participant d'occuper une position similaire (non hiérarchique) et de partager l'initiative. Les participants s'assoient autour d'un point central ; les tables ne sont utiles que s'il faut prendre des notes. Une bougie, ou tout autre objet, peut être placée au centre, symbolisant un espace de travail où des attitudes particulières d'écoute et de communication sont requises.

Un rituel

À l’Université du Nous, nous utilisons plusieurs rituels choisis pour symboliser des significations particulières. Placer une bougie au centre d’un cercle en est un exemple. Cette bougie est un rappel, une invitation pour chacun à se connecter à son moi supérieur afin de coopérer avec le groupe, de soutenir l’animateur et de servir l’objectif. Comme nous le disons : " nous n’avons d’autre adversaire que nous-mêmes " et " notre ego se cache là où on s’y attend le moins ". Cela nous invite à nous connecter à la meilleure partie de nous-mêmes. Par-dessus tout, nos rituels ne se veulent pas dogmatiques : chaque groupe est encouragé à créer les siens, en donnant une structure à son " action " par la symbolisation de valeurs partagées.

Membres du cercle

Pour garantir un espace de travail efficace, il est essentiel qu’un Cercle désigne un animateur et un secrétaire pour ses réunions.

L'animateur (élus selon la procédure de consentement)

Veille à ce que le cercle respecte les règles de gouvernance et les procédures opérationnelles adoptées par l'organisation.

• Prépare la réunion avec le secrétaire ; ouvre et clôt la réunion.
• Contribue au bon déroulement des réunions en veillant au respect de la procédure.
• Il donne le rythme de la réunion, veille à ce que les échanges se déroulent sans heurts et s'assure que chacun ait l'occasion de s'exprimer.
• Cela permet de recentrer la conversation.
• Réévalue la manière dont le groupe retrouve son énergie de base, en restant conscient de l'objectif et du moment présent.
• Évite les discussions et les commentaires " hors contexte ".
• Garantit une attitude neutre et diplomatique.

Le secrétaire (élus selon la procédure de consentement)

Renforce la gouvernance interne du Cercle en veillant au respect des obligations en matière de tenue des registres.

• Veille au bon déroulement des réunions du Cercle : la date, l'horaire et le lieu sont communiqués aux membres à l'avance.
• Préparer les réunions avec le facilitateur.
• Il veille au respect des règles du Cercle et assure les fonctions de secrétaire et de chronométreur.
• Rédige un compte rendu de toutes les décisions prises lors des réunions du Cercle.
• Rédige des rapports, les archive et les envoie aux membres.
• Mettre à jour la gouvernance du Cercle à l'aide des outils appropriés.
• Joue le rôle d'arbitre en cas de litiges liés à des divergences d'interprétation en matière de gouvernance.
• Assure la fonction d'animateur lorsque celui-ci est dans l'impossibilité de le faire (par exemple, en cas de maladie) ou qu'il occupe un rôle de membre au sein du groupe.

Les membres du Cercle

• Servir l'activité partagée.
• Essayez de respecter les règles du Cercle et de faire preuve d'un esprit de coopération envers l'animateur et le secrétaire, en participant de la manière la plus appropriée pour garantir le bon déroulement de la réunion.

Posture

L'importance d'une bonne posture

Nous attendons souvent de nos outils de travail qu'ils apportent des solutions miraculeuses à nos problèmes. Notre pratique et notre expérience nous ont montré que les outils ne peuvent pas apporter toutes les réponses, mais qu'ils fournissent néanmoins des indications sur les difficultés latentes au sein de nos groupes ou de nos organisations.

Les processus décisionnels et les méthodes d'intelligence collective que nous utilisons ont permis de mettre en lumière des observations qui ne sont généralement pas exprimées au sein des organisations. Il est donc important de se concentrer non seulement sur la maîtrise technique des processus, mais aussi sur les attitudes des personnes qui les utilisent.

Un esprit de coopération et une attitude constructive exigent que chacun d'entre nous apporte sa contribution optimale, en posant ouvertement la question suivante : Que puis-je apporter de mieux, dans la poursuite de notre mission commune, pour ce sujet, pour cette réunion ?

D'après notre expérience, le fait d'inviter chacun d'entre nous à améliorer son attitude personnelle constitue l'un des éléments clés permettant à un groupe de se développer, de se renforcer et de perdurer. Les efforts individuels volontaires dans ce sens élèvent le groupe à un niveau supérieur, tout comme la prise de conscience collective agit comme un catalyseur qui incite chacun à mener une réflexion personnelle.

Éléments utiles lors des entraînements en cercle :
- Concentrez-vous sur le sujet.
- Parlez clairement et simplement.
- Présentez les informations les plus utiles pour le groupe.
- Privilégier une communication aussi authentique que possible.
- Assumer la responsabilité de ce qui est dit lors des tournées au cours desquelles des opinions ou des commentaires sont échangés.

Nous pouvons incarner cette attitude tant en tant que membres du cercle qu'en tant qu'animateur ou secrétaire. Tout au long de ces documents, vous trouverez des suggestions visant à favoriser une attitude coopérative et un style de communication adapté aux différents processus décrits.

Attribuer le droit de parole

L'animateur détermine l'ordre dans lequel les participants prennent la parole à tour de rôle. Les interventions peuvent se faire à tour de rôle autour du cercle ou être " libres ", permettant ainsi à chacun de s'exprimer spontanément (" popcorn ").

Au cours d'un tour de parole en cercle
- Le sens de rotation est dans le sens des aiguilles d'une montre.
- Chaque participant prend la parole à tour de rôle.
- Si un participant n'a rien à dire ou n'est pas prêt, il peut passer son tour ; il aura à nouveau l'occasion de s'exprimer à la fin du tour.

Lors d'un virage ouvert (" popcorn ")
- Chacun a la possibilité de prendre la parole dès qu'il le souhaite.
- Lorsqu'un participant prend la parole, il s'adresse au centre du cercle.
- Le participant indique qu'il a terminé en disant par exemple " J'ai fini " ou " J'ai dit tout ce que je voulais dire "."
- Un autre participant peut alors prendre la parole.

Signaler la fin de son discours

Terminer par une phrase telle que " J'ai fini " permet à tout le monde de comprendre que la parole revient au centre, à la disposition de la personne suivante. Cela marque également la fin d'une idée, ce qui permet d'éviter une accumulation sans fin d'arguments à l'appui.

La communication en cercle

L'écoute

Dans un cercle, les participants passent souvent plus de temps à écouter qu’à parler. Au cours des échanges, chacun s’exerce à l’écoute active — par le biais de questions et de reformulations — afin de mieux comprendre les autres ou de les aider à approfondir leur réflexion. Cela permet d’éviter un style de questionnement trop inductif.

S'exprimer — parler en son nom propre et de soi-même
- Le " tu " fait des ravages. Chaque participant parle de lui-même et de ce qu’il ressent vis-à-vis des choses et des autres, en exprimant ses sentiments ou ses réactions en portant le moins de jugement possible.
- Chacun parle de son expérience personnelle, de ses sentiments, de ses émotions et de ses réactions, en évitant les projections ou les interprétations. Lorsqu’on est submergé par une émotion forte, on peut le dire et prendre le temps de réfléchir à une réponse plutôt que de réagir sous le coup de l’impulsion.

S'adresser au groupe, et non à quelqu'un en particulier

Lorsque nous intervenons au sein d’un cercle, nous adressons nos propos à l’ensemble du groupe afin d’enrichir la discussion et la réflexion — en plaçant la parole au centre du cercle plutôt que de la diriger vers un participant en particulier. En ne répondant à personne en particulier, nous évitons les débats interminables et les oppositions stériles.

S'exprimer avec clarté et lucidité
- Tout le monde s'efforce d'être clair et de s'exprimer de la manière la plus simple possible.
- L'intervention doit être concise et aller droit au but, afin de ne pas accaparer la parole.
- Les participants évitent de parler trop, d'intervenir hors de leur tour ou de se répéter.
- Ce qui est dit est considéré comme un point de vue parmi d'autres, et non comme une vérité absolue. Chacun apporte son point de vue, ses convictions et ses doutes, enrichissant ainsi le groupe de sa contribution unique.
- Il est parfois nécessaire de respirer, de ressentir et de prendre du recul avant de prendre la parole. Les participants au cercle ne doivent pas hésiter à laisser s'installer un moment de silence pour favoriser l'expression de chacun. Chacun reste centré et aussi détaché que possible de ses émotions et de son ego.

Attitudes et compétences à développer

Être proactif plutôt que réactif
- Un actif Le participant prend le temps de réfléchir à son point de vue et de l'identifier, puis l'exprime de manière réfléchie, en le partageant avec le groupe sans y ajouter de charge émotionnelle excessive, qu'elle soit positive ou négative.
- A réactif Un participant réagit spontanément à une impulsion émotionnelle lorsqu’il se sent interpellé dans ses convictions, ses croyances ou ses valeurs.

À l'écoute du centre

Être à l'écoute du groupe, c'est prêter une oreille attentive à ce qui se dégage du groupe au-delà des expressions individuelles. Si chacun a sa propre vérité et que personne n'a le En vérité, le cercle s'enrichit lorsque chacun apporte une facette de la solution au problème placé au centre. Écouter le centre, c’est mettre de côté son propre point de vue (qui peut être divergent) et essayer de voir comment différentes idées peuvent servir l’objectif commun — en restant ouvert à " ce qui semble juste " au fur et à mesure qu’il émerge, en participant activement et avec précision, et en contribuant à clarifier et à nourrir la co-création.

Les étapes de la convergence

1. Se recentrer — Une phase de concentration et de relaxation dont la durée peut être adaptée selon les besoins : vider son esprit, respirer calmement, se recentrer sur soi-même. L’animateur frappe un gong pour marquer le début de l’exercice et gère le temps avant le début de la " prévision météo ", en évaluant le temps dont le groupe a besoin. Si le groupe semble déconcentré ou distrait, il peut allouer davantage de temps à cette étape. S’il y a de l’anxiété liée à l’urgence des sujets à aborder, l’animateur peut le signaler avant que l’ancrage ne commence.

2. Prévisions météo — Le moment d'accueil initial du groupe. Il sert de transition entre l'activité précédente, dont chaque participant est encore imprégné, et l'espace de réunion sur le point de commencer. En fonction de son état intérieur, c’est l’occasion de mettre des mots sur ce que l’on ressent sur le plan émotionnel, physique et mental, ainsi que d’écouter et d’accueillir les états intérieurs des autres — une manière de ' se mettre au diapason " avant que le " concert " ne commence. Ce n’est pas un espace dédié à l’exploration émotionnelle ou à la régulation des sentiments, et cet échange est généralement court et concis.

3. Décision d'un commun accord — Temps consacré à l'écoute du centre concernant un sujet ou un projet et les décisions que cela implique, dans le cadre d'une gestion par consensus.

4. Restitution — Un moment de clôture important pour prendre le pouls de chacun avant le départ, et une occasion d’évaluer la réunion. Il est essentiel d’écouter aussi bien chaque " je " que le " nous ". C’est un indicateur puissant qui permet à l’animateur d’évaluer son propre travail, l’énergie du cercle et les perspectives pour les prochaines réunions. La restitution est parfois utilisée pour lâcher des " bombes " — ce qui n’a pas pu être dit plus tôt, par manque de temps ou par crainte de le dire. Il vaut mieux ne pas laisser des sentiments inexprimés jusqu’à ce moment-là, car cela peut générer de la colère, de la frustration ou de l’anxiété chez les participants qui n’ont plus le droit de répondre. L’animateur peut remarquer lorsque certaines personnes ont du mal à exprimer des sentiments cachés et en tenir compte pour les prochaines réunions, en invitant des personnes en particulier à prendre la parole. La réunion suivante peut également s’ouvrir en reprenant une " bombe " issue de la restitution et en l’intégrant à une discussion ouverte. Comme dans le jeu du Tao, il est préférable que l’animateur clôture la séance, en utilisant ses propres mots pour marquer la fin de la réunion.

Le triangle dramatique (Karpman)

En 1968, Stephen Karpman a apporté cette contribution à l'analyse transactionnelle développée par Eric Berne (1950-1970).

Qu'est-ce que le triangle de Karpman ?

Lorsqu'une situation impliquant des relations personnelles se présente et que je ne suis pas suffisamment conscient de mes intentions, je peux me retrouver pris dans le triangle de Karpman — également appelé " triangle du conflit " ou " triangle dramatique ". Il s’agit d’un jeu relationnel à la fois malheureux et inefficace, dans lequel je joue un rôle à chaque sommet du triangle — Victime, Persécuteur, Sauveur — en m’identifiant à un rôle avant de passer à un autre, tandis que mon partenaire change également de rôle. Les trois rôles sont les suivants :

• Le persécuteur — " J'ai raison. " Il pense que l'autre est un marginal.
• La victime — " Je n'ai rien à me reprocher. " Il trouve que l'autre est oppressant ou étouffant.
• Le sauveteur — " C'est moi le bienfaiteur. " Il pense que l'autre en est incapable.

La première caractéristique commune à ces trois rôles : la responsabilité de sa propre situation est rejetée sur l’autre. En attribuant la " faute " à l’autre, j’évite d’assumer la responsabilité de changer moi-même. Au sein d’un cercle de groupe ou en tant que coordinateur, jouer l’un de ces rôles nuit à ma propre autonomie et à celle des autres : je perds le contact avec la bienveillance et mes véritables responsabilités, et j’affaiblis la capacité de coopération du groupe. L'exercice de l'autodétermination individuelle repose sur l'observation de ce schéma et sur le travail visant à transformer ces rôles en un " triangle des gagnants " (ou " triangle des principes et de la dignité ").

Le « moi-persécuteur »

Description : Je m'appuie sur des règles, des normes, des engagements et des droits ; je pense avoir raison ; je suis en colère.

Actions : Je me comporte de manière hautaine, autoritaire, dominatrice et frustrée — je m’impose, convaincue d’être supérieure. Je dis à la " Victime " qui se cache en l’autre : " Tu ne respectes pas…, tu trahis…, tu es coupable… " et au Sauveur qui se trouve en l’autre : « ce n’est pas à toi de faire ça…, tu es trop gentil… » J’ai appris dès l’enfance qu’en faisant un faux pas, j’attirais l’attention.

Gestion des conflits : Je domine, j'ai raison, je fais culpabiliser l'autre. Les règles que j'utilise pour exercer un pouvoir sur l'autre sont incohérentes, rigides, inutiles, difficiles voire impossibles à appliquer, et humiliantes.

La « moi-victime »

Il en existe deux types : le « Moi-victime » qui ne se prive pas d’exprimer son incapacité à satisfaire ses propres besoins et appelle à l’aide un « Sauveur », et le « Moi-victime » refoulé ou rebelle qui souffre d’une injustice et appelle à l’aide un « Persécuteur ».

Description : Je nie toute responsabilité personnelle et minimise mes capacités ; je me considère comme irréprochable ; je me sens impuissant et j'éprouve un sentiment de honte, avec une tendance à la dépression.

Actions : Je me comporte de manière pessimiste, malheureuse, masochiste et passive ; je ne prends pas mes responsabilités et je rejette toujours la faute sur les autres. Enfant, j’ai appris que pour être aimé et attirer l’attention, je devais susciter la pitié et me montrer impuissant.

Gestion des conflits : Avec une certaine imprévisibilité, selon mon humeur — " rien de ce que je ferai n'arrangera les choses ", " le temps résoudra tout ". Mon comportement, qui vise à exercer un pouvoir sur l'autre, est de plus en plus faible, impulsif, irresponsable, défaitiste et confus.

Le « Me-Rescuer »

C'est le rôle le plus facile à jouer — le plus bien vu par la société. Je nie la réalité des règles imposées par les autres afin d'avoir le sentiment d'exister, d'être reconnu et d'être aimé.

Description : Je me considère comme quelqu'un de bien ; pourtant, je me sens coupable.

Actions : Je me comporte de manière dépendante, refoulée, effacée et résignée, en évitant les conflits et en cherchant une solution qui satisfasse tout le monde. Je me comporte comme si j'étais plus responsable que les autres, en assumant trop de responsabilités et en aidant sans qu'on me le demande. Enfant, j'ai appris que pour être aimée, je devais faire beaucoup de choses pour les autres.

Gestion des conflits : J'ai l'impression de devoir absolument tout régler pour faire plaisir à tout le monde, et je me sens responsable de choses qui ne me concernent pas. Cette " aide " que j'impose pour exercer un pouvoir sur l'autre n'est pas mon rôle ; elle dépasse mes capacités, c'est un sacrifice dont personne ne m'a demandé de faire, et je fais déjà le maximum.

Le triangle du vainqueur

Passer du « triangle du conflit » au « triangle du gagnant » signifie éviter chacun de ces anciens rôles au profit de son équivalent plus sain :

• Dans une relation de type « sauveteur/victime », on évite le rôle de « persécuteur » : on apprend à s'affirmer de manière saine.
• Dans la dynamique « Sauveur/Persécuteur », on évite le rôle de « Victime » : on apprend à accepter notre vulnérabilité.
• Dans la relation « victime/agresseur », on évite de jouer le rôle du « sauveur » — on développe alors un sentiment de sollicitude.

Premier niveau : Lorsque je remarque que les autres réagissent (en jouant un rôle complémentaire) à mon propre comportement, je dois d’abord l’accepter : une partie de moi se sent effrayée, impuissante ou abandonnée parce qu’elle a besoin de sécurité, de liberté d’action ou d’amour. C’est tout à fait naturel. Accepter, c’est prendre conscience ; prendre conscience, c’est être capable de changer.

Deuxième niveau : S'orienter vers le « Triangle du gagnant », c'est s'ouvrir à des sentiments de vulnérabilité, d'inquiétude et d'affirmation de soi — c'est-à-dire identifier le type de relation que j'ai tendance à entretenir et le rôle que j'ai tendance à éviter, afin de trouver l'attitude positive à adopter.

Troisième niveau : Pour transformer le triangle conflictuel, j'adopte un nouveau comportement afin de répondre à mes besoins — un comportement qui soit adapté, efficace et sain, tant pour moi que pour le groupe :

• Si j'ai joué au Moi-persécuteur, je deviens le Me-Regulator (responsable de coopérative) — m'appuyer sur des règles souples, utiles et protectrices (besoin : sécurité).
• Si j'ai joué au Moi, la victime, je deviens le Me-Free (Héros) — mettre à profit mes capacités de manière créative, spontanée, autonome, réaliste et claire (besoin : liberté d'action).
• Si j'ai joué au Me-Rescuer, je deviens le Me-Coach (Assistant coopératif) — agir dans la mesure de mes capacités, pour le plaisir, en réponse à une demande concrète, en laissant les autres faire leur part (besoin : reconnaissance).

Outils

Indicateurs de richesse — Faites fructifier votre patrimoine !

Dans notre société, la " richesse " se limite très souvent à un concept économique lié à l’échange de biens et de services, qui s’exprime en termes monétaires. Cette conception ne permet pas de saisir pleinement l’énorme richesse des qualités, des ressources et des compétences que chaque être humain apporte. Ces richesses individuelles peuvent être exprimées, et parfois mesurées, mais elles ne peuvent pas être échangées — c’est pourquoi des indicateurs ont été créés pour tenter de saisir, de mesurer et d’exprimer ces " valeurs ajoutées "."

Chaque organisation devrait s'efforcer de cultiver la richesse inhérente qui justifie sa raison d'être. Que ce soit par le développement des compétences ou par la reconnaissance et la valorisation des comportements, les indicateurs de richesse sont des " oligo-éléments " qui mettent en lumière les richesses qu'il convient de cultiver afin que chacun puisse contribuer à dynamiser pleinement l'organisation. Il ne s'agit pas ici de " points de réussite " attribués par un tiers, mais d'un retour d'expérience concret et structuré entre les membres d'un groupe fonctionnant sur la base de relations d'égal à égal, contribuant ainsi à la richesse essentielle, à la vitalité et au développement du groupe.

Cette pratique renforce la cohésion et l'engagement envers une cause commune. Elle favorise la transformation individuelle au service de l'action collective. Au fil du temps, une culture d'entreprise commune se dégage grâce à des échanges réguliers sur ce qui motive l'équipe, ce qui conduit à identifier et à valoriser certains types de comportements.

Ces échanges sont publiés et mis à jour de manière utile grâce à des outils de travail virtuels partagés et accessibles à plusieurs. Lorsqu'ils restent visibles en permanence, chacun peut voir qui apporte sa contribution et qui y répond, à quelle fréquence et sur quels sujets, ce qui permet de se forger une vision globale et éclairée du groupe et d'adapter son comportement en conséquence.

L'Université du Nous teste actuellement une série d'indicateurs de richesse élaborés à partir de différents modèles, inspirés des travaux de Jean-François Noubel sur l'intelligence collective et les monnaies libres, et soutenus par Étienne Hayem. Il existe de nombreuses applications éprouvées sur les réseaux sociaux — les exemples les plus connus étant les systèmes de réputation (eBay, sites de covoiturage) qui utilisent des notations par étoiles pour évaluer un utilisateur par rapport à un autre.

Vous pouvez créer vos propres indicateurs en fonction des besoins spécifiques de votre projet, en identifiant le type de richesse indispensable à sa réussite. L’Université du Nous propose également l’accès gratuit à ses indicateurs de richesse afin d’aider les personnes à se familiariser avec la pratique du cercle et la prise de décision — ces indicateurs sont disponibles en version imprimable sur son site web.

Catégories de richesse :
- Richesses identifiables — ce qui a de la valeur à mes yeux (la santé, la vie, le bonheur, la qualité de l'air...).
- Des richesses identifiables et mesurables — quelle note (sur une échelle, par exemple de 1 à 10) correspondrait à cette richesse, à l'instar des notes de confiance ou de fiabilité que l'on trouve sur les sites de covoiturage ou de vente en ligne.
- Des richesses identifiables, mesurables et échangeables — biens et services.

Une constellation d'indicateurs de richesse (utilisés dans les ateliers de l'Université du Nous)

• Indicateur de gratitude — pour exprimer sa gratitude, dire « merci » et mettre en avant les bons moments passés ensemble. À utiliser dès qu’un groupe commence à se former.
• Indicateur de reconnaissance — utilisé dès que le groupe commence à travailler en cercle, et approfondi à mesure que la pratique du cercle par le groupe gagne en maturité.
• " Me to You " (I2U) — " Ce que je reconnais en toi " est écrit sur un coupon et joint à la page " Je suis " à la fin de son cahier d’exercices.
• Témoignage du centre — des indicateurs permettant d’identifier ce qui renforce la capacité du groupe à servir le " Nous " : être à l’écoute du centre, savoir lâcher prise, coopérer, sortir des sentiers battus.
• Abandonner le " je veux " au profit du " ce qui est " — indicateurs relatifs aux propositions, aux amendements et à la valeur ajoutée.
• Engagement à coopérer avec le médiateur — aller au-delà des modes de pensée traditionnels (" Moi dans Nous " / « Moi dans Nous tous ») : mettre en avant les résultats du processus, susciter des sentiments qui nourrissent le groupe et l’initiateur, savoir synthétiser et s’exprimer de manière concise, et préparer les séances.

Prise de décision collective

Prendre des décisions ensemble — faire en sorte que chacun se reconnaisse dans la décision, se sente écouté, y participe activement, s'en sente responsable et soutienne sa mise en œuvre — est l'un des piliers des organisations qui fonctionnent selon un mode de gouvernance partagé, collégial et horizontal.

Il existe plusieurs méthodes favorisant la prise de décision collective ; les plus courantes sont les suivantes : consensus et consentement. À l'Université du Nous, nous avons mis en place la pratique de la gestion par consensus.

Différences entre consensus et consentement

Consensus — recherche d'un accord (positif, unanime) : tout le monde dit " oui "."
- Peut donner lieu à des jeux de pouvoir : un orateur cherche à rallier les autres à sa cause ; l'objectif est de convaincre.
- Les conflits peuvent être diabolisés ; les divergences peuvent être gommées pour parvenir à un consensus.
- Risque : personne ne dit " non ", mais des divergences réelles peuvent être masquées.

Consentement — solliciter des objections (raisonnables, nécessaires) : personne ne dit " non "."
- Le débat porte principalement sur le traitement d'une objection ; une fois celle-ci traitée, l'objectif n'est plus de convaincre.
- Le conflit naît de l'affirmation de la différence ; la divergence est considérée comme une source de créativité.
- Il est possible de bloquer le processus — au risque de provoquer l'exclusion (volontaire) d'un membre.

Ce qu'ils ont en commun : la créativité, l'écoute des voix des minorités, l'élaboration d'une décision collective, ainsi que la possibilité pour chacun d'être entendu et pris en compte.

Décision par consentement

Les enjeux de la décision fondée sur le consentement (CD)

Il n'existe pas de décision " juste " au sens strict du terme. Une bonne décision est celle qui respecte les limites de ceux qui devront en subir les conséquences. Au sein d'un cercle, aucune décision ne doit être prise tant qu'un membre a encore une objection raisonnable. La règle du consentement nous permet d’explorer les limites et la tolérance de ceux que la décision est susceptible d’affecter. Les membres sont invités à explorer leurs propres limites par rapport à celles de l’organisation, de sa mission et du projet en cours. La prise de décision par consentement vise à lever toutes les objections, une par une, jusqu’à ce qu’il n’en reste plus aucune.

Objections

Face à une proposition, les objections raisonnables soulevées par les membres du cercle contribuent à délimiter la liberté dont dispose le cercle pour poursuivre son objectif : notre liberté s'arrête là où commence celle des autres. L'environnement, voire l'organisation elle-même (considérée comme un organisme vivant), peut également donner ou refuser son consentement.

Toutes les objections sont valables, mais elles ne sont pas toutes " raisonnables " dans le cadre d'une décision par consentement. (La définition même du terme " raisonnable " peut faire l'objet d'un débat.)

Qu'est-ce qui rend une objection raisonnable ?

Dans le cadre d’une décision par consentement, seules les objections jugées raisonnables sont prises en compte. Le rôle du facilitateur consiste à aider la personne à formuler son objection et à vérifier si celle-ci est raisonnable — seule la personne qui la soulève peut en fin de compte en décider.

Une objection est fondée si :
- L'argumentation est solide et s'appuie sur des raisons convaincantes.
- Cela montre que cette proposition pourrait avoir une incidence sur la réalisation de la mission de l'association.
- Cela montre que la proposition ne tient pas compte des contraintes de ceux qui devront vivre avec.

Résultat : Une objection raisonnable peut soit rejeter d'emblée la proposition, soit la renforcer en tirant parti de la créativité du groupe pour l'améliorer. Une objection raisonnable est, en réalité, un cadeau.

Une objection, c'est pas c'est tout à fait légitime si cela repose sur une préférence, si c'est dirigé contre la personne, s'il s'agit d'une opinion personnelle ou simplement d'une autre proposition.

" Une bonne décision est celle qui respecte les limites de ceux qui doivent en subir les conséquences. "

La banque de questions — Attitude à adopter par l’animateur face aux objections lors des évaluations

• Où se situe réellement le problème ? (Il faudra peut-être plusieurs étapes pour en cerner le cœur.)
• Est-ce que cela pose un problème pour toi ou pour le groupe ?
• En quoi cela nous empêcherait-il de faire ce que nous voulons ?
• (Au groupe) Y a-t-il quelqu'un d'autre qui partage cette objection ? Juste pour savoir.
• Avez-vous des exemples concrets illustrant en quoi cela pose problème ?
• Si cette proposition n'existait pas, auriez-vous toujours la même objection ? (Par exemple : " surcharge de travail " — cela permet de déterminer si l'objection porte réellement sur la proposition ou si elle existe indépendamment de celle-ci.)
• Concrètement, comment l'exprimeriez-vous si vous deviez le mettre par écrit ?
• Mettez de côté votre idée initiale et concentrez-vous simplement sur ce qui se trouve devant vous : quel est le véritable problème ?
• Écoute active : " Et… ? " / " Euh… ? "
• La question " joker " : qui peut m'aider là-dessus ? Qui a une autre idée qui pourrait m'aider ?

La posture de l'animateur " Tao " : " Aimez vos participants. " Vous n’êtes pas responsable du contenu — faites confiance au groupe. Pratiquez l’écoute active. Soyez à l’écoute des besoins. Sachez varier vos registres (types de questions, questions approfondies, silence). Reformulez, ou demandez à un membre du groupe de reformuler. Valorisez tout ce qui est partagé. Restez en phase avec le contenu afin d’accéder à ce qui se cache derrière. Adoptez une posture " avec, en deçà et au-delà " vis-à-vis de vous-même et du groupe. Si vous adoptez une posture de facilitateur plus directive, signalez-le au groupe.

État d'esprit : Essayez autant que possible de considérer la situation telle qu’elle se présente ici et maintenant — la prise de décision n’est qu’une étape au sein d’un processus plus large. L’idée est de faire le prochain petit pas en avant. Il est important que la décision soit ensuite réellement mise en œuvre ; dans une logique de pilotage agile, après avoir testé la décision et recueilli des retours d'expérience, nous pouvons déterminer si elle est néfaste et la réviser en fonction de cette expérience, dans ce nouveau " ici et maintenant "."

Aucune objection de nature : L'équilibre des écosystèmes dans la nature repose sur le principe du consentement : la vie s'adapte aux contraintes et aux conditions imposées par son environnement. Une bonne décision tient compte de la tolérance de l’environnement et de ses composantes. L’absence d’objections au sein d’un système composé d’éléments interdépendants peut être qualifiée d"" écologique », dans la mesure où elle prend en compte tous les êtres vivants et tend à renforcer la coopération mutuelle.

Décision d'accord commun — Étapes de la procédure

1. À l'écoute du centre — Parmi les méthodes utilisées, on peut citer la technique des « six chapeaux », les consultations, les discussions, les forums ouverts, la méthode Disney, etc. Le sujet du problème ou de la proposition peut être défini par un groupe d'amélioration ou à la suite d'un appel à propositions. Je contribue à la dynamique du groupe en exprimant clairement mes préférences, mes limites et mes idées concrètes.

2. Élaboration d'une proposition argumentée — la présentation par écrit d'une proposition simple, précise et argumentée, accompagnée des éléments justifiant celle-ci.

3. Précision — demande le modérateur ; répond l'intervenant.

4. Commentaires — J'enrichis la proposition avec des avis et des réactions : valeur ajoutée, réticences, autres idées, intuitions, craintes.

5. a) Précisions (expliquer, argumenter) b) Modifications (modifier — ajouter ou supprimer) c) Retrait (supprimer la proposition si elle sort du cadre du débat — " Je ne sais pas : non précisé ").

6. Objections — Examiner chaque objection : qu'elle soit concrète, précise, argumentée, sans parti pris, et qu'il ne s'agisse pas d'une proposition différente.

7. Améliorations — Traitez les objections une par une, maintenez un dialogue ouvert et encouragez l'intelligence collective et la créativité. Si la personne qui soulève une objection apporte un argument supplémentaire, acceptez-le.

8. Célébration — lorsqu'il n'y a plus d'objections (y compris après la manche bonus). Bravo !

Élection par consentement

Les défis de l'élection par consentement (EBC)

Ce processus permet de prendre une décision consensuelle pour confier la responsabilité d’un rôle, d’un poste ou d’une fonction, et offre également la possibilité de choisir entre plusieurs options pour une même proposition. À l’instar de la prise de décision, il s’agit d’un processus rigoureux en plusieurs étapes. Une élection sans candidats est également un moyen de rassembler les personnes, de mettre au jour des conflits latents, d’aider un participant à prendre la place qui lui revient au sein du cercle et de répondre au besoin de reconnaissance. La confiance mutuelle est la clé de son succès — il est préférable que le groupe ait déjà une certaine expérience de ce type de méthodes, afin que le processus puisse se dérouler sereinement. Lors d’une élection sans candidats, on vote " avec " plutôt que " pour ou contre " ; la mission du groupe reste au cœur des préoccupations.

Changement de paradigme : Pratiquer l'élection sans candidat nous invite à repenser la quête bien ancrée du " meilleur " ou du " plus bon ". La personne élue doit simplement être capable de remplir la mission qui lui est confiée — peu importe qu'elle ne soit pas la meilleure dans son domaine. L’idée est d’avancer un peu plus vers ce qui doit être fait.

Le mandat : Dans notre pratique, un mandat reste valable jusqu’à ce qu’une demande de réélection soit formulée — soit par la personne occupant le poste, soit par toute autre personne concernée au sein du cercle. Cela permet au groupe de rester vigilant, d’éviter la lassitude et la démotivation, de vérifier que la personne est toujours compétente et motivée, de remplacer quelqu’un qui s’avère ne pas posséder les compétences requises, et de faire tester la fonction par différentes personnes (favorisant ainsi l’apprentissage, l’expérience et la force collective).

Élection par consentement — Étapes de la procédure

1. Définir le rôle — le poste, ses missions, son champ d'action, ses responsabilités et ses tâches ; la durée du contrat ; ainsi que les conditions éventuelles (financières, calendrier, etc.).

2. Définir les critères — pour remplir cette fonction. Les critères peuvent être contradictoires et servir d'arguments.

3. Votez — pas de vote à bulletin secret. " Je réfléchis à mes arguments ; je peux voter pour moi-même. " Format : " Moi : … Je vote pour : … "

4. Compter — Justifiez votre choix devant le groupe, en mettant en avant les qualités et les raisons pour lesquelles la personne choisie serait à la hauteur de la mission.

5. Changer de vote — après avoir pris connaissance des différents arguments, un électeur peut changer d'avis et voter pour quelqu'un d'autre, en expliquant la raison de ce changement.

6. Proposition — lancer un appel à propositions spontanées auprès des participants éligibles ; la première proposition est soumise à la procédure de consentement. S'il n'y a plus d'objections, la personne est élue.

7. Objections — Examinez chaque objection : elle doit être concrète, précise, factuelle et motivée ; elle ne doit pas être dirigée contre la personne, ni relever d’une préférence, ni constituer une autre proposition. Traitez les objections une par une, en veillant à ce que la discussion reste ouverte et en faisant appel à l’intelligence et à la créativité collectives. Assurez-vous auprès de la personne désignée qu’elle n’a aucune objection à sa propre élection.

8. Célébration — lorsqu'il n'y a plus d'objections, y compris après d'éventuels bonus. Bravo !

La méthode des six chapeaux de réflexion

La réflexion parallèle selon la méthode des « six chapeaux » a été inventée par le Dr Edward de Bono en 1987 afin d’optimiser la réflexion individuelle et collective. Simple à mettre en œuvre, elle s'applique à un large éventail de problématiques (gestion des conflits, analyse comparative, innovation…), de types de groupes (enfants, militants, chefs d'entreprise) et de contextes (en individuel, lors de réunions, d'ateliers, de conférences ou de travail à distance). Elle structure la réflexion sur un sujet grâce à l’adoption progressive de différents modes de pensée complémentaires, chacun symbolisé par un chapeau de couleur.

Pourquoi utiliser cette méthode ?

De Bono a observé que nos habitudes de réflexion tendent vers une " pensée spaghetti " : différents modes de pensée s’entremêlent, chaque personne incarnant une polarité dans chaque débat, parfois façonnée par son histoire personnelle, ses compétences, sa position au sein du groupe et d’autres polarités internes. Toutes ces énergies sont utiles à la réflexion, mais comme elles interfèrent les unes avec les autres, elles sont sous-exploitées et génèrent des tensions, une perte de temps et un gaspillage d’énergie. À long terme, ces habitudes peuvent enfermer les individus dans des archétypes (M. Créatif, M. Optimiste, M. Avocat du diable) et les groupes dans des modes de pensée limitants. La méthode des six chapeaux encourage la prise de conscience et l’optimisation de la valeur inhérente à chaque mode de pensée, en pratiquant la pensée parallèle individuelle et collective. Plus on l’utilise, plus il devient facile et productif de changer de chapeau.

Comment utiliser cette méthode

En fonction du problème, définissez une séquence logique de « chapeaux » : pour chacun d’entre eux, déterminez la durée et les points clés. Commencez et terminez par le chapeau bleu : en ouverture, pour présenter le cadre, les objectifs et le processus ; en clôture, pour synthétiser et clarifier les prochaines étapes. Évitez les débats : si je ne suis pas d’accord avec une contribution précédente, j’en propose une autre à la place. Il ne s’agit pas en soi d’une méthode de décision, mais cela peut aider à élaborer une proposition et à en peser les avantages et les inconvénients avant de prendre une décision.

Conseils et astuces
- Cette méthode est intense : évitez de dépasser 45 minutes.
- Organiser la logistique pour saisir les idées au fur et à mesure sans ralentir le déroulement de la réunion, tout en conservant les contributions précédentes à portée de vue.
- Filtrer les contributions : ne retenir que les idées pertinentes pour le rôle actuel.
- Envisagez deux animateurs : l'un chargé de recueillir et de filtrer les interventions, l'autre de poser des questions et de modérer les échanges.
- Privilégiez les séquences courtes et chronométrées : l’objectif n’est pas d’être exhaustif, mais d’obtenir une vision à 360° (cinq minutes par rôle peuvent suffire).
- Faites preuve de créativité pour marquer la transition d'une énergie à l'autre : un intervalle musical, un personnage imaginaire, une métaphore, un exercice sensoriel ou même de véritables chapeaux de couleur.
- Rapprocher ce chapeau du chapeau bleu, en se référant aux résultats des chapeaux précédents.
- Répétez, adaptez ou modifiez les enchaînements au fil du temps afin de réduire le temps de préparation et d'améliorer l'entraînement.

Variantes pour les groupes expérimentés
- Lors d'une réunion classique, une invitation inattendue à endosser un " chapeau " particulier peut ouvrir de nouvelles pistes de réflexion — par exemple : « Et si on mettait tous notre chapeau jaune tout de suite pour voir ce qui se passe ? »
- Dans le cadre du travail collaboratif à distance, le fait d'aborder les différents rôles un par un lorsqu'on partage son point de vue sur un projet facilite la synthèse.

Exemple de séquence — amélioration d'un projet existant
- [5 min] Indicateurs de réussite et enquête quantitative auprès des utilisateurs.
- [5 min] Points faibles — qu'est-ce qui ne fonctionne pas bien dans ce projet ?
- [5 min] Avantages — qu’est-ce qui fonctionne bien ?
- [2 min] Que nous dit notre intuition ?
- [5 min] De nouvelles façons de faire les choses.
- [3 min] En vous basant sur les chapeaux noirs, jaunes et rouges, choisissez l'idée « chapeau vert » la plus prometteuse.
- [5 min] Plan d'action pour les prochaines étapes.

Autres exemples d'utilisation : génération d'idées initiales, choix entre plusieurs options, identification de solutions, commentaires rapides, planification stratégique, amélioration des processus, résolution de problèmes et évaluation des performances.

Référence : Méthode des six chapeaux, fr.ekopedia.org.

Gouvernance

Modèles de gouvernance

Le modèle pyramidal / technocratique repose sur des structures centralisées, impliquant une codification poussée des relations et une hiérarchie rigide et compartimentée. Son processus décisionnel descendant suit le modèle théorisé par Taylor et appliqué aux entreprises après la révolution industrielle, à la fin du XIXe siècle — décrit par certains auteurs, tels que Patrick Lemattre, comme une vision " mécanique " du management. Robert Papin note qu’elle est considérée comme autoritaire, avec l’inconvénient que les " subordonnés " peuvent réagir en adoptant une attitude soumise ou en déformant les directives des dirigeants.

Sociocratie Il s'agit d'un mode de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d'une famille à un pays —, de se comporter comme un organisme vivant et de s'auto-organiser. Ses fondements modernes s'inspirent de la théorie des systèmes ; son objectif principal est de développer la coresponsabilité entre partenaires et d'utiliser la puissance de l'intelligence collective au service de la réussite de l'organisation. Elle a été créée par Gérard Endenburg (né en 1933), un ingénieur électrotechnicien néerlandais qui a repris l'entreprise de son père, Endenburg Elektrotechniek, en 1968. En 1970, submergé par les conflits incessants au sein du comité d’entreprise, il a réorienté l’entreprise, passant du développement économique à l’amélioration organisationnelle, et a inventé la méthode sociocratique en partant du principe qu’il ne devait " plus y avoir d’objections raisonnées de la part d’aucun des employés "."

Holacratie Il s'agit d'un système organisationnel de gouvernance qui répartit les mécanismes décisionnels à travers une structure fractale d'équipes auto-organisées. Il a été développé en 2001 par Brian Robertson au sein de sa société de logiciels, Ternary Software, dans le but de mettre en place une gouvernance plus agile. La théorie holacratique s'appuie sur la raison d'être de l'organisation, en identifiant les rôles à travers lesquels chacun apporte son expertise, ses compétences et son potentiel au service de cet objectif. Pour répondre aux exigences de cet objectif, la structure est composée de cercles.

Avertissement

La gouvernance est un sujet vaste et complexe qui, à notre avis, n’offre aucune solution miracle pouvant se résumer à un modèle ou à un outil unique — nous ne pensons pas pouvoir proposer des vérités absolues ni des recettes universelles. Nous souhaitons plutôt explorer un terrain d’entente sur lequel chacun puisse réfléchir et avancer ensemble.

Qu'entend-on par " gouvernance " ?

Dans tout projet impliquant plusieurs personnes, la gouvernance est essentielle pour mettre en place les moyens nécessaires à la réalisation d'un objectif commun. Les projets à long terme exigent que l'on accorde une attention particulière à la manière dont nous organisons notre travail : de nombreux projets formidables échouent parce que les structures internes n'ont pas été placées au centre dès le départ. Nous avons tendance à nous précipiter dans la mise en œuvre, en visant directement l'objectif, sans consacrer le temps, l'énergie et les ressources nécessaires au chemin qui y mène.

On oublie souvent que nos problèmes personnels — peurs, besoin de contrôle, certitudes, besoin de sécurité et de reconnaissance — finiront tôt ou tard par entrer en conflit avec la dynamique du " faire ensemble ", mettant ainsi sérieusement en péril le projet.

Si nous imaginons notre projet comme un grand jeu collectif coopératif, alors, comme pour tout jeu, nous avons besoin de règles — les règles relationnelles et organisationnelles qui répondent aux questions que soulève tout projet de groupe :

• Qui décide de quoi ?
• Comment instaurer un climat de confiance et de sécurité au sein du groupe ?
• Comment intégrer les nouveaux arrivants, ou comment quitter le projet ?
• Comment allons-nous gérer les conflits ?
• Qui fait partie de la gouvernance et participe à la prise de décision ?
• Peut-on exclure une personne qui met le projet en danger ?
• Comment prenons-nous nos décisions ?
• Comment organisons-nous nos réunions : de quel type sont-elles, avec qui se déroulent-elles et pourquoi ?
• Qui fait quoi exactement ? Comment mettons-nous en œuvre nos décisions ?

La confiance : la pierre angulaire du " faire ensemble "

La gouvernance partagée est avant tout une question de confiance — " lâcher prise / garder le contrôle " :
- Faire confiance aux autres, à leur propre façon de faire — renoncer à vouloir que les autres agissent comme je le ferais moi-même.
- Faire confiance à la vie : accepter les choses telles qu’elles sont, laisser émerger des solutions collectives, renoncer au besoin de tout contrôler.
- Avoir confiance en moi : rester à l'écoute de mes sentiments, garder mon calme et ma détermination, et suivre mon intuition lorsqu'elle m'indique une direction à prendre.

Posture individuelle

Au-delà des outils et des modèles qui constituent l'aspect technique de la gouvernance, l'attitude personnelle que ce mécanisme nous invite à développer est un véritable levier pour transcender nos conditionnements et évoluer vers de nouveaux paradigmes co-créés — en trouvant le moyen d'empêcher les facettes dominatrices, craintives, timides ou manipulatrices de notre ego de prendre le dessus sur les autres ou sur le projet.

Questions à se poser avant de s'engager dans un partage du pouvoir :
- Suis-je prêt à renoncer à mon propre projet, ou à ce que " je veux ", au profit de l'émergence d'une autre vision ?
- Suis-je prêt à renoncer à me battre pour aller là où je pense que nous devrions aller, et à emprunter une autre voie que celle que je souhaitais au départ ?
- Est-ce que je travaille principalement pour assurer la pérennité de ce projet, ou pour construire quelque chose qui perdurera au-delà de moi ?

Pouvoir et responsabilité : les deux faces d'une même médaille

La gouvernance partagée nous invite à explorer une autre forme de relation — une relation d'équivalence entre les individus et entre les différents cercles de l'organisation, dans laquelle personne ne domine ni n'est dominé. Il s'agit de puiser notre force dans le pouvoir avec, plutôt que la puissance plus de. Accepter ce pouvoir sans réserve, c'est aussi accepter pleinement la responsabilité qui en découle.

Gouvernance partagée

Pour mettre véritablement en place une gouvernance partagée au sein d'un projet et lui donner de meilleures chances d'être pérenne, nous recommandons au groupe de se doter d'outils et d'espaces permettant à chacun d'exercer son pouvoir en participant aux décisions qu'il devra ensuite assumer.

Les clés d'une gouvernance partagée

En pleine évolution
- Améliorer sa posture intérieure
- Se remettre en question
- Se regarder soi-même (méta-position)

Créer un " nous "
- Agir et être ensemble
- Reconnaître les talents innés
- Prendre conscience de son ego
- Souveraineté
- Lâcher prise
- Écoute
- Confidentialité
- Coopération
- Responsable / sympathisant d'une coopérative
- Bienveillance et respect

Élaborer ensemble un accord de sécurité
- Cadre relationnel
- Procédé d'induction
- Processus de sortie
- Procédure d'exclusion
- Processus de gestion des conflits
- Réguler les tensions

Choisir un processus décisionnel
- Améliorer l'art de la prise de décision
- Consentement
- Élection par consentement unanime
- Décision par consentement mutuel

Définir qui décide de quoi
- Attribution des rôles
- Définir les objectifs des différents rôles
- Définition des responsabilités
- Définition des compétences en matière de domaines

Organisation du ou des cercles
- Désignation d'un animateur
- Nomination d'un secrétaire
- Proposer un lien de parrainage
- Choisir un maillon de tête

Diriger l'organisation
- Modèle des organismes vivants
- Raison d'être
- Agilité (perception et adaptation)
- Processus dynamique
- Ici et maintenant
- Prochaine petite action

— Les clés pour mettre en place une gouvernance partagée, par l’Université du Nous

Élaborer ensemble un accord de sécurité

Pour bien fonctionner au sein d’un groupe sur le long terme, pour travailler dans un climat de confiance, et pour s’impliquer et s’engager pleinement, nous avons besoin d’un fondement de sécurité. Nous contribuons à la créer ensemble en sensibilisant chacun et en mettant des mots sur ce dont chaque personne a besoin pour se sentir en sécurité. Cela implique de prendre ses responsabilités. Il n’existe pas d’accord de sécurité idéal applicable à toutes les situations — ce qui suit repose sur notre expérience à l’Université du Nous et est proposé à titre de point de vue, et non comme une vérité absolue.

Accords de sécurité sont constituées de règles de base que chaque participant s'engage à respecter, dans le but de répondre à notre besoin de limites claires — à l'intérieur desquelles nous pouvons nous épanouir en toute liberté, tant individuellement que collectivement. Idéalement, elles sont co-créées, combinant souvent des aspects relationnels, juridiques et financiers, ce qui rend leur élaboration complexe et en fait, en soi, une pratique de groupe fascinante à travers laquelle nous osons explorer des sujets sensibles et créer un " Nous "."

Ce serait une erreur d'essayer de tout définir dès le départ ; nous établissons plutôt des règles qui évolueront forcément au fur et à mesure que le projet avancera.

Avertissement : accords de sécurité :
- Cela ne rendra pas le projet infaillible ni exempt de problèmes.
- Ne permet pas de réguler systématiquement les comportements au sein du groupe : le fait d'établir des règles et des limites n'empêche pas en soi les transgressions, qu'elles soient volontaires ou involontaires.
- Ne visent pas à éviter les conflits ni à effacer les différences, qui constituent la source la plus riche d'éléments favorisant l'évolution du groupe.
- Veillez à établir un document auquel chacun pourra se référer pour trancher les différends ou examiner les infractions.
- Permettez au groupe de traverser plus facilement les zones de conflit plutôt que de les contourner : les groupes ont besoin de ces conflits pour créer du mouvement et de l'énergie, afin de rester dynamiques et créatifs.

Conseils pour établir un accord de sécurité
- Elle devrait être élaborée conjointement par les membres fondateurs et/ou les premiers participants.
- Il devrait évoluer au rythme du groupe.
- Il doit être approuvé par tous les membres du groupe ou de l'organisation.
- Elle devrait pouvoir être contestée par tout membre qui en ressent le besoin.

Voici quelques pistes concernant ce que pourrait inclure un accord de sécurité dans le cadre d'une gouvernance partagée :

• Processus décisionnel — Comment prenons-nous nos décisions ?
• Informations de base sur nos relations les uns avec les autres — Comment communiquons-nous ? Comment abordons-nous la gestion des conflits ?
• Un processus visant à impliquer les autres — Comment accueillons-nous les nouveaux membres ? Quelles sont les conditions ou les critères à remplir pour intégrer de nouvelles personnes ou adhérer à l'organisation ?
• Une procédure de départ — Comment une personne peut-elle quitter le groupe en toute sécurité, tant pour elle-même que pour le groupe, une fois qu'elle s'est engagée ? Il doit être clair dès le départ qu'il est toujours possible de partir, selon des conditions définies à l'avance.
• Procédure visant à exclure — Si une personne fait courir un risque à l'organisation, comment pouvons-nous éviter ou gérer cette situation, ou lui indiquer la voie à suivre pour quitter l'organisation ? Cela implique généralement plusieurs étapes, l'exclusion du groupe constituant la dernière étape.

La mission de l'organisation

Si l'on considère une organisation comme un système vivant, sa raison d'être peut être interprétée comme sa mission dans la vie : la raison pour laquelle elle a vu le jour, ce qui la rend indispensable et unique au monde. En d'autres termes, son ADN. Pour prendre conscience de la raison d'être de l'organisation et l'aider à se révéler, ses membres peuvent se poser des questions telles que : quelle fonction ou quel service unique l'organisation apporte-t-elle au monde ? Si elle venait à disparaître, que perdrait le monde ?

Éléments de réflexion pour faire émerger l'objectif collectif

Construire une collectivité
1. Ce que je veux, ce que je suis : exprimer mes envies et mes passions personnelles, déterminer où je souhaite consacrer mon énergie, voire découvrir ma raison d'être.
2. Ce que nous voulons : l'expression d'un groupe en quête d'un terrain d'entente, qui élabore une vision commune pour la création ou le développement d'une collectivité.

Les chemins vers le sens
1. Ce que je ressens — faire appel à ma part intuitive, émotionnelle et sensible pour approfondir mon sens de la mission, qu’elle soit personnelle ou organisationnelle.
2. Ce que nous ressentons : être à l'écoute du centre du cercle, de " nous ", en nous efforçant d’entendre ce que l’organisation nous dit, en mettant de côté nos " je veux " pour nous concentrer sur la collectivité.
3. Ce que nous observons — l'interprétation de signes et de données concrets et pratiques : non pas des faits relatifs à nos identités individuelles, mais ceux qui sont importants pour le développement de l'organisation.

Relations entre les cercles

Chaque sous-cercle créé au sein de l'organisation est relié au cercle qui l'a créé par un double lien :

• Les lien principal est désigné par le responsable du cercle qui crée le sous-cercle. Ce rôle est attribué lors de la création du sous-cercle.
• Les lien « rep » (représentant) est élu par consentement unanime par le sous-cercle, afin de le représenter au sein du cercle qui l'a créé.

Tous les membres d'un cercle peuvent occuper des fonctions électives au sein de celui-ci. Un membre peut occuper plusieurs fonctions, à l'exception du « lead link », qui ne peut pas également occuper la fonction de « facilitateur » ou de « rep link ».

Lien principal — choisi par le lien principal du cercle supérieur le plus proche

• Définit les stratégies, les priorités et le plan d'action du cercle afin de mener à bien sa mission.
• Attribue aux personnes les rôles définis par le cercle.
• Évalue si les personnes occupant un poste sont bien adaptées à celui-ci.
• Répartit les ressources dont dispose le cercle, notamment les ressources financières.
• Coordonne, motive et accompagne les personnes occupant des fonctions, afin de les aider à mieux assumer leurs responsabilités et à mener à bien les missions du groupe.
• Accompagne, aide et soutient tous les membres qui s'investissent activement au sein du cercle.
• Il cultive une vision globale de l'organisation et reste attentif aux tensions.
• Attitude : pose des questions ; ne prend pas de décisions à la place des autres ; respecte l'autonomie et la souveraineté des autres fonctions ; favorise la communication et les relations.
• Assume toute responsabilité (action à mener) nécessaire au bon fonctionnement du cercle qui n'est pas attribuée à un rôle spécifique, et occupe tout rôle resté vacant.

Lien vers le représentant — nommé d'un commun accord

Représentant du sous-cercle auprès du cercle supérieur ; siège au sein du cercle supérieur en tant que membre à part entière. Améliore la qualité et la circulation de l’information dans les deux sens.

Dans leur propre cercle :
- Définit et met en place des indicateurs permettant de mesurer les performances du cercle.
- Identifie les tensions au sein du cercle qui pourraient devoir être portées à l'attention du cercle supérieur.

Dans le cercle du haut :
- Fournit une évaluation et des informations sur la santé et la pérennité des activités du cercle.
- C'est un allié et un contrepoids pour le responsable — non pas en s'opposant à lui, mais en apportant un contrepoids.
- Il incarne l'esprit de son cercle et reste attentif aux tensions entre ses différents rôles.

Être agile

"La " planification et le contrôle " restent l’approche dominante et omniprésente dans de nombreuses organisations, donnant un sentiment de maîtrise totale, de sécurité et de réconfort — " rien de grave ne peut nous arriver, tout est déjà prévu ». Cela peut être rassurant, mais peut aussi conduire à des illusions et à des projections erronées, nourries par la peur.

En réalité, nous devons faire face à un monde en constante évolution. Des événements imprévus et des obstacles nous obligent à développer une réponse dynamique axée sur le présent. " Feel & adjust " nous invite à saisir les " tensions " du moment présent et à adapter nos décisions en fonction de la réalité telle qu’elle se présente. Cela peut susciter un sentiment de malaise et d’incertitude, mais cela favorise des réponses conscientes et réfléchies face à la réalité actuelle.

Dans ce modèle, l'organisation est gérée de manière dynamique et agile : l'accent est mis sur le présent, l'écoute des signaux et la capacité à s'adapter. On observe des cycles réguliers de prise de décision, de mise en œuvre, d'évaluation/retour d'expérience et de réajustement par le biais d'une nouvelle décision.

Direction dynamique
- Axé sur la mission de l'organisation, et non sur les individus.
- Pilotage basé sur des données réelles.
- Une gestion par petites étapes.
- Rechercher des décisions pragmatiques, et non " la meilleure " solution.
- Prendre des décisions simples et les mettre en œuvre rapidement.
- Remettre les décisions à la dernière minute.
- Réexaminer n'importe quel sujet à tout moment après une phase de mise en œuvre, en suivant le cycle « essayer – vérifier – réévaluer – ajuster ».
- Passer d'une approche " prédire et contrôler " à une approche " ressentir et adapter "."

Le cercle en tant que structure organique
- Possède un cadre et une raison d'être.
- S'organise de manière autonome au sein de ses limites, au service de son objectif.
- Elle organise elle-même sa propre gouvernance.
- Effectue son travail selon un processus opérationnel dynamique.
- Les cercles plus vastes peuvent comporter des sous-cercles plus spécialisés.
- Les liens « Lead » relient les grands cercles aux sous-cercles ; les liens « rep » relient les sous-cercles aux grands cercles.

" La planification est inestimable, mais les plans ne servent à rien. " — Churchill

Horizontalité et verticalité

À titre de métaphore : l’horizontalité renvoie au cheminement ; la verticalité renvoie au résultat. Lors de la création d’un groupe, on construit un " Nous " horizontal, au sein duquel les décisions sont prises ensemble — dans un cercle unique, chaque " Moi " exerce sa propre souveraineté dans un état d’équivalence. Les processus inspirés de la sociocratie, en particulier la prise de décision par consentement, favorisent la fluidité de la communication et cette forme de souveraineté, créant ainsi un cadre rassurant qui soutient la coopération. Cependant, un collectif axé uniquement sur l’horizontalité peut s’avérer chronophage, et la recherche d’efficacité peut pousser une organisation vers la verticalité.

La plupart d’entre nous ont déjà fait l’expérience d’une verticalité absurde ou douloureuse : depuis des millénaires, nos sociétés sont hiérarchisées, et le pouvoir et ses abus sont depuis longtemps indissociables, les mécanismes de " pouvoir sur " prévalant. Il est tentant de basculer dans l’extrême opposé et d’opter pour une horizontalité totale. À partir des années 1960, de nombreuses initiatives alternatives se sont battues contre les abus de la verticalité, et beaucoup ont par la suite été déçues par une approche " simplement " horizontale. La gouvernance écologique consiste à intégrer le meilleur des deux mondes. Par exemple, le principal acteur vertical (le « maillon de tête ») est désigné horizontalement, par consentement. La verticalité peut impliquer soit la soumission à l’autorité — aveugle et irresponsable, dans l’ancien paradigme — soit la confiance — lucide et responsable, dans une nouvelle vision du partage du pouvoir.

La confiance est le mot clé de ce type d’organisation : la confiance dans les autres, dans l’interdépendance des rôles, dans le fait qu’ils mèneront à bien leurs tâches pour que je puisse accomplir les miennes ; la confiance que ce que chacun d’entre nous fait est une co-création indépendante qui s’intégrera avec fluidité et puissance, au service de l’objectif que nous nous sommes fixé. Une personne affectée à un rôle — qu’elle ait été élue ou nommée — est souveraine dans ce rôle. La verticalité permet de prendre certaines décisions sans consulter les autres rôles ; c’est à la personne occupant ce rôle de choisir si elle souhaite consulter les autres. Le mélange de la verticalité et de l’horizontalité permet d’expérimenter une autre façon de partager le pouvoir.

Les garde-fous contre les abus de pouvoir s'inscrivent dans une dimension horizontale : au sein des cercles et des sous-cercles, la gestion par consentement et d'autres méthodes participatives continuent de s'appliquer. À l’échelle de l’organisation tout entière, l’énergie circule verticalement, de haut en bas, puisque les responsabilités des sous-cercles sont définies par le cercle supérieur — et remonte ensuite par l’intermédiaire des représentants de lien, dont le rôle est de relayer l’information et qui ont le droit de s’opposer au sein du cercle supérieur. Le représentant de lien est élu par consentement par le sous-cercle qu’il représente. (Remarque : " sous-cercle " ne signifie pas " moins important " — le nom reflète simplement le fait qu’il a été créé à partir d’un rôle existant.) Tout abus de pouvoir peut être signalé comme source de tension dans l’espace approprié. L’absence de verticalité, en particulier au sein d’un grand groupe, risque de retarder les décisions et d’entraver l’action.

Les écueils de la gouvernance partagée

• Tout le monde décide de tout.
• " C'est la faute du processus. "
• " C'est la faute de l'animateur. "
• La dictature de la bienveillance.
• L'injonction " Sois autonome ! "
• La nécessité de tester les limites de mon pouvoir.
• Une ouverture trop précoce de la gouvernance.
• En pensant que ça ira vite.
• Confusion entre l'outil et la pratique.
• Trouver le juste équilibre entre équivalence et relations contractuelles.
• " Ça prend trop de temps. "
• Le cercle de consultation est accaparé par des problèmes personnels.

Quelques conseils pour éviter les écueils

Partage du pouvoir — Les fondateurs doivent avant tout comprendre en profondeur ce que signifie partager le pouvoir, et en avoir une volonté authentique et sincère. Lancer un projet en plaçant le pouvoir au cœur du projet peut sembler simple au premier abord, mais l’envie de faire marche arrière peut provoquer l’effondrement du groupe. Le pouvoir peut être donné, mais il ne peut pas être repris.

Acceptez le fait que vous devrez investir dans ce projet — La mise en place et l’application d’une gouvernance demandent du temps, de l’énergie et de l’argent. N’hésitez pas à suivre une formation sur les outils pertinents. Laissez-vous guider : pour éviter que l’ego ne vienne entraver ce type de travail, il est utile de bénéficier d’un regard extérieur expérimenté et d’un accompagnement, afin que le groupe puisse surmonter les résistances et les blocages qui freinent les changements profonds qu’exigent ces nouvelles façons d’interagir.

Les outils ne nous rendront pas heureux — Il existe de nombreux outils efficaces et performants pour structurer notre travail, mais ils ne remplacent pas le facteur humain. Ils peuvent toutefois contribuer à tempérer et à canaliser nos egos, favorisant ainsi un véritable changement d’attitude.

Agilité et évolution — La gouvernance et ses règles doivent évoluer en fonction du développement du projet. Transformer les accords en dogmes gravés dans le marbre va à l’encontre de la gouvernance partagée : un processus clair permettant de faire évoluer ces accords doit lui-même faire partie intégrante de la gouvernance. Ne cherchez pas à prendre la décision " parfaite " qui anticipe tous les problèmes futurs ; une gouvernance de qualité reste agile et s'adapte à tout ce qui se présente en cours de route.

La gouvernance est au service du projet — Faire de la gouvernance une fin en soi constitue également un écueil. La gouvernance existe pour servir le projet, et non l’inverse. La gouvernance partagée peut devenir un outil de développement personnel plutôt qu’un moyen de faire avancer le projet.

Ce n'est pas pour tout le monde — Ce type de processus ne convient pas à tout le monde ; certaines personnes préféreront peut-être quitter le projet.

Annexe

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Webo-Bibliographie-Filmographie

(Sélection de références tirées du document original, regroupées par thème — il s'agit principalement de sources en français.)

Sociopolitique / Économie
- Gilles Charest, La démocratie est en train de mourir, vive la sociocratie !, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Les nouveaux collectifs citoyens, éditions Yves Michel, 2011
- Construire la société : le choix des coopératives, éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolitique des groupes : pour une écologie des pratiques collectives, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Du contrat social, Flammarion
- Ivan Illich, La convivialité, Seuil, 2003 (première édition en 1973)
- Simone Weil, Réflexions sur les causes de la liberté et de l'oppression sociale, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, La soumission à l'autorité : une approche expérimentale, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Mais où va donc le monde ?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Le travail invisible : enquête sur une disparition, François Bourin éditeur, 2013
- Saul Alinsky, Être radical : manuel pragmatique pour les radicaux réalistes, éditions Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Alternatives humanistes, éditions (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, La voie : pour l'avenir de l'humanité, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Chaos : mode d'emploi – solutions individuelles et collectives, éditions Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, L'économie sociale et solidaire : s'associer pour entreprendre autrement, éditions Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (ouvrage sur l'économie solidaire)
- François Dupuy, éditions Seuil, 2015
- L'élan sociodynamique
- Serge Latouche, Décoloniser l'imaginaire : la pensée créative, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Des solutions locales pour un problème mondial, DVD, Kamea Meah Films
- En quête de sens, Meah Productions
- Philippe Drouillon et Jean-François Noubel, L'intelligence collective : la révolution invisible
- Francis Cholle, L'intelligence intuitive : réussir autrement
- Ken Wilber, Une théorie du tout, 2014
- La manufacture coopérative
- Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, Le mix organisationnel, Éditions d'Organisation, 2004
- Éric Dupin, Les pionniers : un voyage à la découverte de la France innovante, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Chemin de traverse : une autre façon de vivre l'économie, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (réal.), documentaire, éditions Memento

Entreprise de type « Freedom-form »
- Le bonheur au travail, documentaire, Martin Meissonnier, 1 h 28
- Communauté Google+ : " Entreprise Libérée "
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Champs essais ; conférence TEDx ; blog : liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, L'aventure de Chronoflex, vidéo et conférence TEDx
- Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Réinventer les organisations : vers des communautés de travail inspirées, Diateino, 2015 ; vidéo de la conférence en français

Monnaie / Patrimoine
- Paul Ariès, Décroissance et gratuité, Golias, 2010
- La richesse se trouve ailleurs, bande dessinée de Loco, complétée par Owni et Zoupic (en ligne)
- Philippe Derudder, Redonner le pouvoir de création monétaire à la société civile, éditions Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder et André-Jacques Holbecq, La dette publique, une affaire lucrative, éditions Yves Michel, 2008
- " Le J.E.U. " — explication en vidéo par Mado
- Jean-François Noubel, De la rareté, TEDx Paris, 2011

Outils
- Multibao — outil collaboratif permettant de mettre en commun et de valoriser les ressources : multibao.org
- David Allen, S'organiser pour réussir, Éditions Leduc, 2008
- Edward de Bono, La boîte à outils de la créativité, éditions Eyrolles, 2005
- Les six chapeaux de la réflexion, Edward de Bono, éditions d'Organisation, 2013
- Villes en biens communs — cycle d'événements francophones sur les biens communs : villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier et Martine Walter, InterEditions, 2014

Communication
- Marshall B. Rosenberg, Communication et pouvoir, éditions Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Les mots sont des fenêtres (ou alors ce sont des murs), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Du « je » au « nous », éditions L'Homme, 2014
- La spirale dynamique : comprendre comment les hommes s'organisent et pourquoi ils changent
- Isabelle Filliozat, Au cœur des émotions de l'enfant, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Éduquer sans punir, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Être un parent efficace au quotidien, Pocket Marabout, 2013
- Dr Catherine Gueguen, Pour une enfance heureuse : repenser l'éducation à la lumière des dernières découvertes sur le cerveau, Pocket, 2015

Spiritualité
- Don Miguel Ruiz, Les 4 accords toltèques, éd. Jouvence, 2005
- Lao Tseu, Le Tao Te King
- Eckhart Tolle, Le pouvoir du moment présent, J'ai Lu, 2009

Nos partenaires

• Alter Ego — la coopération par le jeu — compagnie-alterego.com
• Le travail qui rassemble — ateliers d'écologie profonde — terreveille.be
• Les Amanins — centre agroécologique dédié à l'accueil, au partage et à l'expérimentation (alimentation, pédagogie, construction, gestion des déchets, coopération entre particuliers) — lesamanins.com
• Colibris — œuvrer ensemble pour une société plus heureuse et plus résiliente — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — communication visuelle — a-part-ca.com
• Habiterre — logement collectif — habiterre.org
• IGI — Organisme de formation à l'holacratie — igipartners.com
• Isabelle Desplats — coopérer avec soi-même et avec les autres — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — changer le monde pas à pas — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mime, théâtre gestuel et marionnettes — martinevanditzhuyzen.nl
• Outils Réseaux — promouvoir les pratiques coopératives grâce aux outils Internet — outils-reseaux.org
• Symba — économie symbiotique / modèle monétaire pour une prospérité partagée en Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — jeu coopératif de développement personnel — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transition Wallonie-Bruxelles — partage des ressources réutilisables, organisation de projets, consultation territoriale, approches participatives — voir Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — travaux sur la richesse et les monnaies — zoupic.com