Un círculo nos permite

Desarrollar espacios de cooperación y colaboración, en lugar de espacios competitivos. Fomentar la escucha, el diálogo y la creatividad. Co-crear decisiones y proyectos a través de un proceso que favorezca el desarrollo de la inteligencia colectiva.

Trabajar en círculo

Centra la atención en la coproducción y la cocreación, y fomenta las condiciones necesarias para la participación de todas las personas. Fomenta la libre circulación de ideas, facilita el intercambio de conocimientos, potencia la experiencia, mejora la participación y refuerza considerablemente los vínculos entre los participantes.

Abre un espacio para la transformación personal basado, entre otras cosas, en el desarrollo de la confianza en uno mismo, en los demás y en el proceso. Cada ego presente en un Círculo se enfrenta a límites y retos, al tiempo que tiene la oportunidad de experimentar directamente el cambio que deseamos ver en el mundo. Se invita a cada individuo, reconocido como similar y diferente, singular y plural, a dedicar su energía a servir a la organización con la que comparte valores comunes. Las contribuciones individuales se valoran entonces como un servicio al bien común.

Principios de funcionamiento de Circle — Acuerdos

Los acuerdos del círculo constituyen un entorno estructurado y seguro en el que todos pueden expresarse libremente. El acuerdo no es rígido: está sujeto a validación y cualquiera puede oponerse a él. Puede evolucionar y cambiar a medida que surjan nuevas necesidades a partir de la reflexión y la experiencia del círculo.

Espacio

Reunirse en círculo permite que cada participante ocupe una posición similar (no jerárquica) y que todos compartan la iniciativa. Los participantes se sientan alrededor de un punto central; las mesas solo son útiles si es necesario escribir. Se puede colocar una vela, o cualquier otro elemento, en el centro, como símbolo de un espacio de trabajo en el que se requieren actitudes específicas de escucha y comunicación.

Un ritual

En la Université du Nous utilizamos varios rituales seleccionados para simbolizar significados concretos. Colocar una vela en el centro de un círculo es un ejemplo de ello. Esta vela es un recordatorio, una invitación para que todos conecten con su yo superior con el fin de cooperar con el grupo, apoyar al facilitador y contribuir al objetivo común. Como solemos decir: "no tenemos otro adversario que nosotros mismos" y "nuestro ego se esconde donde menos esperamos encontrarlo". Nos invita a conectar con lo mejor de nosotros mismos. Por encima de todo, nuestros rituales no pretenden ser dogmáticos: se anima a cada grupo a crear los suyos propios, dando estructura a su "hacer" mediante la simbolización de valores compartidos.

Miembros del Círculo

Para garantizar un espacio de trabajo eficiente, es fundamental que cada círculo designe a un moderador y un secretario para sus reuniones.

El moderador (elegidos mediante el proceso de consenso)

Garantiza que el círculo cumpla con las normas de gobernanza y los procesos operativos adoptados por la organización.

• Prepara la reunión con el secretario; abre y cierra la reunión.
• Contribuye a que las reuniones avancen garantizando el cumplimiento del proceso.
• Marca el ritmo de la reunión, mantiene la fluidez de los intercambios y garantiza que todos tengan la oportunidad de intervenir.
• Reorienta el diálogo.
• Reevalúa cómo el grupo recupera su energía inicial, sin perder de vista el propósito y el «aquí y ahora».
• Evita las discusiones y los comentarios "ajenos al proceso".
• Garantiza una actitud neutral y diplomática.

El secretario (elegidos mediante el proceso de consenso)

Refuerza la gobernanza interna del Círculo garantizando el cumplimiento de las normas de mantenimiento de registros.

• Garantiza la buena organización de las reuniones del Círculo: se comunica a los miembros con antelación la fecha, el horario y el lugar.
• Prepara las reuniones con el facilitador.
• Se encarga de hacer cumplir las normas del Círculo y es el encargado de llevar el registro y cronometrar el tiempo.
• Redacta un acta de todas las decisiones adoptadas en las reuniones del Círculo.
• Redacta informes, los archiva y los envía a los miembros.
• Actualiza la gestión de Circle utilizando las herramientas adecuadas.
• Actúa como árbitro en caso de controversias derivadas de interpretaciones divergentes sobre la gobernanza.
• Se encarga de la moderación cuando el moderador no puede hacerlo (por ejemplo, por enfermedad) o ha asumido el papel de miembro.

Miembros del Círculo

• Sirve la actividad compartida.
• Intenta respetar las normas del Círculo y mantener una actitud cooperativa con el moderador y el secretario, participando de la forma más adecuada para garantizar el éxito de la reunión.

Postura

La importancia de una buena postura

A menudo esperamos que nuestras herramientas de trabajo nos ofrezcan soluciones milagrosas a nuestros problemas. Nuestra práctica y experiencia nos han demostrado que las herramientas no pueden dar todas las respuestas, pero sí nos proporcionan indicios de las dificultades latentes que existen en nuestros grupos u organizaciones.

Los procesos de toma de decisiones y los métodos de inteligencia colectiva que utilizamos han sacado a la luz observaciones que no suelen expresarse dentro de las organizaciones. Por lo tanto, es importante centrarse no solo en el dominio técnico del proceso, sino también en las actitudes de las personas que lo utilizan.

Una actitud de cooperación y una buena postura exigen una contribución óptima por parte de cada uno de nosotros, lo que nos lleva a plantearnos abiertamente la siguiente pregunta: ¿Qué es lo mejor que puedo aportar, en pos de nuestra misión común, para este tema, para esta reunión?

Una invitación a cada uno de nosotros a mejorar nuestras actitudes individuales es, según nuestra experiencia, uno de los elementos clave de la capacidad de un grupo para crecer, fortalecerse y mantenerse. El esfuerzo individual voluntario en esta dirección lleva al grupo a un nivel superior, del mismo modo que la sensibilización colectiva actúa como catalizador que anima a las personas a la reflexión personal.

Elementos que resultan útiles durante la práctica en círculo:
- Céntrese en el tema.
- Hable con claridad y sencillez.
- Expón la información más útil para el grupo.
- Prioriza una comunicación lo más auténtica posible.
- Asume la responsabilidad personal de lo que se exprese durante las rondas en las que se compartan opiniones o comentarios.

Podemos poner en práctica esta actitud tanto como miembros del círculo como en nuestra función de moderador o secretario. A lo largo de estos materiales encontrarás sugerencias para fomentar una actitud cooperativa y un estilo de comunicación adecuado en los distintos procesos descritos.

Cómo ceder la palabra

El moderador establece el orden en el que los participantes se turnan para intervenir. Los turnos pueden ir rotando por el círculo o ser "abiertos" para que se intervenga de forma espontánea ("popcorn").

Durante un turno de palabra en el que se va pasando la palabra por el círculo
- El turno de palabra se va pasando en el sentido de las agujas del reloj.
- Cada participante habla por turnos.
- Si un participante no tiene nada que decir o no está preparado, puede pasar; se le volverá a dar la oportunidad al final de la ronda.

Durante un giro abierto ("popcorn")
- Se concede la palabra a cualquiera que desee intervenir en el momento que lo desee.
- Cuando un participante habla, dirige sus palabras al centro del círculo.
- El participante indica que ha terminado diciendo algo como "Ya he terminado" o "Ya he dicho todo lo que quería decir"."
- A continuación, puede ser el turno de otro participante.

Señalar el final de un discurso

Terminar con una frase como "Ya he terminado" deja claro a todos que la palabra vuelve a estar en el centro, disponible para la siguiente persona. Esto también marca el final de una idea, lo que ayuda a evitar una acumulación interminable de argumentos de apoyo.

Comunicación en círculo

Escuchar

En un círculo, los participantes suelen dedicar más tiempo a escuchar que a hablar. Durante los intercambios, cada persona practica la escucha activa —mediante preguntas y reformulaciones— para comprender mejor a los demás o ayudarles a profundizar en su reflexión. Esto contribuye a evitar un estilo de preguntas más inductivo.

Expresarse: hablar desde uno mismo y sobre uno mismo
- El "tú" es lo que cuenta. Cada participante habla de sí mismo y de cómo se siente respecto a las cosas y a los demás, expresando sus sentimientos o reacciones con el menor juicio posible.
- Cada persona habla de su experiencia directa, sus sentimientos, emociones y reacciones, evitando las proyecciones o interpretaciones. Cuando le invada una emoción intensa, puede expresarlo y tomarse un tiempo para pensar en una respuesta, en lugar de reaccionar por impulso.

Dirigiéndose al grupo, no a alguien en concreto

Cuando hablamos en círculo, dirigimos nuestras palabras al grupo para enriquecer el debate y la reflexión, situando la intervención en el centro del círculo en lugar de dirigirla a un participante concreto. Al no responder a nadie en concreto, evitamos debates interminables y oposiciones estériles.

Hablar con claridad y conciencia
- Todos intentan expresarse con claridad y hablar de la forma más sencilla posible.
- La intervención debe ser concisa y ir al grano, para que no acapare todo el tiempo de palabra.
- Los participantes evitan hablar demasiado, intervenir fuera de turno o repetirse.
- Lo que se dice se considera una perspectiva más, no una verdad absoluta. Cada persona aporta su punto de vista, sus creencias y sus dudas, enriqueciendo el círculo con su contribución única.
- A veces es necesario respirar, sentir y tomar distancia antes de hablar. Los participantes del círculo no deben dudar en conceder un momento de silencio para facilitar la expresión de cada uno. Todos deben mantenerse centrados y lo más distanciados posible de las emociones y del ego.

Actitudes y aptitudes a desarrollar

Ser proactivo en lugar de reactivo
- Un activo El participante se toma el tiempo necesario para reflexionar e identificar su punto de vista y, a continuación, lo expresa de forma meditada, compartiéndolo con el círculo sin una carga emocional excesiva, ya sea positiva o negativa.
- A reactivo El participante reacciona de forma espontánea ante un impulso emocional cuando se ve afectado en sus convicciones, creencias o valores.

Escuchar al centro

Escuchar al grupo significa prestar atención a lo que surge del colectivo más allá de la expresión individual. Si cada persona tiene su propia verdad y nadie tiene el La verdad es que el círculo se enriquece cuando cada uno aporta una faceta de la solución al problema que se plantea en el centro. Escuchar al centro significa dejar de lado la propia visión (que puede ser divergente) e intentar ver cómo las diferentes ideas pueden contribuir al objetivo común: mantenerse abierto a "lo que parece correcto" a medida que surge, participar de forma activa y precisa, y ayudar a aclarar y alimentar la cocreación.

Etapas hacia la convergencia

1. Quedarse sin salir — Una fase de concentración y relajación que puede durar tanto o tan poco como se considere oportuno: vaciar la mente, respirar con calma, centrarse en el interior. El facilitador da un golpe al gong como señal de inicio y gestiona el tiempo antes de que comience la "previsión meteorológica", valorando cuánto tiempo necesita el grupo. Si el grupo parece desconcentrado o distraído, se puede dedicar más tiempo a esta fase. Si hay ansiedad relacionada con la urgencia de los temas que se van a tratar, el facilitador puede señalarlo antes de que comience la fase de conexión con la tierra.

2. Previsión meteorológica — La puesta en común inicial del grupo. Sirve de puente entre la actividad anterior que cada participante aún lleva consigo y el espacio de reunión que está a punto de comenzar. En función del estado interior de cada uno, es una oportunidad para expresar con palabras cómo se siente emocional, física y mentalmente, y para escuchar y acoger los estados interiores de los demás: una forma de 'sintonizar" antes de que comience el "concierto". No es un espacio para la exploración emocional ni para regular los sentimientos, y suele ser breve y conciso.

3. Resolución por consentimiento — Tiempo dedicado a escuchar al centro en relación con un tema o proyecto y las decisiones que este requiere, siguiendo el proceso de «gestión por consenso».

4. Restitución — Un momento final importante para percibir cómo se encuentra cada uno antes de marcharse, y una oportunidad para evaluar la reunión. Es importante escuchar tanto cada "yo" como el "nosotros". Es un indicador muy valioso para que el moderador evalúe su propio trabajo, la energía del círculo y la tendencia de cara a futuras reuniones. La restitución se utiliza a veces para soltar "bombas": aquello que no se pudo decir antes, por falta de tiempo o por miedo a expresarlo. Es mejor no dejar sentimientos sin expresar hasta este momento, ya que eso puede generar enfado, frustración o ansiedad entre los participantes que ya no tienen derecho a responder. El moderador puede tomar nota de cuándo a las personas les cuesta expresar sentimientos ocultos y tenerlo en cuenta para futuras reuniones, invitando a personas concretas a intervenir. La siguiente reunión también puede comenzar retomando una "bomba" de la restitución y sometiéndola a debate abierto. Al igual que en el juego del Tao, es preferible que el moderador concluya la sesión, utilizando sus propias palabras para marcar el final de la reunión.

El triángulo dramático (de Karpman)

En 1968, Stephen Karpman realizó esta aportación al Análisis Transaccional que estaba desarrollando Eric Berne (1950-1970).

¿Qué es el triángulo de Karpman?

Cuando surge una situación relacionada con las relaciones personales y no soy lo suficientemente consciente de mis intenciones, puedo formar parte del triángulo de Karpman —también llamado "triángulo del conflicto" o "triángulo dramático"—. Se trata de un juego relacional que resulta tanto infeliz como ineficaz, en el que desempeño un papel en cada vértice del triángulo —víctima, perseguidor, salvador— identificándome con uno de ellos antes de pasar rápidamente a otro a medida que mi pareja también cambia de papel. Los tres roles son:

• El perseguidor — "Yo tengo razón". Piensa que el otro se equivoca.
• La víctima — "No tengo la culpa de nada". Piensa que el otro es opresivo o agobiante.
• El salvador — "Yo soy el que hace el bien". Piensa que el otro es incapaz.

La primera característica común a los tres roles: la responsabilidad de la propia situación se atribuye al otro. Al atribuir la "culpa" al otro, evito asumir la responsabilidad de cambiar yo mismo. Dentro de un círculo de grupo o como coordinador, desempeñar cualquiera de estos roles va en detrimento de mi propia autonomía y de la de los demás: pierdo el contacto con la amabilidad y con mis verdaderas responsabilidades, y debilito la capacidad de cooperación del grupo. El ejercicio de la autodeterminación individual pasa por observar este patrón y trabajar para transformar los roles en un "triángulo del ganador" (o "triángulo de los principios y la dignidad").

El «yo-perseguidor»

Descripción: Me baso en reglas, normas, compromisos y derechos; considero que tengo razón; siento ira.

Acciones: Me comporto de forma altiva, autoritaria, dominante y frustrada: me impongo y me creo superior. Le digo a la "Víctima" que hay en el otro: "No respetas..., traicionas..., eres culpable...", y al «salvador» que hay en el otro: «no te corresponde a ti hacer eso..., eres demasiado bueno...». De niño aprendí que dar un paso en falso me hacía llamar la atención.

Gestión de conflictos: Domino, tengo razón, hago que el otro se sienta culpable. Las normas que utilizo para ejercer poder sobre el otro son incoherentes, rígidas, inútiles, difíciles o imposibles de aplicar, y humillantes.

El «yo-víctima»

Hay dos tipos: el «yo-víctima», que se apresura a expresar su incapacidad para satisfacer sus propias necesidades y clama por un «salvador», y el «yo-víctima» reprimido o rebelde, que sufre una injusticia y clama por un «perseguidor».

Descripción: Niego mi responsabilidad personal y minimizo mis capacidades; me considero inocente; me siento impotente y avergonzado, y tiendo a la depresión.

Acciones: Me comporto de forma pesimista, infeliz, masoquista y pasiva; no soy responsable y siempre culpo a los demás. De niño aprendí que, para que me quisieran y me prestaran atención, tenía que dar lástima y mostrarme indefenso.

Gestión de conflictos: Con un carácter impredecible, dependiendo de mi estado de ánimo: "nada de lo que haga lo arreglará", "el tiempo lo solucionará todo". Mi comportamiento, destinado a ejercer control sobre el otro, es cada vez más débil, impulsivo, irresponsable, derrotista y confuso.

El «Me-Rescuer»

Este es el papel más fácil de desempeñar, el más aceptable socialmente. Niego la realidad de las normas de los demás para sentir que existo, que me reconocen y que me quieren.

Descripción: Me considero una buena persona; me siento culpable.

Acciones: Me comporto de forma dependiente, reprimida, sumisa y resignada, evitando los conflictos y buscando una solución que satisfaga a todos. Me comporto como si fuera más responsable que los demás, asumiendo demasiadas responsabilidades y ayudando sin que me lo pidan. De niño aprendí que, para que me quisieran, tenía que hacer muchas cosas por los demás.

Gestión de conflictos: Siento que tengo que ocuparme de todo para complacer a todo el mundo, y me siento responsable de cosas que no tienen nada que ver conmigo. La "ayuda" que impongo para ejercer poder sobre los demás no es mi papel, está fuera de mis posibilidades, es un sacrificio que nadie me ha pedido y en el que me esfuerzo al máximo.

El triángulo del ganador

Pasar del triángulo del conflicto al «triángulo del triunfador» significa evitar cada uno de los antiguos roles y optar por su contraparte más saludable:

• En una relación de «salvador/víctima», se evita el papel de «perseguidor»: aprendemos a hacernos valer de forma sana.
• La relación «salvador/perseguidor» evita el papel de «víctima»: aprendemos a conectar con nuestra vulnerabilidad.
• La relación «víctima/perseguidor» evita el papel de «salvador»: desarrollamos sentimientos de preocupación.

Primer nivel: Cuando me doy cuenta de que los demás reaccionan (desempeñando un papel complementario) ante mi propio comportamiento, lo primero que tengo que hacer es aceptarlo: hay una parte de mí que se siente asustada, impotente o abandonada porque necesita seguridad, libertad de acción o amor. Esto es natural. Aceptar es ser consciente; ser consciente es poder cambiar.

Segundo nivel: Avanzar hacia el «Triángulo del Triunfador» significa abrirse a sentimientos de vulnerabilidad, preocupación y asertividad: identificar qué tipo de relación tiendo a establecer y qué papel evito, con el fin de encontrar la actitud positiva que debo adoptar.

Tercer nivel: Para transformar el triángulo del conflicto, adopto un nuevo comportamiento que satisfaga mis necesidades, un comportamiento que sea adecuado, eficaz y saludable tanto para mí como para el grupo:

• Si he estado jugando al Yo-Perseguidor, me convierto en el Regulador personal (líder cooperativo) — basarme en normas que sean flexibles, útiles y que me protejan (necesidad: seguridad).
• Si he estado jugando al Yo, la víctima, me convierto en el Me-Free (Héroe) — utilizar mis capacidades de forma creativa, espontánea, autónoma, realista y clara (necesidad: libertad de acción).
• Si he estado jugando al Yo, el salvador, me convierto en el Me-Coach (Ayudante cooperativo) — actuar dentro de mis posibilidades, por placer, en respuesta a una petición real, dejando que los demás hagan lo que les corresponde (necesidad: reconocimiento).

Herramientas

Indicadores de riqueza: ¡Aumenta tu patrimonio!

En nuestra sociedad, la "riqueza" suele limitarse a un concepto económico vinculado al intercambio de bienes y servicios, expresado en términos monetarios. Esta concepción no logra reflejar plenamente la enorme riqueza de cualidades, recursos y habilidades que aporta cualquier ser humano. Estas riquezas individuales pueden expresarse, y a veces medirse, pero no pueden intercambiarse; por eso se han creado indicadores para intentar captar, medir y expresar estos "valores añadidos"."

Toda organización debería intentar cultivar la riqueza inherente que sustenta su razón de ser. Ya sea mediante el desarrollo de competencias o el reconocimiento y la valoración de comportamientos, los indicadores de riqueza son "oligoelementos" que arrojan luz sobre las riquezas que merece la pena cultivar, de modo que todos puedan contribuir a dinamizar la organización al máximo. No se trata de "puntos de mérito" otorgados por un tercero, sino de una retroalimentación real y estructurada entre los miembros de un grupo que interactúan en relaciones de igualdad, contribuyendo a la riqueza esencial, la vitalidad y el desarrollo del grupo.

Esta práctica refuerza la cohesión y el compromiso con una causa común. Fomenta la transformación individual al servicio de la acción colectiva. Con el tiempo, surge una cultura organizativa común a través de intercambios regulares sobre lo que motiva al equipo, lo que conduce a la identificación y valoración de determinados tipos de comportamiento.

Estos intercambios se publican y actualizan de forma útil mediante herramientas de trabajo virtuales compartidas a las que pueden acceder múltiples usuarios. Al mantenerse visibles en todo momento, todo el mundo puede ver quién aporta información y quién responde, con qué frecuencia y sobre qué temas, lo que permite desarrollar una visión global y clara del grupo y adaptar el comportamiento en consecuencia.

La Université du Nous está probando una serie de indicadores de riqueza desarrollados a partir de diversos modelos, inspirados en las aportaciones de Jean-François Noubel sobre la inteligencia colectiva y las monedas libres, y con el apoyo de Etienne Hayem. Existen muchas aplicaciones de probada eficacia en las redes sociales; los ejemplos más conocidos son los sistemas de reputación (eBay, páginas web de coche compartido) que utilizan valoraciones con estrellas para comparar a un usuario con otro.

Puedes crear tus propios indicadores en función de las necesidades específicas de tu proyecto, identificando el tipo de riqueza esencial para su éxito. La Université du Nous también ofrece el uso gratuito de sus indicadores de riqueza para ayudar a las personas a familiarizarse con la práctica de los círculos y la toma de decisiones; están disponibles para su impresión en su página web.

Categorías de riqueza:
- Riquezas identificables — lo que tiene valor para mí (la salud, la vida, la felicidad, la calidad del aire...).
- Riquezas identificables y cuantificables — qué puntuación (por ejemplo, del 1 al 10) se le podría otorgar a esa riqueza, de forma similar a las valoraciones de confianza o fiabilidad que se dan en las plataformas de coche compartido o de compras.
- Riquezas identificables, cuantificables e intercambiables — bienes y servicios.

Una constelación de indicadores de riqueza (utilizados en los talleres de la Université du Nous)

• Indicador de gratitud — Para expresar gratitud, dar las gracias y destacar los buenos momentos compartidos. Se utiliza en cuanto empieza a formarse un grupo.
• Indicador de reconocimiento — Se utiliza una vez que el grupo empieza a trabajar en círculo y se va profundizando a medida que la práctica del círculo del grupo va madurando.
• "Me to You" (I2U) — "Lo que reconozco en ti" está escrito en un cupón y pegado en la página "Yo soy", al final del cuaderno de trabajo.
• Noticias del centro — Indicadores de lo que mejora la capacidad del grupo para servir al "Nosotros": escuchar al centro, dejar ir, cooperar, salir de los esquemas establecidos.
• Dejar de lado el "quiero" para dar paso al "lo que es" — indicadores relativos a las propuestas, las enmiendas y el valor añadido.
• Compromiso de cooperación con el mediador — Ir más allá de las formas tradicionales de pensar ("Yo en el "nosotros” / Yo en el “nosotros”»): destacar los resultados del proceso, aportar sentimientos que nutran al grupo y al proponente, la capacidad de sintetizar y expresarse con concisión, y la preparación de las sesiones.

Toma de decisiones colectiva

Tomar decisiones de forma conjunta —lograr que todos se identifiquen con la decisión, se sientan escuchados, participen activamente, se sientan responsables de ella y apoyen su aplicación— es una piedra angular de las organizaciones que funcionan mediante un modelo de gobernanza compartido, colegiado y horizontal.

Existen varios métodos que facilitan la toma de decisiones colectiva; los más habituales son consenso y consentimiento. En la Université du Nous, hemos desarrollado la práctica de la gestión por consenso.

Diferencias entre consenso y consentimiento

Consenso — buscar un acuerdo (positivo, unánime): todo el mundo dice "sí"."
- Puede dar lugar a juegos de poder: quien habla intenta ganarse a los demás para su causa; el objetivo es convencer.
- El conflicto puede ser demonizado; las diferencias pueden eliminarse para alcanzar un consenso.
- Riesgo: nadie dice "no", pero las diferencias reales pueden quedar ocultas.

Consentimiento — solicitar objeciones (razonables y necesarias): nadie dice "no"."
- El debate se centra en abordar una objeción; una vez resuelta, el objetivo ya no es convencer.
- El conflicto surge de la afirmación de la diferencia; la divergencia se considera una fuente de creatividad.
- Es posible bloquear el proceso, aunque ello conlleva el riesgo de que un miembro se (auto)excluya.

Lo que tienen en común: la creatividad, escuchar las voces de las minorías, la toma de decisiones de forma colectiva y que se escuche y se tenga en cuenta a todo el mundo.

Decisión por consenso

Las cuestiones relacionadas con la decisión basada en el consentimiento (CD)

No existe tal cosa como una decisión "correcta" según el modelo 100%. Una buena decisión es aquella que respeta los límites de quienes tendrán que vivir con sus consecuencias. En un círculo, no se debe tomar ninguna decisión mientras algún miembro siga teniendo una objeción razonable. La regla del consenso nos permite explorar los límites y la tolerancia de aquellos a quienes la decisión pueda afectar. Se invita a los miembros a explorar sus propios límites en relación con los de la organización, su misión y el proyecto en curso. La toma de decisiones por consenso tiene como objetivo eliminar todas las objeciones, una por una, hasta que no quede ninguna.

Objeciones

Ante una propuesta, las objeciones razonadas planteadas por los miembros del círculo ayudan a delimitar la libertad de que dispone el círculo para perseguir su objetivo: nuestra libertad termina donde comienza la de los demás. El entorno, e incluso la propia organización (considerada como un organismo vivo), también pueden dar o denegar su consentimiento.

Todas las objeciones son válidas, pero no todas son "razonables" en el marco de la "decisión por consentimiento". (El significado mismo del término «razonable» puede ser objeto de debate.)

¿Qué hace que una objeción sea razonable?

En la «Decisión por consenso», solo se tramitan las objeciones que se consideran razonables. La función del moderador es ayudar a la persona a plantear su objeción y comprobar si es razonable; en última instancia, solo la persona que la plantea puede determinarlo.

Una objeción es razonable si:
- Está bien argumentado y cuenta con razones de apoyo convincentes.
- Esto pone de manifiesto que la propuesta podría afectar al cumplimiento de la misión del círculo.
- Esto demuestra que la propuesta no respeta los límites de quienes tendrán que convivir con ella.

Resultado: Una objeción razonable o bien descarta la propuesta de raíz, o bien la enriquece al aprovechar la creatividad del grupo para mejorarla. Una objeción razonable es, en definitiva, un regalo.

Una objeción es no es razonable si se basa en una preferencia, va dirigida contra alguien, es una opinión personal o, sencillamente, es otra propuesta.

"Una buena decisión es aquella que respeta los límites de quienes tienen que vivir con ella"."

El banco de preguntas: la actitud del moderador ante las objeciones en las pruebas

• ¿Dónde está realmente el problema? (Quizá haya que dar unos cuantos pasos para llegar al meollo de la cuestión.)
• ¿Es esto un problema para ti o para el grupo?
• ¿Cómo nos impediría eso hacer lo que queremos hacer?
• (Al grupo) ¿Hay alguien más que comparta esta objeción? — Solo por curiosidad.
• ¿Tienes algún ejemplo concreto de por qué esto supone un problema?
• Si esta propuesta no existiera, ¿seguirías teniendo la misma objeción? (Por ejemplo, "sobrecarga de trabajo": esto permite aclarar si la objeción se refiere realmente a la propuesta o si existe independientemente de ella).
• En concreto, ¿cómo lo expresarías si tuvieras que ponerlo por escrito?
• Deja a un lado tu idea original y fíjate simplemente en lo que tienes delante: ¿cuál es el verdadero problema?
• Escucha activa: "¿Y...?" / "Eh...?"
• La pregunta "trampa": ¿quién puede echar una mano con esto? ¿A quién se le ocurre alguna otra idea que pueda servir de ayuda?

La postura del facilitador "Tao": "Quiere a tus participantes". No eres responsable del contenido; confía en el grupo. Practica la escucha activa. Sé receptivo a las necesidades. Sé capaz de cambiar de registro (tipos de preguntas, preguntas que invitan a la reflexión profunda, silencio). Reformula lo dicho o pide a alguien del grupo que lo reformule. Valora todo lo que se comparta. Mantente al tanto del contenido para conectar con lo que hay más allá de él. Adopta una postura de "con, dentro y fuera" respecto a ti mismo y al grupo. Si pasas a adoptar una postura de facilitador más directiva, comunícaselo al grupo.

Estado de ánimo: Intenta tener en cuenta la situación del aquí y ahora en la medida de lo posible: la toma de decisiones es un paso dentro de un proceso más amplio. La idea es dar el siguiente pequeño paso adelante. Es importante que la decisión se aplique realmente; siguiendo una lógica de pilotaje ágil, tras poner a prueba la decisión y recabar opiniones, podemos ver si resulta perjudicial y revisarla basándonos en esa experiencia, en el nuevo "aquí y ahora"."

Sin objeciones de ningún tipo: El equilibrio del ecosistema en la naturaleza se basa en el principio del consentimiento: la vida se adapta a las limitaciones y condiciones que le impone su entorno. Una buena decisión tiene en cuenta la tolerancia del entorno y de sus partes. La ausencia de objeciones en un sistema de partes interdependientes puede calificarse de "ecológica", en el sentido de que tiene en cuenta a todos los seres vivos y propicia una mayor cooperación mutua.

Resolución de mutuo acuerdo — Fases del procedimiento

1. Escuchar al centro — Entre los métodos se incluyen el de los seis sombreros, las consultas, los debates, el foro abierto, el método Disney, etc. El tema del problema o la propuesta puede ser determinado por un grupo de mejora o mediante una convocatoria de propuestas. Contribuyo al centro expresando mis preferencias, mis límites y mis ideas concretas.

2. Elaboración de una propuesta fundamentada — presentación por escrito de una propuesta sencilla, precisa y fundamentada, junto con los argumentos que la respaldan.

3. Aclaración —pregunta el moderador; responde el ponente.

4. Comentarios — Enriquece la propuesta con opiniones y reacciones: valor añadido, resistencia, otras ideas, intuiciones, miedos.

5. a) Aclaraciones (explicar, argumentar) b) Modificaciones (modificar — añadir o eliminar) c) Rescisión (elimina la propuesta si queda fuera del ámbito del debate — "No lo sé: sin especificar").

6. Objeciones — Analiza cada objeción: que sea concreta, precisa, bien fundamentada, imparcial y que no constituya una propuesta alternativa.

7. Mejoras — Aborda las objeciones una por una, mantén el debate abierto y fomenta la inteligencia y la creatividad colectivas. Si quien plantea la objeción aporta un argumento adicional, acéptalo sin problemas.

8. Celebración — cuando ya no haya más objeciones (incluso tras la ronda extra). ¡Bravo!

Elección por consenso

Los retos de la elección por consenso (EBC)

Este proceso permite que, mediante una decisión consensuada, se asigne la responsabilidad de un papel, un cargo o una función, y también permite elegir entre varias opciones para una misma propuesta. Al igual que la toma de decisiones, se trata de un proceso riguroso que consta de varias etapas. Una elección sin candidatos es también una forma de unir a las personas, sacar a la luz conflictos ocultos, apoyar a un participante para que ocupe el lugar que le corresponde en el círculo y satisfacer la necesidad de reconocimiento. La confianza mutua es clave para su éxito; es preferible que el grupo ya tenga cierta experiencia con este tipo de métodos, para que el proceso pueda llevarse a cabo con serenidad. En una elección sin candidatos, votamos "con" en lugar de "a favor o en contra"; la misión del grupo sigue siendo la preocupación central.

Cambio de paradigma: Practicar la elección sin candidato nos invita a replantearnos la búsqueda, tan arraigada, de lo "mejor" o "óptimo". La persona elegida solo tiene que ser capaz de cumplir la misión que se le ha encomendado; no importa que no sea la mejor en su campo. La idea es dar un paso más hacia lo que hay que hacer.

El mandato: En nuestra práctica, un mandato es válido hasta que se presente una solicitud de reelección —ya sea por parte de la persona que ocupa el cargo o de cualquier otra persona interesada del círculo—. Esto permite al grupo mantenerse alerta, evitar el desánimo y la desmotivación, volver a comprobar que alguien sigue siendo competente y está motivado, sustituir a quien resulte no tener las habilidades necesarias y probar la función con distintas personas (fomentando el aprendizaje, la experiencia y el poder colectivo).

Elección por consenso: pasos del proceso

1. Definir la función — el puesto, sus funciones, el ámbito de actuación, las responsabilidades y las tareas; la duración; y cualquier condición (financiera, de calendario, etc.).

2. Define los criterios — para cumplir la función. Los criterios pueden ser contradictorios y pueden utilizarse como argumentos.

3. Votar — No hay votación secreta. "Reflexiono sobre mis argumentos; puedo votar por mí mismo". Formato: "Yo: ... Voto por: ..."

4. Contar — Explica al grupo los motivos de tu elección, destacando las cualidades y razones por las que la persona elegida podría cumplir la misión.

5. Cambiar votos — Tras escuchar los distintos argumentos, un votante puede cambiar su voto a otra persona, explicando el motivo de dicho cambio.

6. Propuesta — Se solicita a los participantes con derecho a voto que presenten propuestas de forma espontánea; la primera propuesta se somete al proceso de consentimiento. Si no hay más objeciones, la persona resulta elegida.

7. Objeciones — Analiza cada objeción: que sea concreta, precisa, basada en hechos y razonada; que no vaya dirigida a la persona, que no sea una preferencia ni otra propuesta. Aborda las objeciones una por una, manteniendo un debate abierto y fomentando la inteligencia y la creatividad colectivas. Confirma con la persona propuesta que no tiene ninguna objeción a su propia elección.

8. Celebración — cuando ya no haya más objeciones, incluso tras cualquier bonificación. ¡Bravo!

El método de los seis sombreros para pensar

El pensamiento paralelo mediante el método de los seis sombreros fue ideado por el Dr. Edward de Bono en 1987 con el fin de optimizar el pensamiento individual y colectivo. Fácil de aplicar, se adapta a una amplia variedad de temas (gestión de conflictos, análisis comparativo, innovación...), tipos de grupos (niños, activistas, líderes empresariales) y contextos (a nivel individual, en reuniones, talleres, conferencias o trabajo a distancia). Estructura la reflexión sobre un tema mediante la adopción, paso a paso, de diferentes modos de pensamiento complementarios, cada uno de ellos simbolizado por un sombrero de color.

¿Por qué utilizar este método?

De Bono observó que nuestros hábitos de pensamiento tienden hacia el "pensamiento espagueti": diferentes modos de pensamiento mezclados entre sí, en los que cada persona encarna una polaridad en cada discusión, a veces condicionada por su historia personal, sus habilidades, su posición en el grupo y otras polaridades internas. Todas estas energías son útiles para la reflexión, pero, al interferir entre sí, se infrautilizan y generan tensión, pérdida de tiempo y de energía. A largo plazo, estos hábitos pueden atrapar a las personas en arquetipos (el Sr. Creativo, el Sr. Optimista, el Sr. Abogado del Diablo) y a los grupos en formas de pensamiento limitantes. El método de los seis sombreros fomenta la toma de conciencia y la optimización del valor inherente a cada modo de pensamiento, mediante la práctica del pensamiento paralelo, tanto individual como colectivo. Cuanto más se utiliza, más fácil y productivo resulta cambiar de sombrero.

Cómo utilizar este método

Según el problema, define una secuencia lógica de «sombreros»: para cada uno, establece la duración y los puntos clave. Empieza y termina con el «sombrero azul»: al inicio, para exponer el marco, los objetivos y el proceso; al final, para sintetizar y aclarar los próximos pasos. Evita el debate: si no estoy de acuerdo con una aportación anterior, presento otra en su lugar. Esto no es en sí mismo un método de toma de decisiones, pero puede ayudar a elaborar una propuesta y a sopesar sus ventajas e inconvenientes antes de decidir.

Consejos y trucos
- El método es intenso: evita que la sesión dure más de 45 minutos.
- Organizar la logística para recoger ideas sobre la marcha sin entorpecer el flujo, manteniendo visibles las aportaciones anteriores.
- Filtrar las aportaciones: anota únicamente las ideas relevantes para el rol actual.
- Consideremos dos moderadores: uno para recopilar y filtrar, y otro para plantear preguntas y moderar el debate.
- Es mejor optar por secuencias breves y cronometradas: el objetivo no es ser exhaustivo, sino obtener una visión de 360° (cinco minutos por cada función pueden ser suficientes).
- Sé creativo a la hora de marcar la transición de una energía a otra: un intervalo musical, un personaje imaginario, una metáfora, un ejercicio sensorial o, incluso, unos sombreros de colores de verdad.
- Concuerda con el sombrero azul, teniendo en cuenta los resultados de los sombreros anteriores.
- Repite, adapta o modifica las secuencias con el tiempo para ahorrar esfuerzo en la preparación y mejorar el entrenamiento.

Variantes para grupos con experiencia
- Durante una reunión clásica, una propuesta inesperada de utilizar un "sombrero" concreto puede abrir nuevas vías de reflexión; por ejemplo: «¿Y si todos nos ponemos ahora mismo el sombrero amarillo y vemos qué pasa?»."
- En el trabajo colaborativo a distancia, ir pasando por cada uno de los «papeles» uno a uno a la hora de compartir una opinión sobre un proyecto facilita la síntesis.

Secuencia de ejemplo: mejora de un proyecto ya existente
- [5 min] Indicadores de éxito y una encuesta cuantitativa a los usuarios.
- [5 min] Carencias: ¿qué es lo que no funciona bien en este proyecto?
- [5 min] Ventajas: ¿qué funciona bien?
- [2 min] ¿Qué nos dice la intuición?
- [5 min] Nuevas formas de hacer las cosas.
- [3 min] Teniendo en cuenta los sombreros negro, amarillo y rojo, elige la idea del sombrero verde que te parezca más prometedora.
- [5 min] Plan de acción para los próximos pasos.

Otros ejemplos de uso: generar ideas iniciales, elegir entre alternativas, identificar soluciones, hacer comentarios rápidos, planificación estratégica, mejora de procesos, resolución de problemas y evaluación del rendimiento.

Referencia: Método de los seis sombreros, de fr.ekopedia.org.

Gobernanza

Modelos de gobernanza

El modelo piramidal/tecnocrático se basa en estructuras centralizadas, que implican una amplia codificación de las relaciones y una jerarquía rígida y compartimentada. Su toma de decisiones de arriba abajo sigue el modelo teorizado por Taylor y aplicado a las empresas tras la revolución industrial, a finales del siglo XIX —descrito por algunos autores, como Patrick Lemattre, como una visión "mecánica" de la gestión—. Robert Papin señala que se considera autoritaria, con el inconveniente de que los "subordinados" pueden reaccionar adoptando una actitud sumisa o tergiversando las directrices de los directivos.

Sociocracia Es un modelo de gestión que permite a una organización, sea cual sea su tamaño —desde una familia hasta un país—, comportarse como un organismo vivo y autoorganizarse. Sus fundamentos modernos se basan en la teoría de sistemas; su objetivo principal es fomentar la corresponsabilidad entre los socios y aprovechar el poder de la inteligencia colectiva para lograr el éxito de la organización. Fue creado por Gerard Endenburg (n. 1933), un ingeniero electrotécnico neerlandés que se hizo cargo de la empresa de su padre, Endenburg Elektrotechniek, en 1968. En 1970, abrumado por los continuos conflictos en el comité de empresa, cambió el enfoque de la empresa, pasando del desarrollo económico a la mejora organizativa, e inventó el método sociocrático partiendo de la base de que "no debería haber más objeciones razonadas por parte de ninguno de los empleados"."

Holocracia Es un sistema organizativo de gobernanza que distribuye los mecanismos de toma de decisiones a través de una estructura fractal de equipos autoorganizados. Fue desarrollado en 2001 por Brian Robertson en su empresa de software, Ternary Software, como una forma de crear una gobernanza más ágil. La teoría holacrática se basa en la razón de ser de la organización, identificando las funciones a través de las cuales las personas aportan sus conocimientos, habilidades y potencial para alcanzar ese objetivo. Para cumplir los requisitos de dicho objetivo, la estructura se compone de círculos.

Aviso legal

La gobernanza es un tema amplio y complejo que, en nuestra opinión, no ofrece ninguna solución milagrosa que pueda reducirse a un único modelo o herramienta; no creemos que podamos aportar verdades absolutas ni fórmulas válidas para todos los casos. En cambio, queremos explorar un terreno común en el que todos podamos reflexionar y avanzar juntos.

¿Qué entendemos por "gobernanza"?

En cualquier proyecto en el que participen varias personas, la gestión es fundamental para proporcionar los medios necesarios para alcanzar un objetivo común. Los proyectos a largo plazo requieren prestar especial atención a cómo organizamos nuestro trabajo: muchos proyectos maravillosos fracasan porque las estructuras internas no se consideraron fundamentales desde el principio. Tendemos a precipitarnos en la puesta en marcha, dirigiéndonos directamente hacia el objetivo, sin dedicar tiempo, energía ni recursos al camino que conduce hasta él.

A menudo olvidamos que nuestros problemas personales —los miedos, el deseo de control, las certezas, la necesidad de seguridad y de reconocimiento— tarde o temprano entrarán en conflicto en el ámbito de "hacer cosas juntos", lo que supone una grave amenaza para el proyecto.

Si imaginamos nuestro proyecto como un gran juego en equipo cooperativo, entonces, al igual que en cualquier juego, necesitamos normas: las normas relacionales y organizativas que respondan a las preguntas que plantea cualquier proyecto en grupo:

• ¿Quién decide qué?
• ¿Cómo podemos fomentar la confianza y la seguridad dentro del grupo?
• ¿Cómo podemos dar la bienvenida a los recién llegados o abandonar el proyecto?
• ¿Cómo gestionaremos los conflictos?
• ¿Quién forma parte de la estructura de gobierno y participa en la toma de decisiones?
• ¿Podemos excluir a alguien que ponga en peligro el proyecto?
• ¿Cómo tomamos decisiones?
• ¿Cómo organizamos nuestras reuniones? ¿De qué tipo son, con quién y por qué?
• ¿Quién hace qué exactamente? ¿Cómo llevamos a cabo nuestras decisiones?

La confianza: la piedra angular de "hacer las cosas juntos"

La gobernanza compartida es, ante todo, una cuestión de confianza: "dejar hacer / intervenir":
- Confiar en los demás, en su propia forma de hacer las cosas, dejando de lado el deseo de que los demás actúen como yo lo haría.
- Confiar en la vida: aceptar las cosas tal y como son, dejar que surjan soluciones colectivas y renunciar a la necesidad de controlar.
- Confiar en mí misma: centrarme en mis sentimientos, mantener la calma y la determinación, y seguir mi intuición cuando me marca el camino.

Postura individual

Más allá de las herramientas y los modelos que conforman el aspecto técnico de la gobernanza, la actitud personal que este mecanismo nos invita a desarrollar es la verdadera clave para trascender nuestros condicionamientos y avanzar hacia nuevos paradigmas co-creados: encontrar la manera de que las facetas controladoras, temerosas, tímidas o manipuladoras de nuestro ego no puedan hacerse con el poder sobre los demás ni sobre el proyecto.

Preguntas que hay que plantearse antes de comprometerse a compartir el poder:
- ¿Estoy dispuesto a renunciar a mi propio proyecto, o a lo que "quiero", para dar paso al surgimiento de otra visión?
- ¿Estoy dispuesto a dejar de luchar por ir adonde creo que deberíamos ir y tomar otro camino en lugar del que quería inicialmente?
- ¿Trabajo principalmente para garantizar que este proyecto siga existiendo, o para crear algo que sea sostenible más allá de mi persona?

Poder y responsabilidad: las dos caras de una misma moneda

La gobernanza compartida nos invita a explorar otra forma de relación: una basada en la equivalencia entre las personas y entre los círculos de la organización, en la que nadie domina ni es dominado. Se trata de encontrar la fuerza en el poder. con, en lugar de la potencia más allá de. Aceptar este poder sin condiciones también implica aceptar plenamente la responsabilidad que conlleva.

Gobernanza compartida

Para establecer realmente una gobernanza compartida en un proyecto y aumentar sus posibilidades de sostenibilidad, recomendamos que el grupo se dote de herramientas y espacios que permitan a todos ejercer su poder participando en las decisiones con las que luego tendrán que convivir.

Claves para la gobernanza compartida

En constante evolución
- Mejorar la postura interior
- Reevaluarse a uno mismo
- Observarse a uno mismo (metaperspectiva)

Crear un "nosotros"
- Hacer cosas y estar juntos
- Reconocer los talentos innatos
- Reconocer el propio ego
- Soberanía
- Dejar ir
- Escuchar
- Confidencialidad
- Cooperar
- Líder o colaborador de una cooperativa
- Amabilidad y respeto

Elaboración conjunta de un acuerdo de seguridad
- Marco interpersonal
- Proceso de inducción
- Salir del proceso
- Proceso de exclusión
- Proceso de gestión de conflictos
- Control de tensiones

Elección de un proceso de toma de decisiones
- Mejorar el arte de tomar decisiones
- Consentimiento
- Elección por consenso
- Resolución por consentimiento

Definir quién decide qué
- Asignación de funciones
- Definición de los objetivos de las funciones
- Definición de responsabilidades
- Definición de la autoridad sobre los dominios

Organización del círculo o círculos
- Nombramiento de un moderador
- Nombramiento de un secretario
- Nombrar a un representante
- Elegir un eslabón de plomo

Dirigir la organización
- Modelo de los organismos vivos
- Razón de ser
- Agilidad (percepción y adaptación)
- Proceso dinámico
- Aquí y ahora
- Próxima pequeña acción

— Claves para poner en marcha la gobernanza compartida, de la Université du Nous

Elaboración conjunta de un acuerdo de seguridad

Para funcionar bien en los grupos a largo plazo, trabajar con confianza y participar y comprometernos plenamente, necesitamos una base de seguridad. Ayudamos a co-crearla sensibilizando y expresando con palabras lo que cada persona necesita para sentirse segura. Esto requiere asumir responsabilidades. No existe un acuerdo de seguridad ideal que se aplique a todas las situaciones; lo que sigue se basa en nuestra experiencia en la Université du Nous y se ofrece como un punto de vista, no como una verdad absoluta.

Acuerdos de seguridad Se componen de unas normas básicas que todos los participantes se comprometen a respetar, con el objetivo de satisfacer nuestra necesidad de límites claros —dentro de los cuales podamos desarrollarnos con total libertad, tanto a nivel individual como colectivo—. Lo ideal es que se elaboren de forma conjunta, combinando a menudo aspectos relacionales, jurídicos y financieros, lo que hace que su creación sea una tarea compleja y, en sí misma, una práctica grupal fascinante a través de la cual nos atrevemos a explorar temas delicados y a crear un "nosotros"."

Sería un error intentar definirlo todo desde el principio; más bien, estamos creando normas que, inevitablemente, irán evolucionando a medida que avance el proyecto.

Aviso legal: acuerdos de seguridad:
- No hará que el proyecto sea infalible ni que no presente problemas.
- No regulará de forma sistemática el comportamiento humano dentro del grupo: el hecho de establecer normas y límites no impide por sí mismo que se produzcan transgresiones, ya sean voluntarias o involuntarias.
- No están diseñadas para evitar los conflictos ni para borrar las diferencias, que constituyen la fuente más rica de material para la evolución del grupo.
- Elabora un documento al que todos puedan recurrir a la hora de zanjar discusiones o deliberar sobre infracciones.
- Permite que el grupo atraviese las zonas de conflicto con mayor facilidad, en lugar de rodearlas: los grupos necesitan el conflicto para generar dinamismo y energía, a fin de mantenerse vivos y creativos.

Consejos para elaborar un acuerdo de seguridad
- Debe ser creado conjuntamente por los miembros fundadores y/o los primeros participantes.
- Debería evolucionar junto con el grupo.
- Debe ser validado por todos los miembros del grupo o de la organización.
- Cualquier miembro que lo considere necesario debería poder impugnarla.

Algunas ideas sobre lo que podría incluir un acuerdo de seguridad para la gobernanza compartida:

• Proceso de toma de decisiones — ¿Cómo tomamos las decisiones?
• Información básica sobre cómo nos relacionamos entre nosotros — ¿Cómo nos comunicamos? ¿Cómo abordamos la gestión de conflictos?
• Un proceso para involucrar a los demás — ¿Cómo damos la bienvenida a los nuevos miembros? ¿Qué condiciones o requisitos hay que cumplir para incorporar a nuevas personas o para afiliarse a la organización?
• Un proceso para marcharse — ¿Cómo puede alguien abandonar el grupo de forma segura, tanto para sí mismo como para el grupo, una vez que se ha comprometido? Debe quedar claro desde el principio que siempre es posible marcharse, con unas condiciones definidas de antemano.
• Un proceso para excluir — Si una persona pone en peligro a la organización, ¿cómo podemos evitarlo o abordarlo, o indicarle la salida? Esto suele implicar varios pasos, siendo la exclusión del grupo la última etapa.

El objetivo de la organización

Si consideramos una organización como un sistema vivo, su propósito puede interpretarse como su misión en la vida: la razón por la que surgió, lo que la hace necesaria y única en el mundo. En otras palabras, su ADN. Para tomar conciencia del propósito de la organización y ayudar a que este surja, los miembros pueden plantearse preguntas como: ¿Qué función o servicio único aporta la organización al mundo? Si desapareciera, ¿qué perdería el mundo?

Puntos de reflexión para dejar que surja el propósito colectivo

Construir una comunidad
1. Lo que quiero, lo que soy: dar rienda suelta a mis deseos y pasiones personales, sentir dónde quiero volcar mi energía o incluso cuál es mi propio propósito en la vida.
2. Lo que queremos: la expresión de un grupo que busca puntos en común y crea una visión compartida para la creación o el desarrollo de una colectividad.

Caminos hacia un propósito
1. Lo que siento: recurrir a mi lado intuitivo, emocional y sensible para profundizar en mi sentido de propósito, ya sea personal u organizativo.
2. Lo que sentimos: escuchar el centro del círculo, a "nosotros", esforzándonos por oír lo que la organización nos dice, dejando a un lado el "yo quiero" para prestar atención al colectivo.
3. Lo que observamos: interpretar indicios y datos concretos y prácticos; no se trata de datos sobre nuestras identidades individuales, sino de aquellos que son importantes para el desarrollo de la organización.

Relaciones entre círculos

Cada subcírculo creado dentro de la organización está conectado al círculo que lo ha creado mediante un doble vínculo:

• En enlace principal Lo designa el enlace principal del círculo que crea el subcírculo. El cargo se asigna en el momento de la creación del subcírculo.
• En Enlace «rep» (representante) es elegido por consenso por el subcírculo para representarlo en el círculo que lo creó.

Todos los miembros de un círculo pueden desempeñar cargos electos dentro del mismo. Un miembro puede desempeñar diferentes cargos, salvo que el enlace principal no puede desempeñar también el cargo de facilitador o enlace representante.

Enlace principal: elegido por el enlace principal del círculo superior más cercano

• Define las estrategias, las prioridades y el plan de acción de la asociación para llevar a cabo su misión de la mejor manera posible.
• Asigna a las personas a los roles definidos por el círculo.
• Evalúa si las personas que ocupan determinados puestos se ajustan adecuadamente a su cargo.
• Asigna los recursos disponibles al círculo, en particular los recursos económicos.
• Coordina, motiva y orienta a las personas que ocupan distintos puestos, con el fin de mejorar su capacidad para cumplir con sus responsabilidades y llevar a cabo las tareas del grupo.
• Acompaña, ayuda y apoya a todos los miembros que participan activamente en el círculo.
• Desarrolla una visión global de la organización y se mantiene atento a las tensiones.
• Actitud: formula preguntas; no toma decisiones en nombre de los demás; respeta la autonomía y la soberanía de las demás funciones; facilita la comunicación y las relaciones.
• Asume cualquier responsabilidad (tarea) necesaria para el funcionamiento del círculo que no esté asignada a un cargo concreto, y cubre cualquier puesto que quede vacante.

Enlace del representante — nombrado por consenso

Representante del subcírculo ante el círculo superior; ocupa un puesto en el círculo superior como miembro entre iguales. Mejora la calidad y el flujo de información en ambas direcciones.

En su propio círculo:
- Define y establece indicadores para medir el rendimiento del círculo.
- Detecta las tensiones que surgen en el círculo y que quizá sea necesario señalar al círculo superior.

En el círculo superior:
- Ofrece una valoración e información sobre el buen funcionamiento y la sostenibilidad de las actividades del círculo.
- Es un aliado y un contrapeso para el líder, no porque actúe en su contra, sino porque aporta un poder equilibrador.
- Es el portador del espíritu de su círculo y se mantiene atento a las tensiones que surgen entre los demás miembros del mismo.

Ser ágil

"La "planificación y el control" siguen siendo el enfoque predominante y generalizado en muchas organizaciones, lo que transmite una sensación de control absoluto, seguridad y tranquilidad: "no nos puede pasar nada malo, ya está todo planeado». Esto puede resultar reconfortante, pero puede dar lugar a ilusiones y proyecciones erróneas basadas en el miedo.

En realidad, tenemos que lidiar con un mundo en constante cambio. Los acontecimientos inesperados y los obstáculos nos obligan a desarrollar una respuesta dinámica centrada en el presente. "Sentir y adaptarse" nos invita a captar las "tensiones" del momento y a ajustar nuestras decisiones en función de la realidad emergente. Puede generar una sensación de incomodidad e incertidumbre, pero favorece respuestas conscientes y reflexivas ante la realidad actual.

En este estilo, la organización se gestiona de forma dinámica y ágil: se presta atención al aquí y ahora, se escuchan las señales y se mantiene la capacidad de adaptación. Existen ciclos regulares de toma de decisiones, ejecución, evaluación/retroalimentación y reajuste mediante una nueva decisión.

Dirección dinámica
- Se centra en el objetivo de la organización, no en las personas.
- Dirección basada en datos reales.
- Dirigir con pequeños pasos.
- Buscar decisiones pragmáticas, no "la mejor".
- Tomar pequeñas decisiones y ponerlas en práctica rápidamente.
- Aplazar las decisiones hasta el último momento.
- Volver a abordar cualquier tema en cualquier momento tras un periodo de puesta en práctica, siguiendo el ciclo «probar-comprobar-revisar-ajustar».
- Pasar de "predecir y controlar" a "sentir y ajustar"."

El círculo como estructura orgánica
- Tiene un límite y una finalidad.
- Se autoorganiza dentro de sus límites, al servicio de su objetivo.
- Se organiza de forma autónoma en lo que respecta a su propia gobernanza.
- Realiza su trabajo mediante un proceso operativo dinámico.
- Los círculos más amplios pueden incluir subcírculos más especializados.
- Los enlaces principales conectan los círculos más grandes con los subcírculos; los enlaces de retroceso conectan los subcírculos de nuevo con los círculos más grandes.

"La planificación es muy valiosa, pero los planes no sirven de nada". — Churchill

Horizontalidad y verticalidad

A modo de metáfora: la horizontalidad se refiere al camino; la verticalidad, al resultado. Al crear un grupo, se construye un "nosotros" horizontal, en el que las decisiones se toman conjuntamente —en un único círculo, cada "yo" experimenta su propia soberanía en un estado de equivalencia—. Los procesos inspirados en la sociocracia, en particular la toma de decisiones por consenso, fomentan la fluidez comunicativa y esta forma de soberanía, creando un marco tranquilizador que favorece la cooperación. Sin embargo, un colectivo centrado únicamente en lo horizontal puede requerir mucho tiempo, y la búsqueda de la eficiencia puede empujar a una organización hacia la verticalidad.

La mayoría de nosotros hemos vivido alguna experiencia de verticalidad absurda o dolorosa: durante milenios, nuestras sociedades han sido jerárquicas, y el poder y su abuso han estado entremezclados desde hace mucho tiempo, prevaleciendo los mecanismos de "poder sobre". Resulta tentador pasar al extremo opuesto y optar por una horizontalidad total. A partir de la década de 1960, muchas iniciativas alternativas lucharon contra el abuso de la verticalidad, y muchas de ellas acabaron desilusionándose posteriormente con un enfoque "meramente" horizontal. La gobernanza ecológica consiste en integrar lo mejor de ambos mundos. Por ejemplo, el principal actor vertical (el eslabón principal) es designado horizontalmente, por consenso. La verticalidad puede implicar bien la sumisión a la autoridad —ciega e irresponsable, en el viejo paradigma— o bien la confianza —lúcida y responsable, en una nueva visión del reparto del poder—.

La confianza es la palabra clave para este tipo de organización: confianza en los demás, en la interconexión de funciones, en que ellos cumplirán con sus tareas para que yo pueda cumplir con las mías; confianza en que lo que cada uno de nosotros hace es una cocreación independiente que encajará con fluidez y fuerza, al servicio del propósito que hemos elegido. Una persona a la que se le ha asignado un rol —ya sea elegida o designada— es soberana dentro de él. La verticalidad permite que se tomen ciertas decisiones sin consultar a otros roles; la persona que ocupa un rol decide si consulta a los demás. La combinación de lo vertical y lo horizontal permite experimentar con otra forma de compartir el poder.

Las salvaguardias contra los abusos de poder se encuentran en el plano horizontal: dentro de los círculos y subcírculos, la gestión por consenso y otros métodos participativos siguen funcionando. En toda la organización, la energía fluye verticalmente de arriba abajo, ya que las responsabilidades de los subcírculos las define el círculo superior, y vuelve a subir a través de los enlaces de representación, cuya función es transmitir información y que tienen derecho a objetar en el círculo superior. El enlace de representación es elegido por consenso por el subcírculo al que representa. (Nota: "subcírculo" no significa "menos importante"; el nombre simplemente refleja que se creó a partir de un movimiento partiendo de un rol ya existente). Cualquier abuso de poder puede plantearse como una tensión en el espacio adecuado. La falta de verticalidad, especialmente en un grupo grande, conlleva el riesgo de retrasar las decisiones e inhibir la acción.

Los riesgos de la gobernanza compartida

• Todo el mundo decide todo.
• "La culpa es del proceso"."
• "La culpa es del moderador"."
• La dictadura de la benevolencia.
• El lema "¡Sé autónomo!"
• La necesidad de poner a prueba los límites de mi poder.
• Abrir la gobernanza demasiado pronto.
• Creo que se acabará rápido.
• Confusión entre herramienta y práctica.
• Equilibrio entre la equivalencia y las relaciones contractuales.
• "Lleva demasiado tiempo"."
• El círculo de consulta se ve dominado por cuestiones personales.

Algunas recomendaciones para evitar los escollos

Compartir el poder — Los fundadores deben, en primer lugar, comprender a fondo lo que significa compartir el poder y tener una voluntad genuina y sincera de hacerlo. Empezar un proyecto situando el poder en el centro puede parecer sencillo al principio, pero el deseo de dar marcha atrás puede provocar la desintegración del grupo. El poder se puede ceder, pero no se puede recuperar.

Acepta que tendrás que invertir en esto — Desarrollar e implementar la gobernanza requiere tiempo, energía y dinero. No dudes en formarte en el uso de las herramientas pertinentes. Déjate guiar: para evitar que el ego se interponga en este tipo de trabajo, resulta muy útil contar con una perspectiva externa con experiencia y con el apoyo de un coach, de modo que el grupo pueda superar las resistencias y los bloqueos que impiden los cambios profundos que exigen estas nuevas formas de interactuar.

Las herramientas no nos hacen felices — Existen muchas herramientas eficaces y potentes para estructurar nuestro trabajo, pero no sustituyen al factor humano. Sin embargo, pueden ayudarnos a moderar y canalizar nuestros egos, favoreciendo un cambio de actitud real.

Agilidad y evolución — La gobernanza y sus normas deben seguir evolucionando de forma adaptada al desarrollo del proyecto. Convertir los acuerdos en dogmas inamovibles es lo contrario de la gobernanza compartida: un proceso claro para la evolución de los acuerdos debe formar parte, en sí mismo, de la gobernanza. No busques la decisión "perfecta" que prevea todos los problemas futuros; una gobernanza de calidad se mantiene ágil y se adapta a cualquier cosa que surja por el camino.

La gobernanza está al servicio del proyecto — Convertir la gobernanza en un fin en sí misma también es un escollo. La gobernanza existe para servir al proyecto, y no al revés. La gobernanza compartida puede convertirse en una herramienta para el desarrollo personal, en lugar de un medio para desarrollar el proyecto.

No es para todo el mundo — Este tipo de proceso no es adecuado para todo el mundo; puede que algunas personas prefieran abandonar el proyecto.

Apéndice

Contactos

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Webo-Bibliografía-Filmografía

(Referencias seleccionadas del documento original, agrupadas por temas — en su mayoría fuentes en francés.)

Asuntos sociopolíticos / Economía
- Gilles Charest, La democracia se está muriendo, ¡viva la sociocracia!, Centro Esserci, 2007
- Iván Maltchef, Los nuevos colectivos ciudadanos, editorial Yves Michel, 2011
- Una sociedad justa: la apuesta por las cooperativas, Ediciones du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolítica de los grupos: hacia una ecología de las prácticas colectivas, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, El contrato social, Flammarion
- Iván Illich, La convivencia, Seuil, 2003 (publicado por primera vez en 1973)
- Simone Weil, Reflexiones sobre las causas de la libertad y la opresión social, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, La sumisión a la autoridad: una perspectiva experimental, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, ¿Adónde va el mundo?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gómez, El trabajo invisible: investigación sobre una desaparición, Editorial François Bourin, 2013
- Saul Alinsky, Ser radical: manual pragmático para radicales realistas, editorial Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Alternativas humanistas, editorial (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, El camino: hacia el futuro de la humanidad, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Manual de instrucciones del caos: soluciones individuales y colectivas, editorial Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, La economía social y solidaria: asociarse para emprender de otra manera, editorial Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (título sobre economía solidaria)
- François Dupuy, editorial Seuil, 2015
- El impulso sociodinámico
- Serge Latouche, Descolonizar el imaginario: el pensamiento creativo, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Soluciones locales para un problema global, DVD, Kamea Meah Films
- En busca de sentido, Meah Productions
- Philippe Drouillon y Jean-François Noubel, Inteligencia colectiva: la revolución invisible
- Francis Cholle, La inteligencia intuitiva: cómo triunfar de otra manera
- Ken Wilber, Una teoría del todo, 2014
- La fábrica cooperativa
- Isaac Getz y Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, La organización de «Le mix», Éditions d'Organisation, 2004
- Eric Dupin, Los pioneros: un viaje por la Francia innovadora, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Un camino alternativo: vivir la economía de otra manera, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (dir.), documental, ediciones Memento

Empresa de forma libre
- La felicidad en el trabajo, documental, Martin Meissonnier, 1 h 28 min
- Comunidad de Google+: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Champs essais; charla TEDx; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, La aventura de Chronoflex, vídeo y charla TEDx
- Jean-François Zobrist, La bonita historia de FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventar las organizaciones: hacia comunidades de trabajo inspiradoras, Diateino, 2015; vídeo de la conferencia en francés

Moneda / Patrimonio
- Paul Ariès, Decrecimiento y gratuidad, Golias, 2010
- La riqueza está en otra parte, cómic de Loco, complementado por Owni y Zoupic (en línea)
- Philippe Derudder, Devolver la creación monetaria a la sociedad civil, editorial Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder y André-Jacques Holbecq, La deuda pública, un negocio rentable, editorial Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — vídeo explicativo de Mado
- Jean-François Noubel, Sobre la rareza, TEDx París, 2011

Herramientas
- Multibao: herramienta colaborativa para poner en común y valorar recursos: multibao.org
- David Allen, Organizarse para tener éxito, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, La caja de herramientas de la creatividad, editorial Eyrolles, 2005
- Los seis sombreros de la reflexión, Edward de Bono, Éditions d'Organisation, 2013
- «Villes en biens communs» — ciclo de eventos francófonos sobre los bienes comunes: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier y Martine Walter, InterEditions, 2014

Comunicación
- Marshall B. Rosenberg, Comunicación y poder, editorial Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Las palabras son ventanas (o bien son muros), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, De «tú» a «nosotros», editorial L'Homme, 2014
- La espiral dinámica: comprender cómo se organizan las personas y por qué cambian
- Isabelle Filliozat, En el corazón de las emociones del niño, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Educar sin castigar, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Padres eficaces en el día a día, Pocket Marabout, 2013
- La Dra. Catherine Gueguen, Por una infancia feliz: replantearse la educación a la luz de los últimos descubrimientos sobre el cerebro, Pocket, 2015

Espiritualidad
- Don Miguel Ruiz, Los cuatro acuerdos toltecas, ed. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, El Tao Te King
- Eckhart Tolle, El poder del momento presente, J'ai Lu, 2009

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• Martine van Ditzhuyzen — mimo, teatro gestual y títeres — martinevanditzhuyzen.nl
• Herramientas de redes — Fomento de las prácticas cooperativas mediante herramientas de Internet — outils-reseaux.org
• Symba — Economía simbiótica / modelo monetario para la prosperidad compartida en Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — juego cooperativo de desarrollo personal — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transición Valonia-Bruselas — uso compartido de recursos reutilizables, organización de proyectos, consulta territorial, enfoques participativos — véase Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — trabajos sobre la riqueza y las monedas — zoupic.com