Круг даёт нам возможность

Создавать пространства, ориентированные на сотрудничество и совместную работу, а не на конкуренцию. Поощрять умение слушать, диалог и творчество. Совместно разрабатывать решения и проекты в рамках процесса, способствующего развитию коллективного интеллекта.

Работа в кругу

Уделяет особое внимание совместной работе и совместному творчеству, а также создает условия для вовлечения каждого человека. Это способствует свободному обмену идеями, облегчает передачу знаний, обогащает опыт, повышает уровень вовлеченности и значительно укрепляет связи между участниками.

Это открывает пространство для личной трансформации, основанной, помимо прочего, на развитии доверия к себе, другим людям и самому процессу. Каждое «я», присутствующее в Круге, сталкивается с ограничениями и вызовами, но при этом получает возможность непосредственно пережить те изменения, которые мы хотим видеть в мире. Каждому человеку, признаваемому одновременно схожим и отличным, единичным и множественным, предлагается направить свою энергию на служение организации, с которой его связывают общие ценности. Индивидуальный вклад в таком случае ценится как служение общему благу.

Принципы работы «Circle» — Соглашения

Соглашения «круга» создают структурированную и безопасную среду, в которой каждый может свободно выражать свои мысли. Соглашение не является жестким — оно подлежит утверждению, и любой участник может выступить против него. Оно может развиваться и изменяться по мере появления новых потребностей, вытекающих из размышлений и опыта участников «круга».

Космос

Расположение участников по кругу позволяет каждому из них занять равное (неиерархическое) положение и проявлять инициативу. Участники сидят вокруг центральной точки; столы нужны только в том случае, если требуется что-то записывать. В центре можно поставить свечу или какой-либо другой предмет, символизирующий пространство для работы, где требуются особые навыки слушания и общения.

Ритуал

В "Université du Nous" мы используем несколько специально выбранных ритуалов, символизирующих определённые смыслы. Одним из примеров является установка свечи в центре круга. Эта свеча служит напоминанием и приглашением для каждого соединиться со своим высшим "я", чтобы сотрудничать с группой, поддерживать фасилитатора и служить общей цели. Как мы говорим: "у нас нет другого противника, кроме нас самих" и «наше эго скрывается там, где мы меньше всего ожидаем его найти». Это призывает нас соединиться с лучшей частью самих себя. Прежде всего, наши ритуалы не должны быть догматичными — каждую группу поощряют создавать свои собственные ритуалы, придавая структуру своей «деятельности» посредством символизации общих ценностей.

Члены круга

Для обеспечения эффективной организации рабочего пространства крайне важно, чтобы «Круг» назначил ведущий и секретарь для проведения своих заседаний.

Ведущий (избранные в рамках процедуры согласования)

Обеспечивает соблюдение кругом правил управления и операционных процессов, принятых в организации.

• Готовит совещание вместе с секретарем; открывает и закрывает совещание.
• Способствует эффективному проведению совещаний, обеспечивая соблюдение установленного порядка.
• Обеспечивает четкий ход собрания, поддерживает плавный обмен мнениями и гарантирует, что у каждого будет возможность высказаться.
• Перенаправляет ход диалога.
• Помогает группе заново обрести свой исходный энергетический уровень, сохраняя осознанность цели и сосредоточенность на «здесь и сейчас».
• Позволяет избежать обсуждений и комментариев, выходящих за рамки процесса.
• Гарантирует нейтральную и дипломатичную позицию.

Секретарь (избранные в рамках процедуры согласования)

Укрепляет систему внутреннего управления «Кругом» путем обеспечения соблюдения требований к ведению документации.

• Обеспечивает надлежащую организацию собраний кружка — дата, расписание и место проведения заранее доводятся до сведения участников.
• Готовит встречи вместе с фасилитатором.
• Обеспечивает соблюдение правил «Круга», ведет протоколы и следит за временем.
• Ведет протокол всех решений, принятых на заседаниях кружка.
• Подготавливает отчеты, архивирует их и рассылает участникам.
• Обеспечивает управление «Кругом» с помощью соответствующих инструментов.
• Выступает в качестве арбитра в случае споров, связанных с разными толкованиями принципов управления.
• Осуществляет функции фасилитатора, когда фасилитатор не может выполнять свои обязанности (например, по причине болезни) или перешел в роль участника.

Члены кружка

• Подавайте совместное занятие.
• Старайтесь соблюдать правила «Круга» и поддерживать конструктивные отношения с ведущим и секретарем, участвуя в заседании наиболее подходящим образом, чтобы обеспечить его успешное проведение.

Осанка

Важность правильной осанки

Мы часто ожидаем, что наши рабочие инструменты предложат чудесные решения наших проблем. Наша практика и опыт показывают, что инструменты не могут дать ответы на все вопросы, но они позволяют выявить скрытые трудности, существующие в наших группах или организациях.

Используемые нами процессы принятия решений и методы коллективного интеллекта позволили выявить наблюдения, которые обычно не озвучиваются внутри организаций. Поэтому важно уделять внимание не только техническому овладению процессом, но и отношению людей, которые его используют.

Стремление к сотрудничеству и правильное отношение требуют от каждого из нас максимального вклада, что побуждает открыто задать вопрос: Что лучшего я могу дать от себя в стремлении к нашей общей цели, в рамках данной темы, на этой встрече?

По нашему опыту, призыв к каждому из нас изменить своё личное отношение является одним из ключевых факторов, определяющих способность группы развиваться, укрепляться и сохранять свою жизнеспособность. Добровольные индивидуальные усилия в этом направлении выводят группу на новый уровень, точно так же, как повышение коллективной осведомлённости служит катализатором, побуждающим каждого к личному самоанализу.

Элементы, которые помогают при выполнении упражнений в кругу:
- Сосредоточьтесь на предмете.
- Говорите ясно и просто.
- Изложите информацию, наиболее полезную для группы.
- Стремитесь к максимально естественному общению.
- Принимайте на себя личную ответственность за то, что говорится во время обходов, когда высказываются мнения или замечания.

Мы можем воплощать этот подход как участники круга, так и в роли ведущего/секретаря. На протяжении всего этого материала вы найдете рекомендации по формированию атмосферы сотрудничества и соответствующего стиля общения в рамках различных описанных процессов.

Определение порядка выступлений

Ведущий определяет порядок выступлений участников. Выступления могут проходить по кругу или в "открытом" формате, когда участники могут высказываться спонтанно ("попкорн").

Во время выступления по кругу
- Речь переходит по часовой стрелке.
- Каждый участник выступает по очереди.
- Если участнику нечего сказать или он не готов, он может пропустить свой ход — в конце раунда ему снова предоставится такая возможность.

Во время открытого поворота ("попкорн")
- Возможность выступить предоставляется любому, кто пожелает ею воспользоваться.
- Когда участник говорит, он обращается к центру круга.
- Участник сигнализирует о том, что он закончил, сказав что-то вроде "Я закончил" или "Я сказал всё, что хотел"."
- Затем свою очередь может взять другой участник.

Обозначение окончания выступления

Завершение фразой вроде "На этом я закончу" дает всем понять, что право слова возвращается к участникам дискуссии и теперь его может взять следующий человек. Кроме того, это подчеркивает завершение мысли, помогая избежать бесконечного накопления аргументов в ее поддержку.

Общение по кругу

Прослушивание

В кругу участники часто уделяют больше времени слушанию, чем разговору. В ходе обсуждения каждый из них практикует активное слушание — задавая вопросы и перефразируя — чтобы лучше понять других или помочь им углубить свои размышления. Это позволяет избежать более индуктивного стиля постановки вопросов.

Высказываться — говорить от своего имени и о себе
- "Ты" убивает. Каждый участник рассказывает о себе, о том, как он относится к различным вещам и людям, выражая свои чувства или реакции, стараясь как можно меньше осуждать.
- Каждый участник рассказывает о своём непосредственном опыте, чувствах, эмоциях и реакциях, избегая проекций и интерпретаций. Если кого-то охватывает сильная эмоция, он может об этом сказать и взять паузу, чтобы обдумать ответ, а не реагировать под влиянием импульса.

Обращаясь ко всей группе, а не к кому-то конкретно

Когда мы говорим в кругу, мы обращаемся со своими словами ко всей группе, чтобы обогатить обсуждение и размышления — направляя речь в центр круга, а не адресовывая её конкретному участнику. Не отвечая никому конкретно, мы избегаем бесконечных споров и бесплодных противостояний.

Говорить ясно и осознанно
- Все стараются выражаться ясно и говорить как можно проще.
- Выступление должно быть лаконичным и по существу, чтобы не занимать слишком много времени.
- Участники стараются не говорить слишком много, не высказываться не по очереди и не повторяться.
- Сказанное воспринимается как одна из точек зрения, а не как абсолютная истина. Каждый человек делится своей точкой зрения, убеждениями и сомнениями, обогащая круг своим уникальным вкладом.
- Иногда перед тем, как заговорить, нужно вздохнуть, прочувствовать ситуацию и немного отстраниться. Участники круга не должны стесняться дать себе минуту тишины, чтобы облегчить самовыражение. Все остаются сосредоточенными и максимально отстраненными от эмоций и эго.

Отношение и навыки, которые необходимо развивать

Действовать, а не реагировать
- А активный Участник уделяет время тому, чтобы прочувствовать и определить свою точку зрения, а затем вдумчиво формулирует её, делясь ею с кругом без излишней положительной или отрицательной эмоциональной окраски.
- A реактивный Участник спонтанно реагирует на эмоциональный импульс, когда его убеждения, верования или ценности задеваются.

Прислушиваясь к центру

Прислушиваться к группе — значит внимательно вслушиваться в то, что возникает в группе помимо индивидуальных высказываний. Если каждый человек придерживается своей собственной правды, и никто не придерживается сайт истины, тогда круг обогащается благодаря тому, что каждый представляет собой одну из граней решения проблемы, поставленной в центр. Прислушиваться к центру означает отпустить собственное (возможно, расходящееся) мнение и попытаться увидеть, как разные идеи могут служить общей цели — оставаться открытым для того, "что кажется правильным", по мере его появления, активно и точно участвовать в процессе, а также помогать прояснять и подпитывать совместное творчество.

Этапы на пути к конвергенции

1. Лишение свободы — Этап концентрации и расслабления, продолжительность которого может варьироваться в зависимости от того, что кажется целесообразным: очищение ума от мыслей, спокойное дыхание, сосредоточение на внутреннем мире. Ведущий ударяет по гонгу в качестве стартового сигнала и контролирует время до начала "прогноза погоды", оценивая, сколько времени необходимо группе. Если группа кажется рассеянной или отвлечённой, на этот этап можно выделить больше времени. Если присутствует беспокойство, связанное с неотложностью предстоящих вопросов, ведущий может обозначить это до начала упражнения на заземление.

2. Прогноз погоды — Вступительная групповая подготовка. Она служит своего рода 'буфером" между предыдущим занятием, впечатления от которого ещё остаются у каждого участника, и предстоящим мероприятием. В зависимости от внутреннего состояния каждого это возможность выразить словами свои эмоциональные, физические и ментальные ощущения, а также услышать и принять внутренние состояния других — своего рода "настройка" перед началом "концерта». Это не пространство для эмоционального самоанализа или регулирования чувств, и, как правило, эта процедура проходит быстро и лаконично.

3. Решение по обоюдному согласию — Время, уделяемое выслушиванию мнения центра по той или иной теме или проекту, а также принятию необходимых решений в рамках модели управления на основе консенсуса.

4. Восстановление — Важный заключительный момент, позволяющий почувствовать, как себя чувствуют все участники перед уходом, а также возможность подвести итоги встречи. Важно прислушиваться как к каждому "я", так и к "нам". Это важный ориентир для фасилитатора, позволяющий оценить собственную работу, энергетику круга и тенденции для будущих встреч. Иногда эта часть используется для того, чтобы "сбросить бомбы" — то, что не удалось сказать ранее из-за нехватки времени или страха высказаться. Лучше не оставлять чувства невысказанными до этого момента, так как это может вызвать гнев, разочарование или беспокойство у участников, у которых уже не будет права ответить. Фасилитатор может обратить внимание на то, когда людям трудно выразить скрытые чувства, и учесть это на будущих встречах, предлагая высказаться конкретным участникам. Следующую встречу также можно начать с того, чтобы поднять "бомбу" из реституции и вынести её на открытое обсуждение. Как и в игре «Дао», предпочтительно, чтобы фасилитатор завершал заседание, используя свои собственные слова, чтобы обозначить конец встречи.

Драматический треугольник (Карпмана)

В 1968 году Стивен Карпман внес этот вклад в развитие трансакционного анализа, над которым работал Эрик Берн (1950–1970).

Что такое «треугольник Карпмана»?

Когда возникает ситуация, связанная с личными отношениями, и я недостаточно осознаю свои намерения, я могу оказаться в "треугольнике Карпмана" — его ещё называют "треугольником конфликта" или «драматическим треугольником». Это несчастливая и неэффективная модель межличностного взаимодействия, в которой я играю роль в каждой вершине треугольника — Жертва, Преследователь, Спаситель — отождествляясь с одной ролью, а затем переключаясь на другую, когда мой партнер также меняет роль. Эти три роли:

• «Преследователь» — "Я прав". Считает, что другой — извращенец.
• Жертва — "Я ни в чём не виноват". Считает, что другой давит на него или душит его.
• Спасатель — "Я — благодетель". Считает, что другой на это не способен.

Первая общая черта всех трёх ролей: ответственность за свою ситуацию возлагается на другого. Возлагая "вину" на другого, я избегаю ответственности за изменение самого себя. В групповом кругу или в роли координатора выполнение любой из этих ролей наносит ущерб моей собственной автономии и автономии других — я теряю связь с добротой и своими реальными обязанностями, а также ослабляю способность группы к сотрудничеству. Реализация индивидуального самоопределения основана на том, чтобы замечать эту модель и работать над преобразованием этих ролей в "Треугольник победителя" (или "Треугольник принципиальности и достоинства").

«Я-преследователь»

Описание: Я руководствуюсь правилами, нормами, обязательствами и правами; считаю, что прав я; испытываю гнев.

Действия: Я веду себя высокомерно, авторитарно, доминирующе и с чувством неудовлетворенности — навязывая свою волю, считая себя выше других. Я говорю "Жертве" в другом человеке: "Ты не уважаешь…, ты предаешь…, ты виноват...", а «Спасителю» в другом человеке говорю: «Это не тебе решать..., ты слишком добр...». Ещё в детстве я понял, что, совершая неверный шаг, я привлекаю к себе внимание.

Решение конфликтов: Я доминирую, я прав, я заставляю другого чувствовать себя виноватым. Правила, которые я использую, чтобы удерживать власть над другим, противоречивы, жесткие, бесполезны, их трудно или невозможно применять, и они унизительны.

«Я — жертва»

Существует два типа: «я-жертва», которая стремится выразить свою неспособность удовлетворить собственные потребности и взывает к «спасителю», и подавленная или бунтарская «я-жертва», которая страдает от несправедливости и взывает к «преследователю».

Описание: Я отрицаю свою личную ответственность и преуменьшаю свои способности; считаю себя невиновным; испытываю чувство беспомощности и стыда, склонность к депрессии.

Действия: Я веду себя пессимистично, несчастливо, мазохистично и пассивно; я не несу ответственности и всегда виню других. Еще в детстве я понял, что для того, чтобы меня любили и уделяли мне внимание, мне нужно вызывать жалость и казаться беспомощным.

Решение конфликтов: В зависимости от настроения я ведаю себя непредсказуемо — "ничто из того, что я сделаю, не исправит ситуацию", "время всё решит". Моё поведение, направленное на то, чтобы удержать власть над другим, становится всё менее уверенным, импульсивным, безответственным, пессимистичным и хаотичным.

«Я — спасатель»

Это самая простая роль — самая социально приемлемая. Я отрицаю реальность чужих правил, чтобы почувствовать, что я существую, что меня признают и любят.

Описание: Я считаю себя хорошим человеком; я чувствую вину.

Действия: Я веду себя зависимо, сдерживаюсь, подчиняюсь и терпеливо сношу все, стараясь избегать конфликтов и ища решение, которое устроит всех. Я веду себя так, будто несу большую ответственность, чем другие, беря на себя слишком много обязанностей и помогая, даже если меня об этом не просят. Еще в детстве я понял, что для того, чтобы меня любили, нужно многое делать для других.

Решение конфликтов: Я чувствую, что просто обязана всё уладить, чтобы угодить всем, и чувствую ответственность за вещи, которые ко мне никакого отношения не имеют. Та "помощь", которую я навязываю, чтобы удержать власть над другими, — это не моя роль, это выходит за пределы моих возможностей, это жертва, о которой меня никто не просил, и я делаю всё, что в моих силах.

«Треугольник победителя»

Переход от «треугольника конфликта» к «треугольнику победителя» подразумевает отказ от каждой из прежних ролей в пользу их более здоровых аналогов:

• В отношениях «спаситель/жертва» мы избегаем роли «преследователя» — мы учимся отстаивать свои интересы здоровым образом.
• Партнёр, выступающий в роли «спасителя» или «преследователя», избегает роли «жертвы» — мы учимся принимать свою уязвимость.
• В партнерстве «Жертва/Преследователь» избегает роли «Спасителя» — у нас возникают чувства заботы.

Первый уровень: Когда я замечаю, что окружающие реагируют (выполняют вспомогательную роль) на мое поведение, мне сначала нужно это принять — часть меня испытывает страх, беспомощность или чувство покинутости, потому что ей нужна безопасность, свобода действий или любовь. Это естественно. Принять — значит осознать; осознать — значит обрести возможность измениться.

Второй уровень: Движение к «Треугольнику победителя» означает открытость к чувствам уязвимости, беспокойства и самоутверждения — определение того, какую модель отношений я склонен воспроизводить, а какой роли стараюсь избегать, чтобы найти правильный настрой, которого следует придерживаться.

Третий уровень: Чтобы изменить «треугольник конфликта», я принимаю новую модель поведения, направленную на удовлетворение моих потребностей — поведение, которое является уместным, эффективным и здоровым как для меня самого, так и для группы:

• Если я играл в Я-преследователь, я становлюсь «Я-регулятор» (лидер кооператива) — опираться на правила, которые являются гибкими, полезными и обеспечивающими защиту (потребность: безопасность).
• Если я играл в «Я — жертва», я становлюсь «Без меня» (Герой) — использовать свои способности творчески, спонтанно, самостоятельно, реалистично и четко (потребность: свобода действий).
• Если я играл в «Я — спасатель», я становлюсь Me-Coach (помощник по сотрудничеству) — действовать в пределах своих возможностей, ради удовольствия, в ответ на реальную просьбу, позволяя другим выполнять свою часть работы (потребность: признание).

Инструменты

Показатели благосостояния — приумножайте своё состояние!

В нашем обществе "богатство" очень часто сводится к экономическому понятию, связанному с обменом товарами и услугами и выражаемому в денежной форме. Такое понимание не может в полной мере отразить огромное богатство качеств, ресурсов и навыков, которыми обладает каждый человек. Эти индивидуальные богатства можно выразить, а иногда и измерить, но их нельзя обменять — именно поэтому были созданы показатели, призванные отражать, измерять и выражать эту "добавленную стоимость"."

Каждая организация должна стремиться развивать то внутреннее богатство, которое лежит в основе её существования. Будь то развитие навыков или признание и оценка поведения, показатели богатства являются "микроэлементами", которые проливают свет на те ценности, которые стоит развивать, чтобы каждый мог в полной мере способствовать активизации деятельности организации. Речь идет не о "баллах за хорошие достижения", присуждаемых третьей стороной, а о реальной, четко сформулированной обратной связи между членами группы, действующими на основе равноправных отношений и вносящими вклад в основное богатство, жизнь и развитие группы.

Эта практика укрепляет сплоченность и приверженность общему делу. Она способствует личностному росту в интересах коллективной деятельности. Со временем благодаря регулярному обсуждению того, что мотивирует команду, формируется общая организационная культура, что приводит к выявлению и признанию ценности определенных моделей поведения.

Такую переписку целесообразно публиковать и обновлять с помощью общих виртуальных рабочих инструментов с многопользовательским доступом. Если эта информация постоянно находится на виду, каждый может видеть, кто задает вопросы и кто на них отвечает, как часто и по каким темам, — что позволяет сформировать целостное и обоснованное представление о группе и соответствующим образом адаптировать своё поведение.

Университет «Université du Nous» тестирует ряд показателей благосостояния, разработанных на основе различных моделей, вдохновленных работами Жана-Франсуа Нубеля о коллективном интеллекте и свободных валютах и поддержанных Этьеном Хаемом. В социальных сетях существует множество проверенных на практике приложений — наиболее известными примерами являются системы репутации (eBay, сайты по организации совместных поездок), которые используют звездочную оценку для сравнения одного пользователя с другим.

Вы можете создавать собственные показатели с учётом конкретных потребностей вашего проекта, определив, какой вид «богатства» имеет решающее значение для его успеха. Университет «Université du Nous» также предлагает бесплатно пользоваться своими показателями «богатства», чтобы помочь людям познакомиться с практикой работы в кругах и процессом принятия решений — их можно распечатать с их веб-сайта.

Категории богатства:
- Ощутимые богатства — то, что для меня важно (здоровье, жизнь, счастье, качество воздуха...).
- Ощутимые и измеримые богатства — какую оценку по шкале (например, от 1 до 10) заслуживает такое состояние, аналогично рейтингам доверия/надежности на сайтах по совместным поездкам или покупкам.
- Идентифицируемые, измеримые и обменные богатства — товары и услуги.

Набор показателей благосостояния (используемый на семинарах Université du Nous)

• Показатель благодарности — чтобы выразить благодарность, сказать «спасибо» и подчеркнуть приятные моменты, пережитые вместе. Используется, как только начинает формироваться группа.
• Индикатор распознавания — используется, как только группа начинает работать в кругу, и углубляется по мере развития навыков работы в кругу у группы.
• "Me to You" (I2U) — Фраза "то, что я вижу в тебе" написана на купоне и прикреплена к странице "Я —" в конце рабочей тетради.
• Новости из центра — показатели того, что способствует укреплению способности группы служить "Нам": прислушиваться к центру, умение отпустить, сотрудничество, выход за рамки стереотипов.
• Отказаться от "я хочу" в пользу "то, что есть" — показатели, характеризующие предложения, поправки и добавленную стоимость.
• Готовность к сотрудничеству с посредником — выход за рамки традиционных способов мышления ("Я в "Нас“ / Я в „Мы“»): акцент на результатах процесса, создание атмосферы, которая питает как группу, так и ведущего, умение обобщать и лаконично излагать мысли, а также подготовка занятий.

Коллективное принятие решений

Совместное принятие решений — когда каждый может найти в решении частичку себя, чувствует, что к нему прислушиваются, принимает активное участие, ощущает ответственность за него и поддерживает его реализацию — является краеугольным камнем организаций, функционирующих на основе совместного, коллегиального и горизонтального управления.

Существует несколько методов, способствующих коллективному принятию решений; наиболее распространенными из них являются консенсус и согласие. В «Университете Нас» мы внедрили практику управления на основе согласия.

Различия между консенсусом и согласием

Консенсус — достижение согласия (положительного, единогласного): все говорят "да"."
- Может привести к борьбе за власть: выступающий стремится привлечь других на свою сторону; цель — убедить.
- Конфликт могут представить в крайне негативном свете; различия можно сгладить ради достижения консенсуса.
- Риск: никто не говорит "нет", но реальные разногласия могут быть замазаны.

Согласие — выявление возражений (обоснованных, необходимых): никто не говорит "нет"."
- В ходе дебатов основное внимание уделяется рассмотрению возражения; как только оно рассмотрено, убеждение собеседника уже не является целью.
- Конфликт возникает в результате утверждения различия; разногласия рассматриваются как источник творчества.
- Существует возможность заблокировать этот процесс — с риском (само)исключения участника.

Что их объединяет: творческий подход, внимание к мнениям меньшинств, выработка коллективного решения, а также то, чтобы голос каждого был услышан и учтён.

Решение по согласию

Проблемы, связанные с принятием решений на основе согласия (CD)

Не существует такого понятия, как "правильное" решение по методу 100%. Хорошее решение — это то, которое учитывает ограничения тех, кому придется жить с его последствиями. В кругу решение не должно приниматься до тех пор, пока у кого-либо из участников остаются обоснованные возражения. Правило консенсуса позволяет нам изучить границы и степень терпимости тех, на кого может повлиять данное решение. Участникам предлагается проанализировать свои собственные границы в соотношении с границами организации, её миссией и реализуемым проектом. Принятие решения на основе консенсуса направлено на устранение всех возражений, одно за другим, пока не останется ни одного.

Возражения

Когда перед кругом ставится какое-либо предложение, обоснованные возражения, высказываемые его участниками, помогают определить границы свободы, которой обладает круг в достижении своей цели — наша свобода заканчивается там, где начинается свобода других. Окружающая среда и даже сама организация (рассматриваемая как живой организм) также могут давать или не давать свое согласие.

Все возражения являются обоснованными, но не все из них являются "разумными" в рамках процедуры принятия решения по согласию. (Само понятие "разумного" также может быть предметом спора.)

Что делает возражение обоснованным?

В процессе принятия решения по обоюдному согласию рассматриваются только те возражения, которые считаются обоснованными. Задача фасилитатора — помочь человеку сформулировать свое возражение и проверить, насколько оно обосновано — однако окончательно определить это может только сам человек, высказавший возражение.

Возражение считается обоснованным, если:
- Аргументация хорошо обоснована и подкреплена убедительными доводами.
- Это свидетельствует о том, что данное предложение может повлиять на выполнение миссии кружка.
- Это свидетельствует о том, что в данном предложении не учитываются ограничения тех, кому придётся с ним жить.

Результат: Обоснованное возражение либо полностью отклоняет предложение, либо делает его лучше, задействуя творческий потенциал группы для его совершенствования. Обоснованное возражение — это, по сути, подарок.

Возражение заключается в том, что не обоснованным, если он основан на личных предпочтениях, направлен против конкретного человека, представляет собой личное мнение или является просто ещё одним предложением.

"Хорошее решение — это такое, которое учитывает ограничения тех, кому придется с ним жить"."

Банк вопросов — Позиция фасилитатора при проверке возражений

• В чём же на самом деле заключается проблема? (Чтобы добраться до сути, возможно, понадобится несколько шагов.)
• Это проблема для тебя или для группы?
• Почему это помешает нам делать то, что мы хотим?
• (Обращаясь к группе) Есть ли у кого-нибудь ещё такие же возражения — просто для информации?
• У вас есть конкретные примеры того, в чём заключается эта проблема?
• Если бы этого предложения не было, вы бы всё равно высказали то же возражение? (Например, "перегрузка работой" — это поможет понять, действительно ли возражение связано с данным предложением или же оно существует независимо от него.)
• А конкретно, как бы вы это сформулировали, если бы пришлось это записать?
• Отбросьте свою первоначальную идею и просто посмотрите на то, что находится перед вами — в чём заключается настоящая проблема?
• Активное слушание: "И…?" / "Э-э-э…?"
• "Джокер"-вопрос: кто может помочь с этим? У кого есть ещё идеи, которые могли бы помочь?

Поза фасилитатора "Дао": "Любите своих участников". Вы не несете ответственности за содержание — доверяйте группе. Практикуйте активное слушание. Отзывчиво реагируйте на потребности. Умейте менять стиль общения (типы вопросов, вопросы, побуждающие к глубокому размышлению, паузы). Перефразируйте сказанное или попросите кого-нибудь из группы перефразировать. Цените всё, чем делятся участники. Оставайтесь в контакте с содержанием, чтобы соединиться с тем, что лежит за его пределами. Примите позицию "с, внутри и снаружи" по отношению к себе и группе. Если вы переходите к более директивной роли фасилитатора, сообщите об этом группе.

Психологическое состояние: Постарайтесь как можно больше сосредоточиться на текущей ситуации — принятие решения является одним из этапов более широкого процесса. Суть в том, чтобы сделать следующий небольшой шаг вперёд. Важно, чтобы принятое решение затем действительно было реализовано; в логике гибкого пилотирования, после тестирования решения и сбора обратной связи, мы можем увидеть, не наносит ли оно вреда, и пересмотреть его на основе этого опыта в новом "здесь и сейчас"."

Никаких возражений по сути: Экосистемное равновесие в природе основано на принципе согласия — жизнь приспосабливается к ограничениям и условиям, налагаемым окружающей средой. Хорошее решение учитывает толерантность окружающей среды и её составляющих. Отсутствие возражений в системе взаимозависимых частей можно назвать "экологическим" в том смысле, что оно учитывает интересы всех живых существ и способствует укреплению взаимного сотрудничества.

Решение по обоюдному согласию — этапы процедуры

1. Прислушиваясь к центру — к числу методов относятся «шесть шляп», консультации, обсуждения, открытый форум, метод Диснея и т. д. Тема проблемы или предложения может определяться группой по совершенствованию или в рамках конкурса предложений. Я вношу свой вклад в работу центра, четко формулируя свои предпочтения, ограничения и конкретные идеи.

2. Разработка обоснованного предложения — представление в письменной форме простого, точного и обоснованного предложения вместе с аргументами в его поддержку.

3. Разъяснение — спрашивает центр; отвечает инициатор.

4. Отзывы — Я обогащаю предложение мнениями и откликами: дополнительными преимуществами, возражениями, другими идеями, интуитивными озарениями, опасениями.

5. а) Разъяснения (объяснить, аргументировать) б) Поправки (изменить — добавить или удалить) в) Вывод средств (удалить предложение, если оно выходит за рамки обсуждения — "Не знаю: не указано").

6. Возражения — Проверьте каждое возражение: оно должно быть конкретным, точным, аргументированным, высказанным без выражения предпочтений и не представлять собой альтернативное предложение.

7. Усовершенствования — рассматривайте возражения по одному, поддерживайте открытое обсуждение и поощряйте коллективный интеллект и творческий подход. Если возражающий выдвигает дополнительный аргумент, примите его.

8. Праздник — когда больше не будет возражений (в том числе после бонусного раунда). Браво!

Избрание по согласию

Проблемы, связанные с выборами на основе согласия (EBC)

Этот процесс позволяет на основе общего согласия принять решение о возложении ответственности за ту или иную роль, должность или функцию, а также дает возможность выбирать из нескольких вариантов одного и того же предложения. Как и принятие решений, это тщательно проработанный процесс, состоящий из нескольких этапов. Выборы без кандидатов — это также способ сплотить людей, выявить скрытые конфликты, поддержать участника в том, чтобы он занял своё законное место в кругу, и удовлетворить потребность в признании. Взаимное доверие является залогом успеха — желательно, чтобы у группы уже был некоторый опыт применения таких методов, чтобы процесс проходил спокойно. На выборах без кандидатов мы голосуем "вместе с", а не "за или против"; главной задачей остаётся миссия группы.

Смена парадигмы: Проведение выборов без кандидатов побуждает нас переосмыслить устоявшуюся практику поиска "лучшего" или "самого лучшего". Избранному человеку достаточно просто быть способным выполнить возложенную на него миссию — неважно, является ли он лучшим в своей области. Идея заключается в том, чтобы сделать ещё один шаг навстречу тому, что необходимо сделать.

Полномочия: В нашей практике полномочия действуют до тех пор, пока не поступит просьба о переизбрании — со стороны лица, занимающего данную должность, или любого другого заинтересованного участника круга. Это позволяет группе оставаться начеку, избегать утомления и потери мотивации, вновь убедиться в том, что человек по-прежнему компетентен и мотивирован, заменить того, кто, как выясняется, не обладает необходимыми навыками, а также опробовать эту функцию с разными людьми (наращивая опыт, навыки и коллективную силу).

Избрание по согласию — этапы процесса

1. Определите роль — должность, ее задачи, сфера деятельности, обязанности и задачи; срок занятия должности; а также любые условия (финансовые, временные и т. д.).

2. Определите критерии — для выполнения данной функции. Критерии могут быть противоречивыми и использоваться в качестве аргументов.

3. Голосование — без тайного голосования. "Я обдумываю свои аргументы; я могу проголосовать за себя". Формат: "Я: … Я голосую за: …"

4. Счёт — обоснуйте свой выбор перед группой, подчеркнув качества и причины, по которым выбранный человек сможет выполнить задание.

5. Изменить голоса — выслушав различные аргументы, избиратель может перенести свой голос на другого кандидата, объяснив причину такого решения.

6. Предложение — объявить о приёме спонтанных предложений от участников, имеющих право голоса; первое предложение проходит процедуру согласования. Если больше нет возражений, этот человек считается избранным.

7. Возражения — Проанализируйте каждое возражение: оно должно быть конкретным, точным, основанным на фактах и обоснованным; оно не должно быть направлено лично против кандидата, не должно отражать личные предпочтения и не должно представлять собой альтернативное предложение. Рассматривайте возражения поочередно, поддерживая открытое обсуждение и поощряя коллективный интеллект и творческий подход. Уточните у выдвинутого кандидата, нет ли у него возражений против своего избрания.

8. Праздник — когда больше не будет возражений, в том числе после вычета любых бонусов. Браво!

Метод «Шести мыслительных шляп»

Метод «шести шляп», позволяющий развивать параллельное мышление, был разработан доктором Эдвардом де Боно в 1987 году с целью оптимизации индивидуального и коллективного мышления. Этот простой в применении метод подходит для широкого спектра вопросов (урегулирование конфликтов, бенчмаркинг, инновации...), различных групп (дети, активисты, бизнес-лидеры) и условий (индивидуальная работа, собрания, семинары, конференции, удаленная работа). Он структурирует мышление по теме посредством пошагового применения различных, взаимодополняющих способов мышления, каждый из которых символизируется цветной шляпой.

Зачем использовать этот метод?

Де Боно заметил, что наши привычки мышления склоняются к "спагетти-мышлению" — смешению различных способов мышления, причем каждый человек воплощает в себе полярность в каждом споре, что порой обусловлено личной историей, навыками, положением в группе и другими внутренними полярностями. Все эти энергии полезны для рефлексии, но, поскольку они мешают друг другу, они используются не в полной мере и порождают напряжение, потерю времени и энергии. В долгосрочной перспективе эти привычки могут загнать отдельных людей в рамки архетипов («мистер Творческий», «мистер Оптимист», «мистер Адвокат дьявола»), а группы — в ограничивающие способы мышления. Метод «шести шляп» способствует осознанию и оптимизации ценности, заложенной в каждом способе мышления, посредством практики индивидуального и коллективного параллельного мышления. Чем чаще его используют, тем легче и продуктивнее становится смена «шляп».

Как использовать этот метод

В соответствии с поставленной задачей определите логическую последовательность «шапок» — для каждой из них установите продолжительность и ключевые вопросы. Начинайте и заканчивайте с «синей шапкой»: в начале — для изложения общей структуры, целей и процесса; в конце — для обобщения и уточнения дальнейших шагов. Избегайте споров — если я не согласен с предыдущим высказыванием, я вместо этого предлагаю другое. Сам по себе этот метод не является методом принятия решений, но он может помочь сформировать предложение и взвесить его преимущества и недостатки перед принятием решения.

Советы и рекомендации
- Это интенсивная тренировка — старайтесь не превышать 45 минут.
- Организовать рабочий процесс таким образом, чтобы можно было оперативно фиксировать идеи, не замедляя рабочий процесс, и при этом сохранять видимость предыдущих вкладов.
- Фильтрация вводимых данных: записывайте только те идеи, которые относятся к текущей роли.
- Рассмотрим двух модераторов: один будет заниматься сбором и фильтрацией информации, а другой — задавать вопросы и регулировать ход дискуссии.
- Отдавайте предпочтение коротким, ограниченным по времени сериям — цель не в том, чтобы охватить всё до мелочей, а в том, чтобы получить полное представление (пяти минут на каждую роль может быть достаточно).
- Проявите творческий подход при обозначении перехода от одного энергетического состояния к другому — это может быть музыкальный интервал, визуализированный образ, метафора, сенсорное упражнение или настоящие цветные шляпы.
- Свести воедино с «синей шляпой», опираясь на результаты предыдущих «шляп».
- Повторяйте, адаптируйте или изменяйте последовательности с течением времени, чтобы сократить затраты на подготовку и повысить эффективность тренировок.

Варианты для опытных групп
- Во время обычного собрания неожиданное предложение надеть определённую "шляпу" может открыть новые направления для размышлений — например: «А что, если мы все прямо сейчас наденем свои жёлтые шляпы и посмотрим, что из этого выйдет?»
- При совместной удалённой работе, когда участники по очереди высказывают своё мнение по проекту, последовательное рассмотрение различных точек зрения облегчает обобщение информации.

Пример последовательности действий — доработка существующего проекта
- [5 мин] Показатели успеха и количественный опрос пользователей.
- [5 мин] Недостатки — что в этом проекте не работает должным образом?
- [5 мин] Преимущества — что работает хорошо?
- [2 мин] Что подсказывает нам интуиция?
- [5 мин] Новые подходы к решению задач.
- [3 мин] Исходя из идей, обозначенных чёрными, жёлтыми и красными шапками, выберите наиболее перспективную идею, обозначенную зелёной шапкой.
- [5 мин] План действий на ближайшее время.

Другие примеры применения: генерация первоначальных идей, выбор из нескольких вариантов, поиск решений, краткие комментарии, стратегическое планирование, оптимизация процессов, решение проблем и оценка эффективности работы.

Ссылка: Метод шести шляп, fr.ekopedia.org.

Управление

Модели управления

Пирамидальная / технократическая модель основана на централизованных структурах, предполагающих тщательную кодификацию взаимоотношений и жесткую, разделённую на уровни иерархию. Её "сверху вниз" подход к принятию решений следует модели, теоретически обоснованной Тейлором и примененной к предприятиям после промышленной революции, в конце XIX века — которую некоторые авторы, такие как Патрик Лематр, описывают как "механистический" подход к управлению. Роберт Папен отмечает, что такая система считается авторитарной и имеет тот недостаток, что 'подчинённые» могут реагировать на неё либо принятием покорной позиции, либо искажением указаний руководителей.

Социократия — это модель управления, которая позволяет организации любого размера — от семьи до страны — функционировать как живой организм и самоорганизовываться. Современные основы этой модели берут начало в теории систем; её главная цель — формирование совместной ответственности партнёров и использование потенциала коллективного интеллекта для достижения успеха организации. Его создателем является Герард Энденбург (род. 1933 г.), голландский инженер-электротехник, который в 1968 году возглавил компанию своего отца "Endenburg Elektrotechniek". В 1970 году, устав от постоянных конфликтов в производственном совете, он переориентировал компанию с экономического развития на организационное совершенствование и изобрел социократический метод, исходя из того, что «не должно быть больше обоснованных возражений со стороны какого-либо из сотрудников»."

Холакратия — это организационная система управления, в которой механизмы принятия решений распределены по фрактальной структуре самоорганизованных команд. Она была разработана в 2001 году Брайаном Робертсоном в его компании по разработке программного обеспечения Ternary Software как способ создания более гибкой системы управления. Теория холакратии основана на цели существования организации и определяет роли, через которые люди вкладывают свои знания, навыки и потенциал для достижения этой цели. Чтобы удовлетворить требования этой цели, структура состоит из кругов.

Отказ от ответственности

Управление — это обширная и сложная тема, которая, на наш взгляд, не предполагает какого-либо чудодейственного решения, сводящегося к одной-единственной модели или инструменту — мы не считаем, что можем предложить абсолютные истины или универсальные рецепты. Вместо этого мы хотим найти общие точки соприкосновения, на основе которых все смогут вместе размышлять и двигаться вперед.

Что мы понимаем под термином "управление"?

В любом проекте, в котором участвуют несколько человек, управление играет ключевую роль в обеспечении средств для достижения общей цели. Долгосрочные проекты требуют особого внимания к тому, как мы организуем свою работу — многие замечательные проекты терпят неудачу именно потому, что с самого начала не уделялось должного внимания внутренним структурам. Мы склонны спешить с реализацией, стремясь сразу к цели, не уделяя времени, энергии и ресурсов пути, ведущему к ней.

Мы часто забываем, что наши личные проблемы — страхи, стремление к контролю, убежденность в своей правоте, потребность в безопасности и признании — рано или поздно вступят в конфликт на арене "совместной деятельности", что создаст серьезную угрозу для проекта.

Если представить наш проект как большую командную игру, то, как и в любой игре, нам нужны правила — правила взаимодействия и организации, которые дают ответы на вопросы, возникающие при реализации любого группового проекта:

• Кто что решает?
• Как нам укрепить доверие и обеспечить безопасность внутри группы?
• Как принять в проект новых участников или выйти из него?
• Как мы будем решать конфликты?
• Кто входит в состав органов управления и участвует в принятии решений?
• Можно ли исключить человека, который ставит проект под угрозу?
• Как мы принимаем решения?
• Как мы проводим наши встречи — какого типа, с кем и зачем?
• Кто именно чем занимается? Как мы воплощаем наши решения в жизнь?

Доверие: краеугольный камень "совместной работы"

Совместное управление — это, прежде всего, вопрос доверия: "отпустить / удержать":
- Доверять другим, их собственному подходу к делу — отказываться от желания, чтобы другие поступали так, как поступил бы я.
- Доверие к жизни — принятие того, что есть, создание условий для появления коллективных решений, отказ от потребности всё контролировать.
- Вера в себя — сосредоточиваться на своих чувствах, сохранять спокойствие и решительность, а также следовать своей интуиции, когда она указывает мне путь.

Индивидуальная осанка

Помимо инструментов и моделей, составляющих техническую сторону управления, личностная позиция, которую этот механизм побуждает нас выработать, является настоящим ключом к преодолению наших стереотипов и движению к новым, совместно созданным парадигмам — к поиску пути, при котором контролирующие, боязливые, робкие или манипулятивные стороны нашего эго не смогут захватить власть над другими людьми или над проектом.

Вопросы, которые следует обдумать, прежде чем принять решение о разделении власти:
- Готов ли я отказаться от своего собственного проекта или от своих "хочу", чтобы дать возможность появиться другому видению?
- Готов ли я отказаться от борьбы за то, чтобы пойти туда, куда, по моему мнению, нам следует идти, и выбрать другой путь вместо того, который я изначально хотел?
- Я работаю в основном для того, чтобы этот проект продолжал существовать, или для того, чтобы создать нечто, что будет жить и после меня?

Власть и ответственность: две стороны одной медали

Совместное управление предлагает нам исследовать иную форму взаимоотношений — отношения равенства между людьми и между кругами внутри организации, в которых никто не доминирует и никто не подвергается доминированию. Речь идет о том, чтобы обрести силу в власти с, а не мощность свыше. Безусловно принять эту власть — значит также полностью принять связанную с ней ответственность.

Совместное управление

Чтобы действительно создать систему совместного управления проектом и обеспечить ему больше шансов на устойчивое развитие, мы рекомендуем группе вооружиться инструментами и создать условия, которые позволят каждому участнику реализовать свои полномочия, принимая участие в принятии решений, с которыми им затем придется жить.

Ключевые аспекты совместного управления

Развивающийся
- Улучшение осанки
- Переосмысление себя
- Наблюдение за самим собой (метапозиция)

Создание "нас"
- Делать что-то вместе и просто быть вместе
- Распознавание врождённых талантов
- Осознание своего эго
- Суверенитет
- Отпускание
- Аудирование
- Конфиденциальность
- Сотрудничество
- Руководитель / сторонник кооператива
- Доброта и уважение

Совместная разработка соглашения о безопасности
- Система межличностных отношений
- Процесс индукции
- Завершить процесс
- Процесс исключения
- Процесс урегулирования конфликтов
- Регулирование напряжений

Выбор процесса принятия решений
- Совершенствование искусства принятия решений
- Согласие
- Избрание по общему согласию
- Решение по обоюдному согласию

Определение того, кто о чем принимает решения
- Распределение ролей
- Определение целей должностей
- Определение круга ответственности
- Определение полномочий в отношении доменов

Организация кружка (кружков)
- Назначение ведущего
- Избрание секретаря
- Указание ссылки на представителя
- Выбор соединительного звена

Руководство организацией
- Модель живых организмов
- Смысл существования
- Гибкость (ощущение и адаптация)
- Динамический процесс
- Здесь и сейчас
- Следующее небольшое действие

— Основные принципы организации совместного управления от «Université du Nous»

Совместная разработка соглашения о безопасности

Чтобы в долгосрочной перспективе эффективно взаимодействовать в группах, работать в атмосфере доверия, а также полноценно участвовать и проявлять приверженность, нам необходима прочная основа безопасности. Мы помогаем совместно создавать эту основу, повышая осведомлённость и формулируя, что нужно каждому человеку, чтобы чувствовать себя в безопасности. Это требует принятия на себя ответственности. Не существует идеального соглашения о безопасности, применимого ко всем ситуациям — приведённое ниже основано на нашем опыте в Université du Nous и предлагается как одна из точек зрения, а не как абсолютная истина.

Соглашения о безопасности состоят из основных правил, которые каждый участник обязуется соблюдать, и призваны удовлетворить нашу потребность в чётких границах — в рамках которых мы можем развиваться в полной свободе, как индивидуально, так и коллективно. В идеале они создаются совместно, часто сочетая в себе межличностные, юридические и финансовые аспекты, что делает их разработку сложной задачей и, сама по себе, увлекательной групповой практикой, благодаря которой мы осмеливаемся исследовать деликатные темы и создавать "Нас"."

Было бы ошибкой пытаться определить всё с самого начала — скорее, мы создаём правила, которые неизбежно будут развиваться вместе с проектом.

Отказ от ответственности: соглашения о безопасности:
- Это не сделает проект абсолютно надежным или свободным от проблем.
- Не будет систематически регулировать поведение людей в группе — установление правил и ограничений само по себе не предотвращает добровольных или недобровольных нарушений.
- Не призваны избегать конфликтов или стирать различия, которые являются самым богатым источником материала для развития группы.
- Обязательно составьте документ, к которому все смогут обратиться при разрешении споров или рассмотрении случаев нарушений.
- Позвольте группе с большей легкостью проходить через зоны конфликта, а не обходить их стороной — группам нужны конфликты, чтобы обеспечить динамику и энергию, необходимые для поддержания их жизнеспособности и творческого потенциала.

Советы по составлению соглашения о безопасности
- Он должен быть создан совместно учредителями и/или первыми участниками.
- Она должна развиваться вместе с группой.
- Он должен быть одобрен всеми членами группы/организации.
- Любой член, который сочтет это необходимым, должен иметь возможность оспорить это решение.

Вот несколько идей о том, что может включать в себя соглашение о безопасности в рамках совместного управления:

• Процесс принятия решений — как мы принимаем решения?
• Основная информация о том, как мы взаимодействуем друг с другом — Как мы общаемся? Как мы подходим к урегулированию конфликтов?
• Процесс вовлечения других людей — Как мы принимаем новых членов? Какие условия или требования необходимо выполнить для интеграции новых людей или вступления в организацию?
• Процедура ухода — как человек может безопасно покинуть группу — как для себя, так и для группы — после того, как он вступил в неё? С самого начала должно быть ясно, что уход из группы всегда возможен, причём условия этого должны быть определены заранее.
• Процесс исключения — если человек ставит организацию под угрозу, как нам этого избежать, как решить эту проблему или предложить ему выход из ситуации? Обычно это предполагает несколько этапов, причем исключение из группы является последним из них.

Цель организации

Если рассматривать организацию как живую систему, её цель можно интерпретировать как её жизненную миссию — причину её появления, то, что делает её необходимой и уникальной в мире. Другими словами, это её ДНК. Чтобы осознать цель организации и помочь ей проявиться, её участники могут задаться такими вопросами: какую уникальную функцию или услугу организация привносит в мир? Если бы она исчезла, чего лишился бы мир?

Вопросы для размышления о том, как помочь сформироваться общей цели

Создание сообщества
1. Чего я хочу, кем я являюсь — выражение моих личных желаний и увлечений, осознание того, на что я хочу направить свою энергию, или даже определение своего жизненного предназначения.
2. То, чего мы хотим, — это выражение стремления группы людей найти общие точки соприкосновения и сформировать общее видение создания или развития сообщества.

Пути к обретению смысла жизни
1. Что я чувствую — обращаюсь к своей интуитивной, эмоциональной и чувствительной стороне, чтобы углубить своё ощущение цели — личной или организационной.
2. То, что мы чувствуем — прислушиваться к центру круга, к "Нам", стремясь услышать, что говорит нам организация, откладывая в сторону свои личные желания, чтобы сосредоточиться на коллективе.
3. Что мы замечаем — анализ конкретных, практических признаков и данных: не фактов, касающихся нашей индивидуальной идентичности, а тех, которые важны для развития организации.

Взаимосвязи между кругами

Каждый подкруг, созданный внутри организации, связан с кругом, который его создал, с помощью двойной связи:

• Сайт ссылка на главную страницу назначается ведущим звеном круга, создающего подкруг. Эта роль назначается при создании подкруга.
• Сайт ссылка на реп (представителя) избирается по общему согласию членов подкруга для представления его интересов в круге, который его создал.

Все участники круга могут занимать выборные должности в его составе. Один участник может занимать несколько должностей, однако ведущий не может одновременно выполнять функции фасилитатора или представителя.

Связующая линия — выбирается по связующей линии ближайшего верхнего круга

• Определяет стратегии, приоритеты и план действий организации, направленные на наиболее эффективную реализацию её миссии.
• Назначает людей на роли, определенные кругом.
• Оценивает, насколько сотрудники, занимающие те или иные должности, соответствуют своим должностным обязанностям.
• Распределяет ресурсы, имеющиеся в распоряжении кружка, в частности финансовые ресурсы.
• Координирует, мотивирует и наставляет сотрудников, занимающих соответствующие должности, с целью повышения их способности выполнять свои обязанности и решать задачи группы.
• Сопровождает, помогает и поддерживает всех членов, активно работающих в кружке.
• Формирует целостное представление об организации и внимательно отслеживает возникающие противоречия.
• Позиция: задает вопросы; не принимает решений за других; уважает автономию и суверенитет других ролей; способствует общению и установлению связей.
• Несет любую ответственность (задачу), необходимую для функционирования круга, которая не закреплена за конкретной ролью, и заполняет любую вакантную роль.

Ссылка на представителя — назначен по обоюдному согласию

Представитель нижнего круга в верхнем круге; заседает в верхнем круге в качестве члена наравне с остальными. Способствует улучшению качества и обмена информацией в обоих направлениях.

В своём кругу:
- Определяет и устанавливает показатели для оценки эффективности деятельности кружка.
- Выявляет напряженность в кругу, о которой, возможно, следует довести до сведения вышестоящего круга.

В верхнем круге:
- Содержит оценку и информацию о состоянии и устойчивости деятельности кружка.
- Является союзником и противовесом ведущему звену — не действуя против него, а обеспечивая уравновешивающую силу.
- Является носителем духа своего круга и внимательно следит за напряжённостью в отношениях между другими участниками круга.

Применение методологии Agile

"Планирование и контроль" по-прежнему остаются доминирующим и повсеместным подходом во многих организациях, создавая ощущение полного контроля, безопасности и комфорта — "с нами ничего плохого не может случиться, всё уже запланировано". Такое ощущение может быть приятным, но может привести к ошибочным иллюзиям и прогнозам, коренящимся в страхе.

На самом деле нам приходится справляться с постоянно меняющимся миром. Неожиданные события и препятствия заставляют нас развивать динамичный подход, ориентированный на настоящее. Подход "Feel & adjust" призывает нас улавливать текущие "напряжения" и корректировать решения с учётом складывающейся реальности. Это может вызывать чувство дискомфорта и неопределённости, но способствует осознанным и продуманным реакциям на текущую реальность.

В рамках этого стиля управление организацией осуществляется динамично и гибко — основное внимание уделяется «здесь и сейчас», восприятию сигналов и сохранению способности к адаптации. Происходят регулярные циклы принятия решений, их реализации, оценки/обратной связи и корректировки посредством принятия нового решения.

Динамическое рулевое управление
- Ориентированность на цели организации, а не на отдельных людей.
- Управление с учетом реальных данных.
- Управление небольшими шагами.
- Стремиться к прагматичным решениям, а не к "идеальному" решению.
- Принимать небольшие решения и оперативно их реализовывать.
- Откладывание принятия решений до последнего момента.
- Повторное рассмотрение любого вопроса в любое время после периода внедрения, следуя циклу «попробовать — проверить — проанализировать — скорректировать».
- Переход от подхода "прогнозировать и контролировать" к подходу "чувствовать и корректировать"."

Круг как органическая структура
- Имеет границы и цель.
- Самоорганизуется в пределах своих границ, следуя своей цели.
- Самостоятельно выстраивает свою систему управления.
- Выполняет работу в рамках динамичного производственного процесса.
- Более крупные круги могут включать в себя более специализированные подкруги.
- Связующие линии соединяют большие круги с подкругами; обратные связи соединяют подкруги обратно с большими кругами.

"Планирование имеет неоценимое значение, но сами планы бесполезны". — Черчилль

Горизонтальность и вертикальность

В качестве метафоры: горизонтальность связана с путем; вертикальность — с результатом. При создании группы формируется горизонтальное "Мы", в котором решения принимаются совместно — в едином кругу, где каждое "Я" ощущает свою суверенность в состоянии равенства. Процессы, вдохновлённые социократией, в частности принятие решений по согласию, способствуют коммуникативной свободе и этой форме суверенитета, создавая успокаивающую структуру, которая поддерживает сотрудничество. Однако коллектив, сосредоточенный исключительно на горизонтальном аспекте, может быть трудоёмким, а стремление к эффективности может подтолкнуть организацию к вертикальности.

У большинства из нас есть опыт столкновения с абсурдной или болезненной вертикальностью — на протяжении тысячелетий наши общества были иерархическими, а власть и злоупотребление ею давно переплелись, причем преобладали механизмы "власти над". Заманчиво перейти в противоположную крайность и сделать ставку на полную горизонтальность. Начиная с 1960-х годов многие альтернативные инициативы боролись против злоупотребления вертикальностью, а позже многие из них разочаровались в "просто" горизонтальном подходе. Экологическое управление заключается в объединении лучших черт обоих подходов. Например, главный вертикальный участник (ведущее звено) назначается горизонтально, на основе согласия. Вертикальность может подразумевать либо подчинение власти — слепое и безответственное, в старой парадигме, — либо доверие — осознанное и ответственное, в новом видении разделения власти.

Доверие — это ключевое слово для такого типа организации: доверие к другим, к взаимосвязанным ролям, в том, что они выполнят свои задачи, чтобы я мог выполнить свои; доверие к тому, что то, что делает каждый из нас, — это самостоятельное совместное творчество, которое плавно и мощно сложится воедино на службе нашей избранной цели. Человек, назначенный на ту или иную роль — будь то по выборам или по назначению — обладает полной автономией в рамках этой роли. Вертикальная структура позволяет принимать определённые решения без консультаций с другими участниками; человек, занимающий ту или иную роль, сам решает, стоит ли консультироваться с другими. Сочетание вертикальной и горизонтальной структур даёт возможность экспериментировать с другим способом распределения власти.

Меры защиты от злоупотребления властью заложены в горизонтальной структуре: в кругах и подкругах по-прежнему действуют принцип управления на основе согласия и другие методы, основанные на широком участии. В масштабах всей организации энергия течет по вертикали сверху вниз, поскольку обязанности подкругов определяются верхним кругом, — и возвращается обратно через представителей-связующих, чья роль заключается в передаче информации и которые имеют право высказывать возражения в верхнем круге. Представитель-связующий избирается на основе согласия тем подкругом, который он представляет. (Примечание: "подкольцо" не означает "менее важное" — это название просто отражает то, что оно было создано в результате выделения из уже существующей роли.) Любое злоупотребление властью может быть поднято как источник напряжения в соответствующем пространстве. Отсутствие вертикальной иерархии, особенно в большой группе, чревато риском задержки принятия решений и сдерживания действий.

Проблемы совместного управления

• Каждый сам решает всё.
• "В этом виноват сам процесс"."
• "В этом виноват ведущий"."
• Диктатура доброжелательности.
• Призыв "Будь самостоятельным!"
• Необходимость проверить пределы своих возможностей.
• Слишком раннее введение системы управления.
• Думаю, это пройдёт быстро.
• Смешение понятий «инструмент» и «практика».
• Поиск баланса между эквивалентностью и договорными отношениями.
• "Это занимает слишком много времени"."
• Обсуждение в кругу заходит в тупик из-за личных проблем.

Несколько рекомендаций по предотвращению ошибок

Распределение власти — Основатели должны в первую очередь глубоко понимать, что означает делиться властью, и иметь искреннее желание это делать. Начало проекта с сосредоточения власти в руках одного человека может поначалу казаться простым, но желание отступить может привести к развалу группы. Власть можно передать, но нельзя забрать обратно.

Примите тот факт, что вам придётся вложить в это средства — Разработка и внедрение механизмов управления требуют времени, сил и средств. Не стесняйтесь пройти обучение по работе с соответствующими инструментами. Доверьтесь экспертам — в такой работе, где важно избегать проявления эго, очень полезны взгляд со стороны опытного специалиста и коучинг, чтобы группа смогла преодолеть сопротивление и препятствия на пути к глубоким изменениям, которые требуют эти новые способы взаимодействия.

Инструменты не сделают нас счастливыми — Существует множество эффективных и мощных инструментов для организации нашей работы, но они не заменяют человеческий фактор. Однако они могут помочь сдержать и умерить наше эго, способствуя реальной смене отношения к делу.

Гибкость и развитие — Система управления и её правила должны постоянно развиваться с учётом хода реализации проекта. Превращение соглашений в незыблемые догмы — это полная противоположность совместному управлению; четкий процесс совершенствования соглашений сам по себе должен быть частью системы управления. Не стоит гнаться за "идеальным" решением, которое предвосхищает все будущие проблемы; качественное управление остаётся гибким и адаптируется к любым ситуациям, возникающим на этом пути.

Управление служит интересам проекта — Превращение управления в самоцель также является ловушкой. Управление существует для того, чтобы служить проекту, а не наоборот. Совместное управление может превратиться в инструмент личного развития, а не в средство развития проекта.

Это не для всех — Такой подход подходит не всем; некоторые, возможно, предпочтут покинуть проект.

Приложение

Контакты

Университет дю Нус
- Ассоциация, зарегистрированная в соответствии с законом 1901 года — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Кооператив «1947» — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

«Дом общественных организаций», ул. Св. Франсуа де Саль, 67, 73000 Шамбери
Местность Бруасьё, 73340 Белькомб-ан-Бож

• Веб-сайт: www.universite-du-nous.org
• Электронная почта: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Веб-библио-фильмография

(Избранные ссылки из исходного документа, сгруппированные по темам — в основном источники на французском языке.)

Социально-политическая сфера / Экономика
- Жиль Шарест, Демократия умирает, да здравствует социократия!, Centro Esserci, 2007 г.
- Иван Мальтчев, Новые гражданские объединения, издательство «Ив Мишель», 2011 г.
- Справедливое общество: выбор в пользу кооперативов, издательство «du Croquant», 2014 г.
- Дэвид Веркаутерен, Микрополитика групп: к экологии коллективных практик, «Les Prairies ordinaires», 2011 г.
- Жан-Жак Руссо, «Об общественном договоре», Фламмарион
- Иван Иллич, Дружелюбие, Seuil, 2003 (первое издание — 1973)
- Симона Вейль, Размышления о причинах свободы и социального угнетения, «Folio essais», 1998 г.
- Стэнли Милграм, Подчинение авторитету: экспериментальный подход, «Кальман-Леви», 1994 г.
- Эдгар Морен, Куда катится мир?, Л'Эрн, 2007 г.
- Пьер-Ив Гомес, «Невидимая работа»: расследование исчезновения, Издательство «Франсуа Бурен», 2013 г.
- Сол Алински, «Быть радикалом»: практическое руководство для реалистичных радикалов, издательство «Aden», 2012 г.
- Фредерик Боскé, Гуманистические альтернативы, издательство (R)évolutions, 2010 г.
- Эдгар Морен, «Путь: ради будущего человечества», «Pluriel», 2012 г.
- Бруно Марион, «Хаос»: инструкция по применению — индивидуальные и коллективные решения, издательство «Ив Мишель», 2014 г.
- Даниэль Демустье, Социальная и солидарная экономика: объединяться, чтобы вести бизнес по-другому, издательство «Eyrolles», 2014 г.
- Жак Жоахем — (книга о солидарной экономике)
- Франсуа Дюпюи, издательство «Сейль», 2015 г.
- Социально-динамический импульс
- Серж Латуш, Деколонизация воображения: творческое мышление, «Парагон», 2011 г.
- Фредерик Боскэ (Натанаэль Кост, Марк де ла Менардьер), Местные решения глобальной проблемы, DVD, Kamea Meah Films
- В поисках смысла, Meah Productions
- Филипп Друйон и Жан-Франсуа Нубель, Коллективный разум: невидимая революция
- Фрэнсис Шолле, Интуитивный интеллект: как добиться успеха по-другому
- Кен Уилбер, Теория всего, 2014
- Кооперативная мануфактура
- Айзек Гетц и Брайан М. Карни, Liberté & Cie, Fayard, 2012 г.
- Жан-Кристиан Фове, Организация Le mix, издательство «Éditions d'organisation», 2004 г.
- Эрик Дюпен, «Пионеры»: путешествие по инновационной Франции, «La Découverte», 2014 г.
- Эммануэль Фабер, Альтернативный путь: другой взгляд на экономику, «Альбин Мишель», 2011 г.
- Колин Серро (режиссёр), документальный фильм, издательство «Memento»

Компания «Freedom-form»
- Счастье на работе, документальный фильм, Мартин Мейссонье, 1 ч 28 мин
- Сообщество в Google+: "Entreprise Libérée"
- Исаак Гетц, Liberté & Cie, «Champs essais»; выступление на TEDx; блог: liberteetcie.com
- Александр Жерар, Приключения Chronoflex, видео и выступление на TEDx
- Жан-Франсуа Зобрист, Прекрасная история FAVI, Издательство «Humanisme Organisations», 2014 г.
- Фредерик Лалё, «Переосмысление организаций: на пути к вдохновленным трудовым сообществам», «Диатейно», 2015 г.; видеозапись конференции на французском языке

Валюта / Богатство
- Поль Ариес, Уменьшение объема производства и бесплатный доступ, «Голиас», 2010 г.
- Богатство — это нечто другое, комикс автора Loco, дополненный сайтами Owni и Zoupic (онлайн)
- Филипп Дерюдер, Вернуть право на эмиссию денег гражданскому обществу, издательство «Ив Мишель», 2005 г.
- Филипп Деруддер и Андре-Жак Холбек, Государственный долг — выгодный бизнес, издательство «Ив Мишель», 2008 г.
- "Le J.E.U." — видеообъяснение от Мадо
- Жан-Франсуа Нубель, О редкости, TEDx Paris, 2011 г.

Инструменты
- Multibao — инструмент для совместного использования и оценки ресурсов: multibao.org
- Дэвид Аллен, Организуйтесь, чтобы добиться успеха, Издательство «Leduc.s éditions», 2008 г.
- Эдвард де Боно, Инструментарий творчества, издательство «Eyrolles», 2005 г.
- Шесть шапок мышления, Эдвард де Боно, издательство «Éditions d’Organisation», 2013 г.
- «Villes en biens communs» — серия мероприятий на франкоязычных языках, посвященная общему достоянию: villes.bienscommuns.org
- Кристин Шевалье и Мартина Вальтер, InterEditions, 2014 г.

Коммуникация
- Маршалл Б. Розенберг, Коммуникация и власть, издательство «Esserci», 2008 г.
- Маршалл Розенберг, Слова — это окна (или, наоборот, стены), «La Découverte», 2004 г.
- Томас д'Ансембург, «Ты» или «мы», издательство «L'Homme», 2014 г.
- «Динамическая спираль»: как люди организуются и почему они меняются
- Изабель Филлиоза, В самом сердце детских эмоций, «Pocket Marabout», 2013 г.
- Томас Гордон, Воспитывать без наказаний, «Pocket Marabout», 2013 г.
- Томас Гордон, Эффективные родители в повседневной жизни, «Pocket Marabout», 2013 г.
- доктор Катрин Геген, За счастливое детство: переосмысление образования в свете новейших открытий в области изучения мозга, «Pocket», 2015 г.

Духовность
- Дон Мигель Руис, «Четыре соглашения толтеков», изд. «Jouvence», 2005 г.
- Лао-цзы, «Дао Дэ Цзин»
- Экхарт Толле, Сила настоящего момента, «J'ai Lu», 2009 г.

Наши партнеры

• Альтер Эго — сотрудничество через игру — compagnie-alterego.com
• Работа, которая объединяет — семинары по глубокой экологии — terreveille.be
• «Ле Аманин» — агроэкологический центр, занимающийся приёмом гостей, обменом опытом и экспериментами (питание, педагогика, строительство, управление отходами, сотрудничество между людьми) — lesamanins.com
• Колибри — сотрудничаем ради создания более счастливого и устойчивого общества — colibris-lemouvement.org
• Флоренс Конти — визуальная коммуникация — a-part-ca.com
• Habiterre — коллективное жилье — habiterre.org
• IGI — Организация, занимающаяся обучением по методу «Холакратия» — igipartners.com
• Изабель Депла — сотрудничество с самим собой и другими — isabelledesplatsformation.com
• Кайдзен — шаг за шагом меняем мир — kaizen-magazine.com
• Мартина ван Дитцхуйзен — мим, жестовый театр и кукольный театр — martinevanditzhuyzen.nl
• Сетевые инструменты — поддержка практик сотрудничества с помощью интернет-инструментов — outils-reseaux.org
• Симба — симбиотическая экономика / денежная модель для всеобщего процветания в Иль-де-Франс — symba.co
• TaoVillage — кооперативная игра, направленная на личностное развитие — taovillage.com
• Terr'Eveille / «Переход» Валлония-Брюссель — совместное использование повторно применимых ресурсов, организация проектов, консультации на местном уровне, подходы, основанные на широком участии — см. Томас Вольф, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Этьен Хаем) — работы по вопросам богатства и валют — zoupic.com