En cirkel giver os mulighed for

At skabe rum præget af samarbejde og fællesskab frem for konkurrence. At fremme lytning, dialog og kreativitet. At udforme beslutninger og projekter i fællesskab gennem en proces, der fremmer udviklingen af kollektiv intelligens.

Arbejde i en cirkel

Sætter fokus på samproduktion og samskabelse og skaber betingelser for, at alle kan deltage. Det fremmer den frie udveksling af ideer, letter vidensdeling, styrker erfaringerne, øger engagementet og styrker båndene mellem samarbejdspartnerne betydeligt.

Det skaber et rum for personlig forandring, der blandt andet bygger på opbygningen af tillid til sig selv, andre og selve processen. Hvert ego, der er til stede i en cirkel, konfronteres med grænser og udfordringer, samtidig med at det får mulighed for direkte at opleve den forandring, vi ønsker at se i verden. Hvert individ, der anerkendes som både ens og forskelligt, enkelt og mangfoldigt, opfordres til at bruge sin energi på at tjene den organisation, som det deler fælles værdier med. Individuelle bidrag værdsættes derefter som noget, der tjener det fælles bedste.

Circle-driftsprincipper — Aftaler

Cirkelaftaler skaber et struktureret og trygt miljø, hvor alle frit kan udtrykke sig. Aftalen er ikke fastlåst — den godkendes og kan afvises af enhver. Den kan udvikle sig og ændre sig i takt med, at der opstår nye behov på baggrund af cirklens refleksioner og erfaringer.

Rum

Når man mødes i en cirkel, kan hver deltager indtage en ensartet (ikke-hierarkisk) position og tage del i initiativet. Deltagerne sidder rundt om et midtpunkt; borde er kun nyttige, hvis der er behov for at skrive. Der kan placeres et stearinlys eller et andet element i midten som symbol på et arbejdsrum, hvor der kræves en særlig lytte- og kommunikationsholdning.

Et ritual

På Université du Nous bruger vi en række udvalgte ritualer til at symbolisere bestemte betydninger. At placere et lys i midten af en cirkel er et eksempel herpå. Dette lys er en påmindelse, en opfordring til alle om at komme i kontakt med deres højere selv for at kunne samarbejde med gruppen, støtte facilitatoren og tjene formålet. Som vi siger: "vi har ingen anden modstander end os selv" og "vores ego gemmer sig der, hvor vi mindst forventer at finde det". Det opfordrer os til at forbinde os med den bedste del af os selv. Frem for alt er vores ritualer ikke ment som dogmer – hver gruppe opfordres til at skabe sine egne og dermed give struktur til sin "handling" ved at symbolisere fælles værdier.

Cirkelmedlemmer

For at sikre et effektivt arbejdsmiljø er det afgørende, at en Circle udpeger en facilitator og en sekretær til sine møder.

Facilitatoren (valgt gennem samtykkeprocessen)

Sikrer, at kredsen overholder de styringsregler og de operationelle processer, som organisationen har vedtaget.

• Forbereder mødet sammen med sekretæren; åbner og lukker mødet.
• Bidrager til, at møderne skrider fremad, ved at sikre, at processen overholdes.
• Sætter et tempo for mødet, sørger for, at samtalen flyder, og sikrer, at alle får mulighed for at komme til orde.
• Sætter fokus på dialogen igen.
• Genvurderer, hvordan gruppen vender tilbage til sin grundlæggende energi, samtidig med at den bevarer bevidstheden om formålet og nuet.
• Undgår diskussioner og kommentarer, der ligger uden for selve processen.
• Sikrer en neutral og diplomatisk holdning.

Sekretæren (valgt gennem samtykkeprocessen)

Styrker Circlens interne ledelse ved at sikre, at reglerne for arkivering overholdes.

• Sikrer, at Circle-møderne er godt tilrettelagt — dato, tidsplan og mødested meddeles medlemmerne på forhånd.
• Forbereder møder sammen med facilitatoren.
• Sørger for, at Circle-reglerne overholdes, og fungerer som protokolfører og tidtager.
• Udarbejder et referat af alle beslutninger, der træffes på Circle-møderne.
• Udarbejder rapporter, arkiverer dem og sender dem til medlemmerne.
• Opdaterer styringen af Cirklen ved hjælp af de relevante værktøjer.
• Fungerer som mægler i tilfælde af uenigheder om forskellige fortolkninger af ledelsesprincipper.
• Overtager faciliteringen, når facilitatoren ikke er i stand til at gøre det (f.eks. på grund af sygdom) eller har påtaget sig en rolle som deltager.

Medlemmer af Cirklen

• Server den fælles aktivitet.
• Prøv at overholde kredsens regler og udvise en samarbejdsvillig holdning over for mødelederen og sekretæren, og deltag på den måde, der er mest hensigtsmæssig for at sikre, at mødet bliver en succes.

Kropsholdning

Betydningen af en god kropsholdning

Vi forventer ofte, at vores arbejdsredskaber skal levere mirakuløse løsninger på vores problemer. Vores praksis og erfaring har vist, at redskaberne ikke kan give alle svarene, men de giver os dog en indikation af de skjulte udfordringer i vores grupper eller organisationer.

De beslutningsprocesser og metoder baseret på kollektiv intelligens, som vi anvender, har bragt observationer frem i lyset, der normalt ikke kommer til udtryk inden for organisationer. Det er derfor vigtigt ikke blot at fokusere på den tekniske beherskelse af processen, men også på holdningerne hos de mennesker, der anvender den.

En samarbejdsvillig holdning og en god indstilling kræver, at vi alle yder vores bedste, og at vi åbent stiller spørgsmålet: Hvad er det bedste, jeg kan bidrage med, i bestræbelserne på at nå vores fælles mål, i forbindelse med dette emne og dette møde?

En opfordring til os alle om at forbedre vores individuelle holdninger er, efter vores erfaring, et af de centrale elementer i en gruppes evne til at vokse, blive styrket og opretholde sig selv. Frivillig individuel indsats i denne retning løfter gruppen op på et højere niveau, ligesom kollektiv bevidstgørelse fungerer som en katalysator, der inspirerer den enkelte til personlig refleksion.

Elementer, der er nyttige under cirkeløvelser:
- Fokuser på emnet.
- Tal tydeligt og enkelt.
- Fremhæv de oplysninger, der er mest nyttige for gruppen.
- Sørg for, at kommunikationen er så autentisk som muligt.
- Tag personligt ansvar for det, der kommer til udtryk under runder, hvor der udveksles meninger eller kommentarer.

Vi kan udleve denne holdning både som medlemmer af cirklen og som facilitator/sekretær. Gennem disse materialer vil du finde forslag til, hvordan man kan fremme en samarbejdsvillig holdning og kommunikationsstil inden for de forskellige beskrevne processer.

Tildeling af taletid

Facilitatoren fastlægger den rækkefølge, hvori deltagerne skiftevis får ordet. Taletiden kan gå rundt i cirklen eller være "åben" for spontane indlæg ("popcorn").

Under en talerunde rundt i cirklen
- Talestrømmen bevæger sig med uret.
- Hver deltager taler efter tur.
- Hvis en deltager ikke har noget at sige eller ikke er klar, kan vedkommende springe over — vedkommende får chancen igen ved rundens afslutning.

Under en åben drejning ("popcorn")
- Enhver får mulighed for at tale, når vedkommende ønsker det.
- Når en deltager taler, retter vedkommende sine ord mod midten af cirklen.
- Deltageren giver tegn på, at vedkommende er færdig, ved at sige noget i retning af "Jeg er færdig" eller "Jeg er færdig med at sige det, jeg ville sige."
- Derefter kan en anden deltager komme til.

At markere afslutningen på sin tale

Når man afslutter med en sætning som "Jeg er færdig", signalerer man til alle, at ordet nu igen er frit, så den næste person kan tage ordet. Det markerer også afslutningen på en tanke og bidrager til at undgå en endeløs strøm af supplerende argumenter.

Kommunikation i en cirkel

At lytte

I en cirkel bruger deltagerne ofte mere tid på at lytte end på at tale. Under samtalerne øver hver enkelt sig i aktiv lytning – gennem spørgsmål og omformulering – for bedre at forstå de andre eller hjælpe dem med at uddybe deres tanker. Dette bidrager til at undgå en mere induktiv spørgeteknik.

At sige sin mening — at tale ud fra sig selv og om sig selv
- Det er "du"-perspektivet, der er afgørende. Hver deltager taler om sig selv og om, hvordan vedkommende forholder sig til ting og andre, og udtrykker følelser eller reaktioner med så lidt fordømmelse som muligt.
- Hver enkelt deltager taler om sine egne direkte oplevelser, følelser, reaktioner og reaktioner og undgår at projicere eller fortolke. Når man bliver overvældet af en stærk følelse, kan man sige det og tage sig tid til at overveje et svar i stedet for at reagere impulsivt.

Når man taler til gruppen, ikke til en bestemt person

Når vi taler i en cirkel, retter vi vores ord til gruppen for at berige diskussionen og refleksionen — vi placerer talen i midten af cirklen i stedet for at rette den mod en bestemt deltager. Ved ikke at svare nogen specifikt undgår vi endeløse debatter og frugtesløse modsætninger.

At tale klart og bevidst
- Alle forsøger at udtrykke sig klart og så enkelt som muligt.
- Taler bør være kortfattede og gå lige til sagen, så de ikke optager for meget plads.
- Deltagerne undgår at tale for meget, at tale, når det ikke er deres tur, eller at gentage sig selv.
- Det, der siges, betragtes som ét perspektiv, ikke som den absolutte sandhed. Hver enkelt person bidrager med sit synspunkt, sine overbevisninger og sine tvivl og beriger dermed cirklen med sit unikke bidrag.
- Nogle gange er det nødvendigt at trække vejret, mærke efter og tage et skridt tilbage, før man taler. Deltagerne i cirklen bør ikke tøve med at give plads til et øjebliks stilhed for at understøtte den andens udtryk. Alle forbliver centrerede og så upåvirkede som muligt af følelser og ego.

Holdninger og færdigheder, der skal udvikles

At være proaktiv frem for reaktiv
- En aktiv Deltageren tager sig tid til at mærke efter og afklare sit synspunkt, formulerer det derefter velovervejet og præsenterer det for gruppen uden overdreven positiv eller negativ følelsesmæssig ladning.
- A reaktiv En deltager reagerer spontant på en følelsesmæssig impuls, når vedkommende føler sig berørt i sine overbevisninger, tro eller værdier.

At lytte til centrum

At lytte til gruppen betyder at lytte opmærksomt til det, der kommer frem fra gruppen ud over de enkelte personers udtryk. Hvis hver person holder fast i sin egen sandhed, og ingen holder fast i den sandheden, så beriges kredsen af, at hver enkelt bidrager med en vinkel på løsningen på det problem, der er placeret i midten. At lytte til midten betyder at give slip på sin egen (muligvis afvigende) opfattelse og forsøge at se, hvordan forskellige ideer kan tjene det fælles mål — at forblive åben over for "det, der føles rigtigt", når det dukker op, at deltage aktivt og præcist samt at bidrage til at afklare og nære den fælles skabelse.

Stadier på vej mod konvergens

1. At blive sat på plads — En koncentrations- og afslapningsfase, der kan vare så længe eller kort, som det føles passende: at tømme tankerne, trække vejret roligt og fokusere indad. Facilitatoren slår på en gong som startsignal og styrer tiden, indtil "vejrudsigten" begynder, idet vedkommende vurderer, hvor meget tid gruppen har brug for. Hvis gruppen virker ufokuseret eller distraheret, kan der afsættes mere tid her. Hvis der er angst forbundet med de forestående emners presserende karakter, kan facilitatoren nævne dette, inden forankringen begynder.

2. Vejrudsigt — Den indledende gruppeindledning. Den fungerer som en buffer mellem den forrige aktivitet, som hver deltager stadig bærer med sig, og det møde, der snart skal begynde. Afhængigt af ens indre tilstand er det en mulighed for at sætte ord på, hvordan man har det følelsesmæssigt, fysisk og mentalt, samt at lytte til og tage imod andres indre tilstande — en måde at 'stemme ind" på, inden "koncerten" begynder. Det er ikke et rum til følelsesmæssig udforskning eller regulering af følelser, og det er som regel kort og præcist.

3. Afgørelse ved enighed — Den tid, der afsættes til at lytte til centrets synspunkter vedrørende et emne eller projekt og de beslutninger, det kræver, i forbindelse med ledelse gennem samtykke.

4. Erstatning — Et vigtigt afsluttende øjeblik, hvor man kan fornemme, hvordan alle har det, inden de går, og en mulighed for at evaluere mødet. Det er vigtigt at lytte til både de enkelte "jeg" og det kollektive "os". Det er en stærk indikator for mødelederen til at vurdere sit eget arbejde, energien i cirklen og tendensen for fremtidige møder. Restitution bruges undertiden til at smide "bomber" — det, der ikke kunne siges tidligere på grund af tidsmangel eller frygt for at sige det. Det er bedre ikke at lade følelser forblive uudtrykte indtil dette tidspunkt, da det kan skabe vrede, frustration eller angst blandt deltagere, der ikke længere har ret til at svare. Facilitatoren kan lægge mærke til, når folk har svært ved at udtrykke skjulte følelser, og tage dette i betragtning til fremtidige møder ved at opfordre bestemte personer til at tale. Det næste møde kan også indledes ved at tage en "bombe" op fra restitutionsrunden og bringe den ind i den åbne diskussion. Ligesom i Tao-spillet er det at foretrække, at facilitatoren afslutter forløbet ved med egne ord at markere, at mødet er slut.

Drama-trekanten (Karpman)

I 1968 bidrog Stephen Karpman på denne måde til den transaktionsanalyse, som Eric Berne (1950–1970) var i færd med at udvikle.

Hvad er Karpman-trekanten?

Når der opstår en situation, der involverer personlige relationer, og jeg ikke er tilstrækkeligt bevidst om mine intentioner, kan jeg blive en del af Karpman-trekanten — også kaldet "konflikttrekanten" eller "dramatrekanten". Det er et relationsspil, der både er ulykkeligt og ineffektivt, hvor jeg spiller en rolle i hvert hjørne af trekanten – offer, forfølger, redder – og identificerer mig med den ene rolle, før jeg skifter til en anden, i takt med at min partner også skifter rolle. De tre roller er:

• Forfølgeren — "Jeg har ret." Han mener, at den anden er afvigende.
• Offeret — "Jeg er uskyldig." Synes, at den anden er undertrykkende eller kvælende.
• Redderen — "Jeg er den, der gør det gode." Han tror, at den anden ikke er i stand til det.

Det første kendetegn, der er fælles for alle tre roller: Ansvaret for ens egen situation lægges over på den anden. Ved at tillægge den anden "skylden" undgår jeg at tage ansvar for at ændre mig selv. Inden for en gruppe eller som koordinator skader det min egen og andres autonomi, når jeg spiller en af disse roller — jeg mister kontakten med venlighed og mine egentlige ansvarsområder, og jeg svækker gruppens evne til at samarbejde. Udøvelsen af individuel selvbestemmelse afhænger af, at man observerer dette mønster og arbejder på at omdanne rollerne til en "Vinder-trekant" (eller "Principfast/værdig-trekant").

Mig-forfølgeren

Beskrivelse: Jeg stoler på regler, normer, forpligtelser og rettigheder; jeg mener, at jeg har ret; jeg er vred.

Handlinger: Jeg opfører mig stolt, autoritært, dominerende og frustreret — jeg påtvinger mig andre og tror, at jeg er overlegen. Til "Offeret" i den anden siger jeg: "Du viser ingen respekt..., du forråder..., du er skyldig...", og til redderen i den anden: „Det er ikke op til dig at gøre det..., du er for sød...“ Som barn lærte jeg, at man fik opmærksomhed ved at opføre sig dårligt.

Håndtering af konflikter: Jeg dominerer, jeg har ret, jeg får den anden til at føle sig skyldig. De regler, jeg bruger til at udøve magt over den anden, er inkonsekvente, stive, ubrugelige, vanskelige eller umulige at anvende og ydmygende.

»Jeg-offeret«

Der findes to typer: »Jeg-offeret«, der ivrigt giver udtryk for sin manglende evne til at opfylde sine egne behov og kalder på en »redder«, og det undertrykte eller oprørske »Jeg-offer«, der lider under uretfærdighed og kalder på en »forfølger«.

Beskrivelse: Jeg benægter ethvert personligt ansvar og nedtoner mine evner; jeg anser mig selv for at være uden skyld; jeg føler mig magtesløs og skamfuld og har en tendens til depression.

Handlinger: Jeg opfører mig pessimistisk, ulykkelig, masochistisk og passivt; jeg tager ikke ansvar og giver altid andre skylden. Som barn lærte jeg, at jeg var nødt til at vække medlidenhed og fremstå magtesløs for at blive elsket og få opmærksomhed.

Håndtering af konflikter: Med uforudsigelighed, afhængigt af mit humør — "intet, jeg gør, vil rette op på det", "tiden vil løse alt". Min adfærd, der har til formål at udøve magt over den anden, er aftagende, impulsiv, uansvarlig, defaitistisk og forvirret.

Mig-redderen

Det er den nemmeste rolle at spille — den, der er mest socialt accepteret. Jeg benægter, at andres regler er virkelige, for at kunne føle, at jeg eksisterer, bliver anerkendt og er elsket.

Beskrivelse: Jeg synes, jeg er en god person; jeg har dårlig samvittighed.

Handlinger: Jeg opfører mig afhængigt, undertrykt, tilbageholdende og tålmodigt, undgår konflikter og søger en løsning, der tilfredsstiller alle. Jeg opfører mig, som om jeg er mere ansvarlig end de andre, påtager mig for mange opgaver og hjælper til, uden at blive bedt om det. Som barn lærte jeg, at jeg skulle gøre mange ting for andre for at blive elsket.

Håndtering af konflikter: Jeg føler, at jeg absolut er nødt til at ordne alt for at gøre alle tilfredse, og jeg føler mig ansvarlig for ting, der slet ikke har noget med mig at gøre. Den "hjælp", jeg påtvinger andre for at bevare magten over dem, er ikke min rolle; den ligger uden for mine evner, er et offer, som ingen har bedt om, og hvor jeg gør alt, hvad jeg kan.

Vinderens trekant

At gå fra konflikttrekanten til vinder-trekanten betyder, at man undgår hver af de gamle roller til fordel for den sundere modpart:

• I et partnerskab undgår redderen/offeret rollen som forfølger — vi lærer at hævde os på en sund måde.
• I et partnerskab undgår redderen/forfølgeren at indtage offerrollen — vi lærer at forholde os til vores sårbarhed.
• I et partnerforhold, hvor den ene er offer og den anden forfølger, undgår man rollen som redder — i stedet udvikler vi en følelse af omsorg.

Første niveau: Når jeg bemærker, at andre reagerer (spiller en komplementær rolle) på min egen adfærd, skal jeg først acceptere det — en del af mig føler sig bange, magtesløs eller forladt, fordi den har brug for tryghed, handlefrihed eller kærlighed. Det er helt naturligt. At acceptere er at være bevidst; at være bevidst er at være i stand til at ændre sig.

Andet niveau: At bevæge sig mod Vinder-trekanten indebærer, at man åbner sig for følelser af sårbarhed, bekymring og selvhævdelse — at man identificerer, hvilket partnerskab man har tendens til at indtage, og hvilken rolle man undgår, for derved at finde den positive holdning, man bør indtage.

Tredje niveau: For at ændre konflikttrekanten tilpasser jeg min adfærd, så den imødekommer mine behov — en adfærd, der er passende, effektiv og sund for både mig selv og gruppen:

• Hvis jeg har spillet Mig-forfølgeren, så bliver jeg Me-Regulator (kooperativleder) — at forankre mig i regler, der er fleksible, nyttige og beskyttende (behov: tryghed).
• Hvis jeg har spillet Mig-Offeret, så bliver jeg Me-Free (Helt) — at bruge mine evner på en måde, der er kreativ, spontan, selvstændig, realistisk og klar (behov: handlefrihed).
• Hvis jeg har spillet Mig-redder, så bliver jeg Me-Coach (samarbejdsvillig hjælper) — at handle inden for mine evner, for fornøjelsens skyld, som svar på en konkret anmodning, og lade andre gøre deres del (behov: anerkendelse).

Værktøjer

Indikatorer for velstand — Øg din formue!

I vores samfund er "rigdom" meget ofte begrænset til et økonomisk begreb, der er knyttet til udvekslingen af varer og tjenesteydelser og udtrykkes gennem penge. Denne opfattelse kan ikke fuldt ud indfange den enorme rigdom af egenskaber, ressourcer og færdigheder, som ethvert menneske bidrager med. Disse individuelle rigdomme kan udtrykkes og undertiden måles, men de kan ikke udveksles — og derfor er der blevet udviklet indikatorer for at forsøge at indfange, måle og udtrykke disse "merværdier"."

Enhver organisation bør forsøge at dyrke den iboende rigdom, der understøtter dens eksistensberettigelse. Uanset om det sker gennem kompetenceudvikling eller ved at anerkende og værdsætte adfærd, er rigdomsindikatorer "sporstoffer", der kaster lys over de rigdomme, der er værd at dyrke, så alle kan bidrage til at give organisationen fuld energi. Det handler ikke om "præmiepoint" tildelt af en tredjepart — det handler om konkret, formuleret feedback mellem medlemmer af en gruppe, der arbejder på lige fod, og som bidrager til gruppens væsentlige rigdom, livskraft og udvikling.

Denne praksis styrker sammenholdet og engagementet i en fælles sag. Den fremmer den enkeltes udvikling i tjeneste for den fælles indsats. Over tid opstår der en fælles organisationskultur gennem regelmæssige drøftelser om, hvad der motiverer teamet, hvilket fører til, at bestemte former for adfærd identificeres og værdsættes.

Sådanne udvekslinger offentliggøres og opdateres med fordel ved hjælp af fælles virtuelle arbejdsværktøjer, som flere har adgang til. Når de hele tiden holdes synlige, kan alle se, hvem der bidrager, og hvem der svarer, hvor ofte og med hvilke emner — hvilket skaber et samlet og nuanceret billede af gruppen og giver mulighed for at tilpasse sin adfærd i overensstemmelse hermed.

Université du Nous tester en række velstandsindikatorer, der er udviklet på baggrund af forskellige modeller, inspireret af Jean-François Noubels bidrag om kollektiv intelligens og frie valutaer og støttet af Etienne Hayem. Der findes mange velafprøvede anvendelser på sociale netværk — de bedst kendte eksempler er omdømmesystemer (eBay, samkørselssider), der bruger stjernebedømmelser til at vurdere én bruger i forhold til en anden.

Du kan oprette dine egne indikatorer i overensstemmelse med dit projekts specifikke behov ved at identificere den form for rigdom, der er afgørende for dets succes. Université du Nous tilbyder desuden gratis adgang til sine rigdomsindikatorer for at hjælpe folk med at lære om cirkelpraksis og beslutningstagning — de kan udskrives fra deres hjemmeside.

Formuekategorier:
- Synlige rigdomme — hvad der har værdi for mig (sundhed, liv, lykke, luftkvalitet...).
- Gengivelige og målbare rigdomme — hvor meget en sådan formue er værd på en skala (f.eks. 1–10), svarende til tillids-/pålidelighedsvurderingerne på samkørsels- eller købsportaler.
- Identificerbare, målbare og omsættelige rigdomme — varer og tjenesteydelser.

En samling af velstandsindikatorer (anvendt i Université du Nous’ workshops)

• Taknemmelighedsindikator — for at udtrykke taknemmelighed, sige tak og fremhæve de gode stunder, man har delt. Anvendes, så snart en gruppe begynder at danne sig.
• Indikator for genkendelse — anvendes, når gruppen begynder at arbejde i en cirkel, og uddybes i takt med, at gruppens cirkeløvelser udvikler sig.
• "Me to You" (I2U) — "hvad jeg genkender i dig" står der på en kupon, der er fastgjort til "Jeg er"-siden bagerst i ens arbejdsbog.
• Nyheder fra centret — indikatorer for, hvad der styrker gruppens evne til at tjene "Vi": at lytte til kernen, at give slip, samarbejde, at tænke ud af boksen.
• At give slip på "jeg vil" til fordel for "hvad der er" — indikatorer for forslag, ændringsforslag og merværdi.
• Forpligtelse til at samarbejde med formanden — at gå ud over traditionelle tankegange ("Mig i os / Mig i vi"): at fremhæve procesresultater, at skabe følelser, der styrker både centret og initiativtageren, evnen til at sammenfatte og udtrykke sig præcist samt forberedelse af sessioner.

Kollektiv beslutningstagning

At træffe beslutninger i fællesskab — så alle kan genkende sig selv i beslutningen, føler sig hørt, deltager aktivt, føler sig ansvarlige for den og støtter dens gennemførelse — er en hjørnesten i organisationer, der fungerer gennem en fælles, kollegial og horisontal ledelse.

Der findes flere metoder, der understøtter kollektiv beslutningstagning; de mest almindelige er konsensus og samtykke. På Université du Nous har vi udviklet en praksis med ledelse baseret på samtykke.

Forskelle mellem konsensus og samtykke

Konsensus — man søger enighed (positiv, enstemmig): alle siger "ja"."
- Kan føre til magtkampe: en taler søger at samle andre om sin sag; målet er at overbevise.
- Konflikter kan blive dæmoniseret; forskelle kan udviskes for at opnå enighed.
- Risiko: Ingen siger "nej", men reelle uoverensstemmelser kan blive fejet under tæppet.

Samtykke — indhentning af indsigelser (rimelige, nødvendige): ingen siger "nej"."
- Debatten drejer sig om behandlingen af en indsigelse; når denne er afklaret, er det ikke længere målet at overbevise.
- Konflikt opstår, når man fremhæver forskelle; uenighed betragtes som en kilde til kreativitet.
- Det er muligt at standse processen — med risiko for, at et medlem bliver (selv)udelukket.

Hvad de har til fælles: kreativitet, at lytte til mindretalsstemmer, udarbejdelse af en fælles beslutning samt at alle bliver hørt og taget i betragtning.

Beslutning ved samtykke

Overvejelser vedrørende beslutninger baseret på samtykke (CD)

Der findes ikke noget, der hedder en 100%-"rigtig" beslutning. En god beslutning er en beslutning, der respekterer grænserne hos dem, der skal leve med konsekvenserne. I en cirkel bør der ikke træffes nogen beslutning, så længe et medlem stadig har en rimelig indvending. Reglen om samtykke giver os mulighed for at udforske de grænser og den tolerance, som de, der kan blive berørt af beslutningen, har. Medlemmerne opfordres til at udforske deres egne grænser i forhold til organisationens, dens mission og det igangværende projekt. Beslutning ved samtykke har til formål at fjerne alle indvendinger, én efter én, indtil der ikke er nogen tilbage.

Indvendinger

Når cirkelmedlemmerne fremsætter rimelige indvendinger mod et forslag, er det med til at afgrænse den frihed, cirklen har til at forfølge sit formål — vores frihed slutter der, hvor andres frihed begynder. Miljøet og endda selve organisationen (betragtet som en levende organisme) kan også give eller nægte samtykke.

Alle indsigelser er gyldige, men ikke alle er "rimelige" i forbindelse med en samtykkebeslutning. (Hvad "rimelig" betyder, kan i sig selv diskuteres.)

Hvad gør en indsigelse rimelig?

I en samtykkeafgørelse behandles kun de indvendinger, der anses for rimelige. Facilitatorens opgave er at hjælpe personen med at fremsætte sin indvending og undersøge, om den er rimelig — men det er i sidste ende kun den person, der fremsætter indvendingen, der kan afgøre dette.

En indsigelse er begrundet, hvis:
- Den er velbegrundet og indeholder overbevisende argumenter.
- Det viser, at forslaget kan påvirke opfyldelsen af kredsens mission.
- Det viser, at forslaget ikke tager hensyn til de begrænsninger, som de, der skal leve med det, står over for.

Resultat: En velbegrundet indvending kan enten føre til, at forslaget helt forkastes, eller til, at det styrkes ved at udnytte gruppens kreativitet til at forbedre det. En velbegrundet indvending er i virkeligheden en gave.

En indvending er ikke rimeligt, hvis det bygger på en præference, er rettet mod den pågældende person, er en personlig holdning eller blot er endnu et forslag.

"En god beslutning er en beslutning, der tager hensyn til de begrænsninger, som de, der skal leve med den, står over for."

Spørgsmålsbanken — Underviserens holdning ved afklaring af indvendinger

• Hvor ligger problemet egentlig? (Det kan tage et par trin at komme til kernen af det.)
• Er det et problem for dig eller for gruppen?
• Hvordan skulle det forhindre os i at gøre det, vi gerne vil?
• (Til gruppen) Er der andre, der deler denne indvending — bare for at høre det?
• Har du konkrete eksempler på, hvordan dette udgør et problem?
• Hvis dette forslag ikke fandtes, ville du så stadig have den samme indvending? (F.eks. "for stor arbejdsbyrde" — dette afklarer, om indvendingen virkelig drejer sig om forslaget, eller om den eksisterer uafhængigt af det.)
• Hvordan ville du konkret formulere det, hvis du skulle skrive det ned?
• Læg din oprindelige idé til side og se blot på det, der ligger lige foran dig — hvad er det egentlige problem?
• Aktiv lytning: "Og...?" / "Øh...?"
• "Joker"-spørgsmålet: Hvem kan hjælpe med dette? Er der nogen, der har en anden idé, der måske kan hjælpe?

"Tao"-facilitatorens holdning: "Elsk dine deltagere." Du er ikke ansvarlig for indholdet — stol på gruppen. Øv dig i aktiv lytning. Vær lydhør over for behov. Vær i stand til at skifte tone (spørgsmålstyper, dybtgående spørgsmål, stilhed). Omformuler, eller bed en i gruppen om at omformulere. Værdsæt alt, hvad der deles. Hold fast i indholdet for at kunne forbinde dig med det, der ligger bagved. Indtag en holdning af typen "med, indeni og udenfor" over for dig selv og gruppen. Hvis du skifter til en mere styrende facilitatorrolle, så sig det til gruppen.

Sindstilstand: Prøv så vidt muligt at se på situationen her og nu — beslutningstagning er et skridt i en større proces. Tanken er at tage det næste lille skridt fremad. Det er vigtigt, at beslutningen derefter rent faktisk bliver ført ud i livet; i en agil pilotlogik kan vi, efter at have testet beslutningen og indsamlet feedback, se, om den er skadelig, og revidere den på baggrund af den erfaring i det nye "her og nu"."

Der er ingen indvendinger i sagens natur: Balancen i naturens økosystemer bygger på princippet om tilpasning — livet tilpasser sig de begrænsninger og betingelser, som omgivelserne pålægger det. En god beslutning tager højde for miljøets og dets delelementers tolerance. At der ikke er indvendinger i et system af indbyrdes afhængige delelementer kan betegnes som "økologisk", idet det tager højde for alle levende væsener og arbejder hen imod øget gensidigt samarbejde.

Beslutning ved enighed — Processtrin

1. At lytte til centrum — metoderne omfatter blandt andet »de seks hatte«, konsultationer, drøftelser, åbent forum og Disney-metoden. Emnet for problemet eller forslaget kan fastlægges af en forbedringsgruppe eller gennem en indkaldelse af forslag. Jeg bidrager til centret ved at give udtryk for mine præferencer, grænser og konkrete idéer.

2. Udarbejdelse af et velbegrundet forslag — skriftlig fremlæggelse af et forslag, der er enkelt, præcist og velbegrundet, sammen med de argumenter, der understøtter det.

3. Præcisering — spørger centret; forslagsstilleren svarer.

4. Feedback — Jeg beriger forslaget med meninger og reaktioner: merværdi, modstand, andre idéer, intuitioner, frygt.

5. a) Præciseringer (forklare, argumentere) b) Ændringer (rediger — tilføj eller fjern) c) Tilbagetrækning (fjern forslaget, hvis det falder uden for debatten — "Jeg ved det ikke: ikke nærmere angivet").

6. Indvendinger — Vurder hver indvending: den skal være konkret, præcis, velbegrundet, uden at favorisere noget bestemt og må ikke være et alternativt forslag.

7. Forbedringer — Tag indvendingerne op én efter én, hold diskussionen åben, og fremme kollektiv intelligens og kreativitet. Hvis den, der fremsætter indvendingen, kommer med et ekstra argument, så accepter det.

8. Fejring — når der ikke længere er indvendinger (herunder efter bonusrunden). Bravo!

Valg ved enstemmighed

Udfordringerne ved valg ved enstemmighed (EBC)

Denne proces gør det muligt at træffe en fælles beslutning om at tildele ansvaret for en rolle, en stilling eller en funktion, og giver samtidig mulighed for at vælge mellem flere alternativer til det samme forslag. Ligesom beslutningstagning er det en grundig proces, der foregår i flere trin. Et valg uden kandidater er også en måde at bringe mennesker sammen på, afdække skjulte konflikter, støtte en deltager i at indtage sin retmæssige plads i cirklen og imødekomme behovet for anerkendelse. Gensidig tillid er nøglen til succes – det er at foretrække, at gruppen allerede har en vis erfaring med sådanne metoder, så processen kan gennemføres i ro og ro. I et valg uden kandidater stemmer vi "med" snarere end "for eller imod"; gruppens mission forbliver det centrale fokus.

Paradigmeskifte: At afholde et valg uden en kandidat opfordrer os til at genoverveje den velkendte søgen efter det "bedre" eller "bedste". Den valgte person skal blot være i stand til at udføre den opgave, vedkommende er blevet betroet — det spiller ingen rolle, om vedkommende ikke er den bedste inden for sit felt. Tanken er at tage endnu et skridt i retning af det, der skal gøres.

Mandatet: I vores praksis gælder et mandat, indtil der fremsættes en anmodning om genvalg — enten af den person, der besidder posten, eller af en anden berørt person i kredsen. Dette gør det muligt for gruppen at holde sig på tæerne, undgå sløvhed og manglende motivation, på ny bekræfte, at en person stadig er kompetent og motiveret, udskifte en person, der viser sig ikke at have de nødvendige kompetencer, og afprøve funktionen med forskellige personer (hvilket skaber læring, erfaring og kollektiv styrke).

Valg ved enstemmighed — trin i processen

1. Definer rollen — stillingen, dens opgaver, virkefeltet, ansvarsområder og arbejdsopgaver; varigheden; samt eventuelle betingelser (økonomiske, tidsmæssige osv.).

2. Fastlæg kriterierne — for at udføre funktionen. Kriterierne kan være modstridende og kan bruges som argumenter.

3. Afstemning — ingen hemmelig afstemning. "Jeg tænker over mine argumenter; jeg kan stemme på mig selv." Format: "Mig: … Jeg stemmer på: …"

4. Tælling — begrund dit valg over for gruppen, og fremhæv de egenskaber og årsager, der taler for, at den valgte person kan udføre opgaven.

5. Skift stemmer — efter at have hørt de forskellige argumenter kan en vælger skifte sin stemme til en anden kandidat og begrunde sit valg.

6. Forslag — der opfordres til, at de stemmeberettigede deltagere fremsætter et spontant forslag; det første forslag gennemgår godkendelsesproceduren. Hvis der ikke længere er indsigelser, er personen valgt.

7. Indvendinger — Gennemgå hver enkelt indvending: konkret, præcis, faktuel og velbegrundet; ikke rettet mod personen, ikke en præference, ikke et andet forslag. Behandl indvendingerne én efter én, hold diskussionen åben, og opfordr til kollektiv intelligens og kreativitet. Bekræft med den nominerede person, at vedkommende ikke har nogen indvendinger mod sin egen valgning.

8. Fejring — når der ikke længere er indvendinger, heller ikke efter eventuelle tillæg. Bravo!

Metoden med de seks tænkehatte

Parallel tænkning ved hjælp af »Six Hats«-metoden blev opfundet af dr. Edward de Bono i 1987 med det formål at optimere både individuel og kollektiv tænkning. Metoden er enkel at anvende og kan bruges til en lang række emner (konflikthåndtering, benchmarking, innovation...), gruppetyper (børn, aktivister, virksomhedsledere) og sammenhænge (individuelt arbejde, møder, workshops, konferencer, fjernarbejde). Den strukturerer tænkningen omkring et emne gennem en trinvis anvendelse af forskellige, komplementære tankemåder, der hver især symboliseres af en farvet hat.

Hvorfor bruge denne metode?

De Bono bemærkede, at vores tænkevaner har en tendens til at udmønte sig i "spaghetti-tænkning" — forskellige tænkemåder, der blandes sammen, hvor hver person inkarnerer en polaritet i enhver diskussion, undertiden præget af personlig historie, kompetencer, position i gruppen og andre indre polariteter. Alle disse energier er nyttige til refleksion, men fordi de forstyrrer hinanden, udnyttes de ikke fuldt ud og skaber spændinger, spild af tid og spild af energi. På lang sigt kan disse vaner fange enkeltpersoner i arketyper (Hr. Kreativ, Hr. Optimist, Hr. Djævelens Advokat) og grupper i begrænsende tankegange. »De seks hatte«-metoden fremmer bevidstheden om og optimeringen af den værdi, der ligger i hver tænkemåde, ved at øve sig i individuel og kollektiv parallel tænkning. Jo mere metoden bruges, jo nemmere og mere produktivt bliver det at skifte hat.

Sådan anvendes denne metode

I henhold til problemstillingen skal du definere en logisk rækkefølge af hatte — for hver hat skal du fastlægge varigheden og de centrale punkter. Start og slut med den blå hat: ved indledningen for at skitsere rammerne, målene og processen; ved afslutningen for at sammenfatte og præcisere de næste skridt. Undgå debat – hvis jeg er uenig i et tidligere indlæg, kommer jeg i stedet med et nyt. Dette er ikke i sig selv en beslutningsmetode, men det kan hjælpe med at udarbejde et forslag og afveje dets fordele og ulemper, inden der træffes en beslutning.

Tips og tricks
- Træningen er intens — sørg for ikke at træne i mere end 45 minutter.
- Tilrettelægge logistikken, så man kan indsamle ideer på farten uden at bremse arbejdsgangen, samtidig med at tidligere bidrag forbliver synlige.
- Filtrer indlæg: Notér kun idéer, der er relevante for den aktuelle rolle.
- Overvej at bruge to facilitatorer: én til at indsamle og sortere, og én til at stille spørgsmål og styre samtalen.
- Vælg helst korte, tidsbegrænsede sekvenser — målet er ikke at være udtømmende, men at få et 360°-overblik (fem minutter pr. rolle kan være nok).
- Vær kreativ, når du markerer overgangen fra den ene energi til den næste — et musikalsk interval, en visualiseret figur, en metafor, en sanseøvelse eller rigtige farvede hatte.
- Sammenfald med den blå hat, idet der henvises til resultaterne fra de foregående hatte.
- Gentag, tilpas eller ændr øvelsessekvenserne over tid for at spare forberedelsestid og forbedre træningen.

Variationer til erfarne grupper
- Under et klassisk møde kan en uventet opfordring til at tage en bestemt hat på åbne op for nye tankegange — f.eks. "Hvad nu, hvis vi alle sammen tager vores gule hatte på lige nu og ser, hvad der sker?"
- Når man arbejder sammen på afstand, gør det det lettere at opsummere, hvis man skifter rolle én ad gangen, når man udveksler synspunkter om et projekt.

Eksempel på en arbejdsgang — forbedring af et eksisterende projekt
- [5 min] Succesindikatorer og en kvantitativ brugerundersøgelse.
- [5 min] Mangler — hvad fungerer ikke så godt i dette projekt?
- [5 min] Fordele — hvad fungerer godt?
- [2 min] Hvad fortæller vores intuition os?
- [5 min] Nye måder at gøre tingene på.
- [3 min] Vælg den mest lovende idé med den grønne hat ud fra de sorte, gule og røde hatte.
- [5 min] Handlingsplan for de næste skridt.

Andre anvendelsesmuligheder: at generere indledende idéer, at vælge mellem forskellige muligheder, at finde løsninger, at komme med korte kommentarer, strategisk planlægning, procesforbedring, problemløsning og præstationsvurdering.

Kilde: Metoden med de seks hatte, fra fr.ekopedia.org.

Styring

Styringsmodeller

Den pyramideformede / teknokratiske model er baseret på centraliserede strukturer, der indebærer en omfattende kodificering af relationer og et stift, opdelt hierarki. Dens top-down-beslutningsproces følger den model, som Taylor teoretiserede og anvendte på virksomheder efter den industrielle revolution i slutningen af det 19. århundrede – en model, der af nogle forfattere, såsom Patrick Lemattre, beskrives som en "mekanisk" opfattelse af ledelse. Robert Papin bemærker, at den betragtes som autoritær, med den ulempe, at "underordnede" kan reagere ved at indtage en underdanig holdning eller ved at fordreje ledernes retningslinjer.

Sociokrati er en styringsform, der gør det muligt for en organisation, uanset størrelse — fra en familie til et land — at fungere som en levende organisme og organisere sig selv. Dens moderne grundlag stammer fra systemteorien; det primære mål er at fremme fælles ansvar blandt partnerne og udnytte den kollektive intelligens til at sikre organisationens succes. Den blev skabt af Gerard Endenburg (f. 1933), en nederlandsk elektroteknisk ingeniør, der i 1968 overtog sin fars virksomhed, Endenburg Elektrotechniek. I 1970, overvældet af vedvarende konflikter i samarbejdsudvalget, flyttede han virksomhedens fokus fra økonomisk udvikling til organisatorisk forbedring og opfandt den sociokratiske metode ud fra den tanke, at der "ikke længere skulle være begrundede indvendinger fra nogen af medarbejderne"."

Holokrati er et organisatorisk styringssystem, der fordeler beslutningsmekanismerne gennem en fraktal struktur af selvorganiserede teams. Det blev udviklet i 2001 af Brian Robertson i hans softwarevirksomhed, Ternary Software, som en måde at skabe en mere agil styring på. Den holokratiske teori tager udgangspunkt i organisationens eksistensberettigelse og identificerer de roller, gennem hvilke medarbejderne bidrager med deres ekspertise, kompetencer og potentiale til at opfylde dette formål. For at imødekomme kravene i forbindelse med dette formål består strukturen af cirkler.

Ansvarsfraskrivelse

Governance er et omfattende og komplekst emne, som efter vores opfattelse ikke byder på nogen mirakelløsning, der kan koges ned til en enkelt model eller et enkelt værktøj — vi mener ikke, at vi kan levere absolutte sandheder eller universelle opskrifter. I stedet ønsker vi at udforske det fælles grundlag, hvorfra alle kan tænke og gå fremad sammen.

Hvad mener vi med "governance"?

I ethvert projekt, hvor flere personer er involveret, er ledelse afgørende for at skabe de rette rammer til at nå et fælles mål. Langvarige projekter kræver særlig opmærksomhed på, hvordan vi organiserer vores arbejde — mange fantastiske projekter mislykkes, fordi de interne strukturer ikke var i centrum fra starten. Vi har en tendens til at skynde os ind i implementeringen og gå direkte mod målet uden at afsætte tid, energi og ressourcer til den vej, der fører derhen.

Vi glemmer ofte, at vores personlige problemer – frygt, behov for kontrol, sikkerhed, behov for tryghed og anerkendelse – før eller senere vil komme i konflikt med det at "gøre ting sammen", hvilket udgør en alvorlig trussel mod projektet.

Hvis vi forestiller os vores projekt som et stort, samarbejdsbaseret holdspil, har vi – ligesom i ethvert spil – brug for regler: de relationelle og organisatoriske regler, der besvarer de spørgsmål, som ethvert gruppeprojekt rejser:

• Hvem træffer beslutningerne?
• Hvordan skaber vi tillid og tryghed i gruppen?
• Hvordan inddrager vi nye deltagere, eller hvordan forlader man projektet?
• Hvordan skal vi håndtere konflikter?
• Hvem indgår i ledelsen og deltager i beslutningsprocessen?
• Kan vi udelukke en person, der udgør en risiko for projektet?
• Hvordan træffer vi beslutninger?
• Hvordan afholder vi vores møder – hvilken type, med hvem og hvorfor?
• Hvem gør egentlig hvad? Hvordan sætter vi vores beslutninger i værk?

Tillid: hjørnestenen i "at gøre tingene sammen"

Fælles ledelse handler først og fremmest om tillid — "at give slip / at holde fast":
- Stol på andre og på deres egen måde at gøre tingene på — slip ønsket om, at andre skal handle, som jeg selv ville gøre.
- Tillid til livet — at acceptere tingene, som de er, at lade fælles løsninger opstå, at give slip på behovet for at kontrollere.
- Tillid til mig selv — at holde fokus på mine følelser, bevare roen og være beslutsom, og følge min intuition, når den peger mig i en bestemt retning.

Individuel kropsholdning

Ud over de værktøjer og modeller, der udgør den tekniske side af ledelse, er den personlige holdning, som denne mekanisme opfordrer os til at udvikle, en virkelig nøgle til at overvinde vores indlærte mønstre og bevæge os mod nye, fælles skabte paradigmer — at finde en måde, hvorpå de kontrollerende, frygtsomme, tilbageholdende eller manipulerende sider af vores ego ikke kan overtage magten over andre eller projektet.

Spørgsmål, man bør overveje, før man forpligter sig til at dele magten:
- Er jeg villig til at give afkald på mit eget projekt eller mine egne ønsker for at give plads til, at en anden vision kan opstå?
- Er jeg klar til at opgive kampen for at gå den vej, jeg mener, vi bør gå, og i stedet vælge en anden vej end den, jeg oprindeligt ønskede?
- Arbejder jeg primært for at sikre, at dette projekt fortsætter med at eksistere, eller for at skabe noget, der kan bestå på egen hånd, også efter at jeg er væk?

Magt og ansvar: to sider af samme sag

Delt ledelse opfordrer os til at udforske en anden form for relation — en relation præget af ligeværd mellem individer og mellem organisationens kredse, hvor ingen dominerer eller bliver domineret. Det handler om at finde styrke i magten med, snarere end magt over. At acceptere denne magt ubetinget betyder også, at man fuldt ud påtager sig det ansvar, der følger med.

Fælles ledelse

For rent faktisk at opbygge en fælles ledelse af et projekt og give det bedre muligheder for at blive bæredygtigt, anbefaler vi, at gruppen udstyrer sig med værktøjer og rammer, der giver alle mulighed for at udøve deres indflydelse ved at deltage i beslutninger, som de derefter skal leve med.

Nøgler til fælles ledelse

I udvikling
- Forbedring af kropsholdningen
- At tage et nyt kig på sig selv
- At observere sig selv (metaperspektiv)

At skabe et "os"
- At gøre ting sammen og være sammen
- At anerkende medfødte talenter
- At erkende sit eget ego
- Suverænitet
- At give slip
- Lytte
- Fortrolighed
- Samarbejde
- Leder af en forening / tilhænger
- Venlighed og respekt

Fælles udarbejdelse af en sikkerhedsaftale
- Rammer for mellemmenneskelige relationer
- Induktionsproces
- Afslut proces
- Udelukkelsesprocedure
- Proces til håndtering af konflikter
- Regulering af spændinger

Valg af beslutningsproces
- At forbedre evnen til at træffe beslutninger
- Samtykke
- Valg ved enstemmighed
- Afgørelse ved enighed

At fastlægge, hvem der træffer hvilke beslutninger
- Tildeling af roller
- Fastlæggelse af formålene med de forskellige roller
- Fastlæggelse af ansvarsområder
- Fastlæggelse af kompetenceområder for domæner

Opbygning af cirklen(erne)
- Udpegning af en mødeleder
- Udpegning af en sekretær
- Udpegning af et repræsentantlink
- Valg af forbundsled

Ledelse af organisationen
- Modellen for levende organismer
- Formål
- Smidighed (følsomhed og tilpasning)
- Dynamisk proces
- Her og nu
- Næste lille handling

— Nøglefaktorer for at etablere fælles ledelse, fra Université du Nous

Fælles udarbejdelse af en sikkerhedsaftale

For at kunne fungere godt i fællesskaber på lang sigt, arbejde i en atmosfære af tillid og engagere os fuldt ud og forpligte os, har vi brug for et solidt fundament af tryghed. Vi bidrager til at skabe dette ved at øge bevidstheden og sætte ord på, hvad hver enkelt person har brug for for at føle sig tryg. Dette kræver, at man tager ansvar. Der findes ingen ideel sikkerhedsaftale, der gælder for alle situationer – det følgende er baseret på vores erfaringer fra Université du Nous og præsenteres som et synspunkt, ikke som en absolut sandhed.

Sikkerhedsaftaler består af grundlæggende retningslinjer, som alle deltagere forpligter sig til at overholde, med det formål at imødekomme vores behov for klare grænser — inden for hvilke vi kan udfolde os i fuld frihed, både individuelt og kollektivt. Ideelt set udarbejdes de i fællesskab og kombinerer ofte relationelle, juridiske og økonomiske aspekter, hvilket gør udarbejdelsen af dem til en kompleks opgave og i sig selv en fascinerende gruppeøvelse, hvorigennem vi vover at udforske følsomme emner og skabe et "os"."

Det ville være en fejl at forsøge at definere alting helt fra starten — i stedet udarbejder vi regler, der nødvendigvis vil udvikle sig i takt med projektet.

Ansvarsfraskrivelse: sikkerhedsaftaler:
- Det vil ikke gøre projektet fejlfrit eller problemfrit.
- Vil ikke systematisk regulere menneskers adfærd inden for gruppen — at fastsætte regler og grænser forhindrer ikke i sig selv frivillige eller ufrivillige overtrædelser.
- Er ikke udformet med henblik på at undgå konflikter eller udviske forskelle, som netop udgør den rigeste kilde til gruppens udvikling.
- Udarbejd et dokument, som alle kan henvise til, når der skal afgøres uenigheder eller drøftes overtrædelser.
- Lad gruppen gerne krydse konfliktområderne i stedet for at gå uden om dem — grupper har brug for konflikter for at skabe dynamik og energi, så de kan forblive livskraftige og kreative.

Tips til udarbejdelse af en sikkerhedsaftale
- Det bør udarbejdes i samarbejde med de stiftende medlemmer og/eller de første deltagere.
- Den bør udvikle sig i takt med gruppen.
- Den skal godkendes af alle medlemmer af gruppen/organisationen.
- Det bør kunne anfægtes af ethvert medlem, der finder det nødvendigt.

Her er nogle forslag til, hvad en sikkerhedsaftale i forbindelse med fælles ledelse kunne indeholde:

• Beslutningsprocessen — hvordan træffer vi beslutninger?
• Grundlæggende oplysninger om, hvordan vi forholder os til hinanden — Hvordan kommunikerer vi? Hvordan håndterer vi konflikter?
• En metode til at inddrage andre — Hvordan byder vi nye medlemmer velkommen? Hvilke betingelser eller krav skal opfyldes for at blive optaget i organisationen?
• En fremgangsmåde til at forlade — hvordan kan man forlade gruppen på en sikker måde – både for sig selv og for gruppen – når man først har forpligtet sig? Det bør fra starten stå klart, at det altid er muligt at forlade gruppen, og at vilkårene herfor er fastlagt på forhånd.
• En fremgangsmåde til udelukkelse af — hvis en person udgør en risiko for organisationen, hvordan undgår eller håndterer vi så dette, eller hvordan viser vi vedkommende vejen ud? Dette indebærer som regel flere trin, hvor udelukkelse fra gruppen er det sidste trin.

Organisationens formål

Hvis vi betragter en organisation som et levende system, kan dens formål tolkes som dens livsopgave – grunden til, at den blev skabt, og det, der gør den nødvendig og unik i verden. Med andre ord dens DNA. For at blive bevidst om organisationens formål og hjælpe det til at træde frem kan medlemmerne stille sig spørgsmål som: Hvilken unik funktion eller ydelse bidrager organisationen med til verden? Hvis den forsvandt, hvad ville verden så miste?

Overvejelser i forbindelse med at lade det fælles formål træde frem

Opbygning af et fællesskab
1. Hvad jeg ønsker, hvad jeg er — at give udtryk for mine personlige ønsker og lidenskaber, at mærke, hvor jeg ønsker at bruge min energi, eller endda mit eget formål i livet.
2. Hvad vi ønsker — udtrykket for en gruppe, der søger fælles fodslag og skaber en fælles vision for opbygningen eller udviklingen af et fællesskab.

Vejen til meningen
1. Hvad jeg føler — at trække på min intuitive, følelsesmæssige og følsomme side for at styrke min følelse af mening, både på det personlige og organisatoriske plan.
2. Det, vi føler — at lytte til midten af cirklen, til "os", at stræbe efter at høre, hvad organisationen fortæller os, og at lægge "jeg vil" til side for at være opmærksom på fællesskabet.
3. Det, vi lægger mærke til — at fortolke konkrete, praktiske tegn og data: ikke oplysninger om vores individuelle identiteter, men dem, der er vigtige for organisationens udvikling.

Forholdet mellem cirkler

Hver underkreds, der oprettes inden for organisationen, er forbundet med den kreds, der har oprettet den, via et dobbelt link:

• Den hovedlink udpeges af den ledende i den cirkel, der opretter undercirklen. Rollen tildeles, når undercirklen oprettes.
• Den rep (repræsentant)-link vælges ved enstemmig beslutning af underkredsen til at repræsentere denne i den kreds, der har oprettet den.

Alle medlemmer af en kreds kan beklæde valgte poster inden for kredsen. Et medlem kan beklæde flere forskellige poster, bortset fra at lederen ikke samtidig kan være facilitator eller repræsentant.

Førende led — valgt af det førende led i den nærmeste øverste cirkel

• Fastlægger organisationens strategier, prioriteter og handlingsplan med henblik på bedst muligt at gennemføre dens mission.
• Tildeler personer de roller, der er defineret af cirklen.
• Vurderer, om personer i bestemte roller passer godt til deres stilling.
• Fordeler de ressourcer, der står til rådighed for kredsen, især de økonomiske ressourcer.
• Koordinerer, motiverer og vejleder medarbejdere i forskellige roller med henblik på at forbedre deres evne til at varetage deres ansvarsområder og gennemføre gruppens opgaver.
• Ledsager, bistår og støtter alle medlemmer, der arbejder aktivt i kredsen.
• Udvikler en helhedsorienteret vision for organisationen og er opmærksom på spændinger.
• Holdning: stiller spørgsmål; træffer ikke beslutninger på andres vegne; respekterer andre rollers autonomi og suverænitet; fremmer kommunikation og relationer.
• Varetager ethvert ansvar (handlingspunkt), der er nødvendigt for cirklens drift, og som ikke er tildelt en bestemt rolle, og udfylder enhver rolle, der står ubesat.

Rep Link — udnævnt ved enstemmig beslutning

Repræsentant for underkredsen i den øverste kreds; sidder i den øverste kreds som et medlem blandt ligemænd. Forbedrer kvaliteten og informationsgennemstrømningen i begge retninger.

I deres egen kreds:
- Definerer og fastlægger indikatorer til måling af kredsens resultater.
- Afdækker spændinger i cirklen, som det kan være nødvendigt at gøre den overordnede cirkel opmærksom på.

I den øverste cirkel:
- Giver en vurdering af og oplysninger om kredsens drift med hensyn til sundhed og bæredygtighed.
- Er en allieret og en modvægt til den ledende part — ikke ved at modarbejde denne, men ved at udgøre en afbalancerende kraft.
- Er bærer af deres kreds’ ånd og er opmærksom på spændingerne mellem de øvrige roller i kredsen.

At være agil

"Planlægning og styring" er stadig den dominerende og udbredte tilgang i mange organisationer, hvilket giver en følelse af fuldstændig kontrol, tryghed og komfort — "der kan ikke ske os noget dårligt, alt er allerede planlagt." Det kan føles trygt, men kan føre til vildledende forestillinger og forventninger, der har rod i frygt.

I virkeligheden er vi nødt til at håndtere en verden, der er i konstant forandring. Uventede begivenheder og forhindringer tvinger os til at udvikle en dynamisk reaktion, der fokuserer på nuet. "Feel & adjust" opfordrer os til at opfange de aktuelle "spændinger" og tilpasse vores beslutninger ud fra den nye virkelighed. Det kan medføre en følelse af ubehag og usikkerhed, men det fremmer bevidste og opmærksomme reaktioner på den aktuelle virkelighed.

I denne stil ledes organisationen dynamisk og smidigt — der lægges vægt på her og nu, på at være opmærksom på signaler og på at forblive fleksibel. Der er regelmæssige cyklusser med beslutningstagning, gennemførelse, evaluering/feedback og justering gennem en ny beslutning.

Dynamisk styring
- Med fokus på organisationens formål, ikke på enkeltpersoner.
- Styring på baggrund af reelle data.
- Styring i små skridt.
- Vi søger pragmatiske beslutninger, ikke "den bedste" løsning.
- At træffe små beslutninger og gennemføre dem hurtigt.
- At udsætte beslutninger til sidste øjeblik.
- At vende tilbage til et hvilket som helst emne når som helst efter en gennemførelsesperiode og gentage cyklusen »prøv – kontroller – gennemgå – juster«.
- Overgang fra "forudsige og styre" til "mærke og tilpasse"."

Cirklen som en organisk struktur
- Har en ramme og et formål.
- Organiserer sig selv inden for sine grænser med henblik på at opfylde sit formål.
- Organiserer selv sin egen ledelse.
- Udfører arbejdet gennem en dynamisk arbejdsgang.
- Større cirkler kan omfatte mere specialiserede undercirkler.
- Hovedforbindelser forbinder større cirkler med undercirkler; rep-forbindelser forbinder undercirkler tilbage til større cirkler.

"Planlægning er af uvurderlig betydning, men planerne er ubrugelige." — Churchill

Horisontalitet og vertikalitet

Som en metafor: horisontalitet handler om vejen; vertikalitet handler om resultatet. Når man starter en gruppe, opbygges et horisontalt "vi", hvor beslutninger træffes i fællesskab — i en fælles cirkel oplever hvert "jeg" sin egen suverænitet på lige fod med de andre. Processer inspireret af sociokrati, især beslutning ved konsensus, fremmer kommunikativ flydendehed og denne form for suverænitet, hvilket skaber en tryg ramme, der understøtter samarbejdet. Imidlertid kan et kollektiv, der udelukkende fokuserer på det horisontale, være tidskrævende, og en stræben efter effektivitet kan skubbe en organisation i retning af vertikalitet.

De fleste af os har oplevet en absurd eller smertefuld vertikalitet — i årtusinder har vores samfund været hierarkiske, og magt og magtmisbrug har længe været uløseligt forbundet, idet mekanismerne for "magt over" har været dominerende. Det er fristende at svinge over i den modsatte yderlighed og vælge total horisontalitet. Fra 1960"erne kæmpede mange alternative initiativer mod misbruget af vertikalitet, og mange blev senere desillusionerede over en "blot« horisontal tilgang. Økologisk styring handler om at integrere det bedste fra begge verdener. For eksempel udpeges den vigtigste vertikale aktør (leddet i spidsen) horisontalt, ved samtykke. Vertikalitet kan indebære enten underkastelse under autoritet — blind og uansvarlig, i det gamle paradigme — eller tillid — klar og ansvarlig, i en ny vision om magtdeling.

Tillid er nøgleordet for denne type organisation: tillid til andre, til de indbyrdes forbundne roller, til at de vil udføre deres opgaver, så jeg kan udføre mine; tillid til, at det, hver enkelt af os gør, er et selvstændigt fælles skaberværk, der vil falde på plads med smidighed og kraft i tjeneste for det formål, vi har valgt. En person, der er tildelt en rolle – valgt eller udpeget – er suveræn inden for denne rolle. Den vertikale struktur gør det muligt at træffe visse beslutninger uden at rådføre sig med andre roller; en person i en rolle vælger selv, om vedkommende vil rådføre sig med andre. Ved at kombinere det vertikale og det horisontale bliver det muligt at eksperimentere med en anden måde at dele magten på.

Der findes sikkerhedsforanstaltninger mod magtmisbrug på det horisontale plan: Inden for cirkler og undercirkler fungerer ledelse baseret på samtykke og andre deltagelsesbaserede metoder fortsat. På tværs af hele organisationen flyder den vertikale energi nedad, da underkredsenes ansvarsområder defineres af den øverste kreds — og strømmer tilbage opad gennem repræsentantforbindelser, hvis rolle er at viderebringe information og som har ret til at gøre indsigelse i den øverste kreds. Repræsentantforbindelsen vælges ved konsensus af den underkreds, den repræsenterer. (Bemærk: "undercirkel" betyder ikke "mindre vigtig" – navnet afspejler blot, at den er opstået ved en udvidelse af en eksisterende rolle.) Ethvert magtmisbrug kan bringes op som en spænding i det relevante forum. En manglende vertikalitet, især i en stor gruppe, risikerer at forsinke beslutninger og hæmme handling.

Fælderne ved delt ledelse

• Alle bestemmer alt.
• "Det er processens skyld."
• "Det er facilitatorens skyld."
• Den velmenende diktatur.
• Opfordringen "Vær selvstændig!"
• Behovet for at afprøve grænserne for min magt.
• At indføre styring for tidligt.
• Jeg tror, det vil gå hurtigt.
• Forveksling mellem redskab og praksis.
• At finde en balance mellem ækvivalens og kontraktforhold.
• "Det tager for lang tid."
• Høringsrunden bliver domineret af personlige problemer.

Nogle anbefalinger til, hvordan man undgår faldgruber

Magtdeling — Grundlæggerne skal først og fremmest have en dyb forståelse af, hvad det vil sige at dele magten, og have en ægte og oprigtig vilje til at gøre det. At starte et projekt ved at sætte magten i centrum kan i første omgang virke enkelt, men et ønske om at bakke ud kan få gruppen til at bryde sammen. Magt kan gives væk, men den kan ikke tages tilbage.

Accepter, at du bliver nødt til at investere i dette — At udvikle og implementere ledelsespraksis kræver tid, energi og penge. Tøv ikke med at få undervisning i de relevante værktøjer. Lad dig vejlede — for at undgå, at egoet kommer i vejen i denne type arbejde, er det en fordel at få et erfarent eksternt perspektiv og coaching, så gruppen kan arbejde sig igennem modstand og hindringer for de dybtgående forandringer, som disse nye måder at interagere på kræver.

Værktøj gør os ikke lykkelige — Der findes mange effektive og stærke værktøjer til at strukturere vores arbejde, men de kan ikke erstatte den menneskelige faktor. De kan dog være med til at regulere og afgrænse vores egoer og dermed understøtte en reel holdningsændring.

Smidighed og udvikling — Styringen og dens regler skal fortsat udvikle sig på en måde, der er tilpasset projektets udvikling. At gøre aftaler til dogmer, der er hugget i sten, er det modsatte af fælles styring — en klar proces for videreudvikling af aftaler bør i sig selv være en del af styringen. Man skal ikke stræbe efter den "perfekte" beslutning, der forudser alle fremtidige problemer; god ledelse forbliver fleksibel og tilpasser sig de udfordringer, der opstår undervejs.

Styringen er til gavn for projektet — At gøre ledelse til et mål i sig selv er også en faldgrube. Ledelse er der for at tjene projektet, ikke omvendt. Fælles ledelse kan blive et redskab til personlig udvikling i stedet for et middel til at udvikle projektet.

Det er ikke for alle — Denne type proces passer ikke til alle; nogle foretrækker måske at forlade projektet.

Bilag

Kontakter

Université du Nous
- Forening i henhold til loven fra 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Andelsforening 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, 67 rue St François de Sales, 73000 Chambéry
Lieu dit Broissieux, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Hjemmeside: www.universite-du-nous.org
• E-mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-bibliografi og filmografi

(Udvalgte referencer fra det oprindelige dokument, inddelt efter tema — hovedsageligt fransksprogede kilder.)

Samfundspolitik / Økonomi
- Gilles Charest, Demokratiet er ved at dø – længe leve sociokratiet!, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, De nye borgerinitiativer, forlaget Yves Michel, 2011
- Et retfærdigt samfund: Valget af andelsforeninger, Éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Gruppernes mikropolitik: på vej mod en økologi af kollektive praksisser, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Om samfundskontrakten, Flammarion
- Ivan Illich, Den hyggelige atmosfære, Seuil, 2003 (første udgave 1973)
- Simone Weil, Overvejelser om årsagerne til frihed og social undertrykkelse, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, Underkastelse under autoriteter: et eksperimentelt perspektiv, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Hvor er verden på vej hen?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Det usynlige arbejde: En undersøgelse af en forsvinden, François Bourin (forlag), 2013
- Saul Alinsky, At være radikal: en praktisk håndbog for realistiske radikale, forlaget Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanistiske alternativer, forlaget (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, Vejen: mod menneskehedens fremtid, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Kaos – en brugsanvisning: individuelle og kollektive løsninger, forlaget Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, Den sociale og solidariske økonomi: at gå sammen om at drive virksomhed på en anden måde, Eyrolles Forlag, 2014
- Jacques Joachem — (bog om solidarisk økonomi)
- François Dupuy, forlaget Seuil, 2015
- Den sociodynamiske drivkraft
- Serge Latouche, At dekolonisere forestillingsverdenen: den kreative tænkning, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Lokale løsninger på et globalt problem, DVD, Kamea Meah Films
- På jagt efter mening, Meah Productions
- Philippe Drouillon & Jean-François Noubel, Kollektiv intelligens: Den usynlige revolution
- Francis Cholle, Intuitiv intelligens: Sådan opnår man succes på en anden måde
- Ken Wilber, En altomfattende teori, 2014
- Den kooperative fabrik
- Isaac Getz og Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, Le Mix-organisationen, Éditions d’Organisation, 2004
- Eric Dupin, Pionererne: En rejse gennem det innovative Frankrig, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, En alternativ vej: at leve økonomisk på en anden måde, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (instruktør), dokumentarfilm, Memento Forlag

Virksomhed med fri virksomhedsform
- Lykke på arbejdspladsen, dokumentarfilm, Martin Meissonnier, 1 time og 28 minutter
- Google+-fællesskab: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Testvinder; TEDx-foredrag; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, Chronoflex’ eventyr, video og TEDx-foredrag
- Jean-François Zobrist, Den smukke historie om FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations: På vej mod inspirerende arbejdsfællesskaber, Diateino, 2015; konferencevideo på fransk

Valuta / Formue
- Paul Ariès, Nedgang og gratis adgang, Golias, 2010
- Rigdommen findes et andet sted, tegneserie af Loco, suppleret af Owni og Zoupic (online)
- Philippe Derudder, At give civilsamfundet indflydelse på pengeskabelsen, forlaget Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder & André-Jacques Holbecq, Den offentlige gæld – en indbringende forretning, forlaget Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — videoforklaring af Mado
- Jean-François Noubel, Om sjældenhed, TEDx Paris, 2011

Værktøjer
- Multibao — et samarbejdsværktøj til samling og vurdering af ressourcer: multibao.org
- David Allen, At organisere sig for at lykkes, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, Kreativitetsværktøjskassen, Eyrolles Forlag, 2005
- De seks tænkehatte, Edward de Bono, Éditions d’Organisation, 2013
- Villes en biens communs — en fransksproget begivenhedsserie om de fælles goder: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier & Martine Walter, InterEditions, 2014

Kommunikation
- Marshall B. Rosenberg, Kommunikation og magt, forlaget Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Ord er vinduer (eller også er de mure), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Du – jeg – os, forlaget L'Homme, 2014
- Den dynamiske spiral: At forstå, hvordan mennesker organiserer sig, og hvorfor de forandrer sig
- Isabelle Filliozat, I hjertet af barnets følelser, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, At opdrage uden at straffe, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Effektive forældre i hverdagen, Pocket Marabout, 2013
- Dr. Catherine Gueguen, For en lykkelig barndom: En ny tilgang til opdragelse i lyset af de nyeste forskningsresultater om hjernen, Pocket, 2015

Åndelighed
- Don Miguel Ruiz, De 4 toltekiske aftaler, udg. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, Kraften i nuet, J'ai Lu, 2009

Vores partnere

• Alter Ego — samarbejde gennem leg — compagnie-alterego.com
• Det arbejde, der forbinder — workshops om dybøkologi — terreveille.be
• Les Amanins — et agroøkologisk center for ophold, vidensdeling og eksperimenter (mad, pædagogik, byggeri, affaldshåndtering, samarbejde mellem enkeltpersoner) — lesamanins.com
• Kolibrier — vi arbejder sammen for at skabe et lykkeligere og mere modstandsdygtigt samfund — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — visuel kommunikation — a-part-ca.com
• Habiterre — kollektivt boligbyggeri — habiterre.org
• IGI — Uddannelsesorganisation inden for holokrati — igipartners.com
• Isabelle Desplats — samarbejde med sig selv og andre — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — at forandre verden skridt for skridt — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mimik, gestikulerende teater og dukketeater — martinevanditzhuyzen.nl
• Netværksværktøjer — fremme af samarbejdsformer via internetværktøjer — outils-reseaux.org
• Symba — symbiotisk økonomi / monetær model for fælles velstand i Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — et samarbejdsbaseret spil om personlig udvikling — taovillage.com
• Terr'Eveille / Overgang Wallonien-Bruxelles — deling af genanvendelige ressourcer, projektorganisering, regional høring, deltagelsesbaserede tilgange — se Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — undersøgelser om formue og valutaer — zoupic.com