En cirkel ger oss möjlighet att

Att skapa utrymmen för samarbete och gemensamma insatser snarare än konkurrens. Att främja lyhördhet, dialog och kreativitet. Att gemensamt utforma beslut och projekt genom en process som främjar utvecklingen av kollektiv intelligens.

Att arbeta i en cirkel

Sätter fokus på samproduktion och samskapande och skapar förutsättningar för att alla ska kunna delta. Det främjar ett fritt flöde av idéer, underlättar kunskapsutbyte, berikar erfarenheterna, ökar delaktigheten och stärker banden mellan samarbetspartnerna avsevärt.

Det skapar ett utrymme för personlig förändring som bland annat bygger på att utveckla förtroendet för sig själv, andra och processen. Varje ego som är närvarande i en cirkel ställs inför gränser och utmaningar, samtidigt som det ges möjlighet att direkt uppleva den förändring vi önskar se i världen. Varje individ, som erkänns som både lik och olik, enskild och del av en helhet, uppmanas att lägga sin energi på att tjäna den organisation med vilken hen delar gemensamma värderingar. Individuella bidrag värderas då som något som tjänar det gemensamma bästa.

Circle:s verksamhetsprinciper — Avtal

Cirkelavtal skapar en strukturerad och trygg miljö där alla fritt kan uttrycka sig. Avtalet är inte fastlåst – det bekräftas och kan ifrågasättas av vem som helst. Det kan utvecklas och förändras i takt med att behov uppstår utifrån cirkelns reflektioner och erfarenheter.

Rymden

Att samlas i en cirkel gör det möjligt för varje deltagare att inta en likvärdig (icke-hierarkisk) position och att dela på initiativet. Deltagarna sitter runt en mittpunkt; bord behövs endast om man ska skriva. Ett ljus eller något annat föremål kan placeras i mitten som en symbol för en arbetsmiljö där särskilda attityder till lyssnande och kommunikation krävs.

En ritual

Vid Université du Nous använder vi flera utvalda ritualer för att symbolisera särskilda betydelser. Att placera ett ljus i mitten av en cirkel är ett exempel. Detta ljus är en påminnelse, en inbjudan till alla att komma i kontakt med sitt högre jag för att kunna samarbeta med gruppen, stödja ledaren och tjäna syftet. Som vi uttrycker det: "vi har ingen annan motståndare än oss själva" och "vårt ego gömmer sig där vi minst anar det". Det inbjuder oss att komma i kontakt med det bästa i oss själva. Framför allt är våra ritualer inte avsedda att vara dogmatiska – varje grupp uppmuntras att skapa sina egna, vilket ger struktur åt deras "görande" genom att symbolisera gemensamma värderingar.

Cirkelmedlemmar

För att säkerställa en effektiv arbetsmiljö är det viktigt att en Circle utser en moderator och en sekreterare för sina möten.

Facilitatorn (valda genom samtyckesförfarandet)

Säkerställer att cirkeln följer de styrningsregler och operativa processer som organisationen har antagit.

• Förbereder mötet tillsammans med sekreteraren; öppnar och avslutar mötet.
• Bidrar till att mötena går framåt genom att säkerställa att processen följs.
• Skapar en rytm i mötet, ser till att diskussionen flyter smidigt och säkerställer att alla får tillfälle att yttra sig.
• Ger dialogen en ny inriktning.
• Omvärderar hur gruppen återfår sin grundläggande energi, samtidigt som man förblir medveten om syftet och här och nu.
• Undviker diskussioner och kommentarer som sker "utanför processen".
• Garanterar en neutral och diplomatisk hållning.

Sekreteraren (valda genom samtyckesförfarandet)

Stärker cirkelns interna styrning genom att säkerställa att kraven på dokumentation uppfylls.

• Sörjer för att cirkelmötena organiseras på ett bra sätt – datum, tidsplan och plats meddelas medlemmarna i förväg.
• Förbereder möten tillsammans med facilitatorn.
• Ser till att cirkelreglerna följs och sköter protokollföring och tidtagning.
• Upprättar ett protokoll över alla beslut som fattas vid cirkelmötena.
• Utarbetar rapporter, arkiverar dem och skickar dem till medlemmarna.
• Uppdaterar styrningen av Circle med hjälp av lämpliga verktyg.
• Fungerar som skiljeman vid tvister som rör olika tolkningar av styrningsfrågor.
• Hjälper till med ledningen när ledaren inte kan göra det (t.ex. på grund av sjukdom) eller har tagit på sig en medlemsroll.

Medlemmar i Cirkeln

• Servera den gemensamma aktiviteten.
• Försök att följa cirkelns regler och upprätthålla ett samarbetsvilligt förhållningssätt gentemot mötesledaren och sekreteraren, och delta på det sätt som bäst bidrar till att mötet blir framgångsrikt.

---

Kroppshållning

Vikten av god hållning

Vi förväntar oss ofta att våra arbetsverktyg ska erbjuda mirakulösa lösningar på våra problem. Vår praktik och erfarenhet har visat att verktygen inte kan ge alla svar, men de ger oss vägledning om de dolda svårigheterna inom våra grupper eller organisationer.

De beslutsprocesser och metoder för kollektiv intelligens som vi använder har lyft fram iakttagelser som vanligtvis inte kommer till uttryck inom organisationer. Det är därför viktigt att inte bara fokusera på den tekniska behärskningen av processen, utan även på attityderna hos de personer som använder den.

En samarbetsvillig inställning och en god attityd kräver att var och en av oss bidrar på bästa sätt och öppet ställer frågan: Vad är det bästa jag kan bidra med, för att uppnå vårt gemensamma mål, när det gäller detta ämne och detta möte?

En uppmaning till var och en av oss att förbättra våra individuella attityder är, enligt vår erfarenhet, en av de viktigaste faktorerna för en grupps förmåga att växa, stärkas och upprätthålla sig själv. Frivilliga individuella ansträngningar i denna riktning lyfter gruppen till en högre nivå, precis som kollektiv medvetenhetshöjning fungerar som en katalysator som uppmuntrar individer till personlig reflektion.

Faktorer som underlättar vid cirkelövningar:
- Fokusera på ämnet.
- Tala tydligt och enkelt.
- Ta fram den information som är mest användbar för gruppen.
- Sträva efter en så autentisk kommunikation som möjligt.
- Ta personligt ansvar för vad som sägs under ronderingar där åsikter eller kommentarer framförs.

Vi kan leva upp till denna inställning både som deltagare i cirkeln och som ledare/sekreterare. I detta material hittar du förslag på hur man kan främja en samarbetsinriktad inställning och kommunikationsstil inom de olika processer som beskrivs.

Att tilldela talartid

Moderatorn bestämmer i vilken ordning deltagarna ska få ordet. Talarturerna kan gå runt i cirkeln eller vara "öppna" för spontana inlägg ("popcorn").

Under en samtalsrunda där alla får komma till tals
- Talet rör sig medurs.
- Varje deltagare talar i tur och ordning.
- Om en deltagare inte har något att säga eller inte är redo kan hen avstå – hen får en ny chans i slutet av omgången.

Under en öppen sväng ("popcorn")
- Vem som helst får möjlighet att yttra sig närhelst man önskar.
- När en deltagare talar riktar hen sina ord mot mitten av cirkeln.
- Deltagaren signalerar att hen är klar genom att säga något i stil med "Jag är klar" eller "Jag har sagt allt jag ville säga."
- Därefter kan en annan deltagare få sin tur.

Att markera slutet på sitt tal

Genom att avsluta med en fras som "Jag är klar" signalerar man till alla att ordet återgår till mitten av cirkeln och är tillgängligt för nästa person. Detta markerar också slutet på en tanke, vilket bidrar till att undvika en oändlig upphopning av stödjande argument.

Kommunikation i en cirkel

Lyssnande

I en cirkel ägnar deltagarna ofta mer tid åt att lyssna än åt att tala. Under samtalen övar sig varje person i aktivt lyssnande – genom att ställa frågor och omformulera – för att bättre förstå andra eller hjälpa dem att fördjupa sina tankar. Detta bidrar till att undvika en mer induktiv frågestil.

Att uttrycka sig – tala utifrån sig själv och om sig själv
- "Du"-perspektivet är avgörande. Varje deltagare talar om sig själv och hur hen känner inför olika saker och andra människor, och uttrycker känslor eller reaktioner med så lite värdering som möjligt.
- Var och en talar om sina egna direkta upplevelser, känslor, emotioner och reaktioner, utan att göra sig skyldig till projektioner eller tolkningar. När man överväldigas av en stark känsla kan man säga till om det och ta sig tid att fundera över ett svar istället för att reagera impulsivt.

När man talar till gruppen, inte till någon specifik person

När vi talar i en cirkel riktar vi våra ord till gruppen för att berika diskussionen och reflektionen – vi placerar talet i mitten av cirkeln istället för att rikta det till en enskild deltagare. Genom att inte svara någon specifikt undviker vi ändlösa debatter och fruktlösa motsättningar.

Att tala tydligt och medvetet
- Alla försöker uttrycka sig tydligt och tala så enkelt som möjligt.
- Talet bör vara kortfattat och gå rakt på sak, så att det inte tar upp för mycket utrymme.
- Deltagarna undviker att prata för mycket, att avbryta eller att upprepa sig.
- Det som sägs betraktas som ett perspektiv, inte som en absolut sanning. Var och en bidrar med sin synvinkel, sina övertygelser och sina tvivel, och berikar gruppen med sitt unika bidrag.
- Ibland är det nödvändigt att andas, känna efter och ta ett steg tillbaka innan man talar. Deltagarna i cirkeln bör inte tveka att låta en stunds tystnad råda för att underlätta uttrycket. Alla håller sig centrerade och så objektiva som möjligt, utan att låta sig styras av känslor eller ego.

Attityder och färdigheter att utveckla

Att vara aktiv snarare än reaktiv
- En aktiv Deltagaren tar sig tid att reflektera över och klargöra sin synvinkel, för att sedan formulera den på ett genomtänkt sätt och dela den med gruppen utan överdriven positiv eller negativ känslomässig laddning.
- A reaktiv En deltagare reagerar spontant på en känslomässig impuls när hen känner sig berörd i sina övertygelser, trossatser eller värderingar.

Lyssna till centrum

Att lyssna på gruppen innebär att noga lyssna på det som framkommer ur gruppen, bortom enskilda uttryck. Om varje person har sin egen sanning och ingen har den sanningen, så berikas kretsen av att alla bidrar med en aspekt av lösningen på det problem som står i centrum. Att lyssna på centrumet innebär att släppa sin egen (möjligen avvikande) syn och försöka se hur olika idéer kan tjäna det gemensamma målet – att förbli öppen för "det som känns rätt" när det dyker upp, att delta aktivt och precist, och att bidra till att förtydliga och berika det gemensamma skapandet.

---

Stadier mot konvergens

1. Att få fotfäste — En koncentrations- och avslappningsfas som kan vara så lång eller kort som det känns lämpligt: tömma sinnet på tankar, andas lugnt, fokusera inåt. Ledaren slår på en gong som startsignal och hanterar tiden innan "väderprognosen" inleds, samtidigt som hen bedömer hur mycket tid gruppen behöver. Om gruppen verkar okoncentrerad eller distraherad kan mer tid avsättas här. Om det finns en oro kopplad till brådskan i de kommande frågorna kan ledaren ta upp detta innan grundningen inleds.

2. Väderprognos — Den inledande gruppövningen. Den fungerar som en övergång mellan den tidigare aktiviteten som varje deltagare fortfarande bär med sig och den mötesstund som snart ska börja. Utifrån sitt inre tillstånd är det en möjlighet att sätta ord på hur man mår känslomässigt, fysiskt och mentalt, samt att lyssna på och ta emot andras inre tillstånd — ett sätt att 'stämma in" innan "konserten" börjar. Det är inte ett utrymme för känslomässig utforskning eller känsloreglering, och är i allmänhet kort och koncist.

3. Beslut genom samförstånd — Den tid som ägnas åt att lyssna på centrumet i fråga om ett ämne eller projekt och de beslut som detta kräver, genom att följa principen om samtyckesbaserad ledning.

4. Återlämnande — Ett viktigt avslutande ögonblick för att få en känsla av hur alla mår innan de går, och ett tillfälle att utvärdera mötet. Det är viktigt att lyssna både på varje "jag" och på "vi". Det är en värdefull indikator för mötesledaren att utvärdera sitt eget arbete, stämningen i cirkeln och trenden inför kommande möten. Återkopplingen används ibland för att släppa "bomber" – det som inte kunde sägas tidigare, antingen på grund av tidsbrist eller rädsla för att säga det. Det är bättre att inte låta känslor förbli outtalade fram till detta ögonblick, eftersom det kan skapa ilska, frustration eller ångest bland deltagarna som inte längre har möjlighet att svara. Facilitatorn kan lägga märke till när deltagare har svårt att uttrycka dolda känslor och ta hänsyn till detta inför kommande möten genom att uppmana vissa personer att yttra sig. Nästa möte kan också inledas med att man tar upp en "bomb" från återgivningen och för in den i en öppen diskussion. Precis som i Tao-spelet är det bäst att mötesledaren avslutar mötet och använder sina egna ord för att markera att mötet är slut.

---

Drama-triangeln (Karpman)

År 1968 bidrog Stephen Karpman på detta sätt till den transaktionsanalys som Eric Berne (1950–1970) höll på att utveckla.

Vad är Karpman-triangeln?

När en situation som rör personliga relationer uppstår och jag inte är tillräckligt medveten om mina avsikter kan jag hamna i Karpman-triangeln – även kallad "konflikttriangeln" eller "dramatriangeln". Det är ett relationsspel som varken är tillfredsställande eller effektivt, där jag spelar en roll vid varje punkt i triangeln – offer, förföljare, räddare – och identifierar mig med en roll innan jag hoppar över till en annan när min partner också byter roll. De tre rollerna är:

• Förföljaren — "Jag har rätt." Tycker att den andre är avvikande.
• Offret — "Jag är oskyldig." Tycker att den andre är förtryckande eller kvävande.
• Räddaren — "Jag är den som gör goda gärningar." Han tror att den andre är oförmögen.

Det första kännetecknet som är gemensamt för alla tre rollerna är att ansvaret för den egna situationen läggs på den andre. Genom att lägga "skulden" på den andre undviker jag att ta ansvar för att förändra mig själv. Inom en grupp eller som koordinator skadar det min egen och andras självbestämmande att spela någon av dessa roller – jag tappar kontakten med vänlighet och mina verkliga ansvarsområden, och försvagar gruppens förmåga att samarbeta. Utövandet av individuell självbestämmanderätt bygger på att man observerar detta mönster och arbetar för att omvandla rollerna till en "vinnarens triangel" (eller "principfast/värdig triangel").

”Jag”-förföljaren

Beskrivning: Jag förlitar mig på regler, normer, åtaganden och rättigheter; jag anser att jag har rätt; jag känner mig arg.

Åtgärder: Jag uppträder på ett stolt, auktoritärt, dominerande och frustrerat sätt – jag tränger mig på och tror att jag är överlägsen. Till "offret" i den andra säger jag: "Du respekterar inte…, du sviker…, du är skyldig..." och till Räddaren i den andra: ”Det är inte din sak att göra det där…, du är för snäll…” Jag lärde mig redan som barn att man fick uppmärksamhet genom att göra något fel.

Att hantera konflikter: Jag dominerar, jag har rätt, jag får den andre att känna skuld. De regler jag använder för att utöva makt över den andre är inkonsekventa, rigida, meningslösa, svåra eller omöjliga att tillämpa och förnedrande.

”Jag-offret”

Det finns två typer: ”jag-offret”, som ivrigt uttrycker sin oförmåga att tillfredsställa sina egna behov och ropar på en ”räddare”, och det undertryckta eller upproriska ”jag-offret”, som lider av orättvisa och ropar på en ”förföljare”.

Beskrivning: Jag förnekar mitt personliga ansvar och underskattar mina förmågor; jag anser mig själv vara oskyldig; jag känner mig maktlös och skamsen, och har en tendens till depression.

Åtgärder: Jag uppträder på ett pessimistiskt, olyckligt, masochistiskt och passivt sätt; jag tar inget ansvar och skyller alltid på andra. Som barn lärde jag mig att jag, för att bli älskad och få uppmärksamhet, behövde väcka medlidande och framstå som maktlös.

Att hantera konflikter: Med oförutsägbarhet, beroende på mitt humör – "inget jag gör kommer att rätta till det", "tiden löser allt". Mitt beteende för att utöva makt över den andre är avtagande, impulsivt, oansvarigt, defaitistiskt och förvirrat.

”Me-Rescuer”

Det här är den enklaste rollen att spela – den som är mest socialt accepterad. Jag förnekar att andras regler är verkliga för att kunna känna att jag existerar, att jag blir erkänd och att jag är älskad.

Beskrivning: Jag anser mig vara en bra människa; jag känner skuld.

Åtgärder: Jag uppträder på ett beroende, undertryckt, tillbakadraget och tålamodigt sätt, undviker konflikter och söker efter en lösning som tillfredsställer alla. Jag beter mig som om jag vore mer ansvarsfull än andra, tar på mig för många uppgifter och hjälper till utan att bli ombedd. Som barn lärde jag mig att jag måste göra massor av saker för andra för att bli älskad.

Att hantera konflikter: Jag känner att jag absolut måste ordna upp allt för att göra alla nöjda, och känner mig ansvarig för saker som inte har något med mig att göra. Den "hjälp" jag påtvingar andra för att behålla makten över dem är inte min roll – den ligger utanför mina förmågor, är en uppoffring som ingen har bett om, och jag gör så mycket jag kan.

Vinnarens triangel

Att gå från konflikttriangeln till vinnartriangeln innebär att man undviker varje gammal roll och istället väljer dess sundare motsvarighet:

• I ett partnerskap undviker den som är räddare/offer rollen som förföljare – vi lär oss att hävda oss på ett sunt sätt.
• Den som agerar räddare/förföljare i ett partnerskap undviker rollen som offer – vi lär oss att ta till oss vår sårbarhet.
• I ett offer–förövare-förhållande undviker man rollen som räddare – istället växer känslor av omtanke fram.

Första nivån: När jag märker att andra reagerar (spelar en kompletterande roll) på mitt eget beteende måste jag först acceptera det – en del av mig känner sig rädd, maktlös eller övergiven eftersom den behöver trygghet, handlingsfrihet eller kärlek. Det är helt naturligt. Att acceptera är att vara medveten; att vara medveten är att kunna förändras.

Andra nivån: Att närma sig ”Vinnarens triangel” innebär att öppna sig för känslor av sårbarhet, oro och självhävdelse – att identifiera vilken typ av relation jag tenderar att inta och vilken roll jag undviker, för att kunna hitta den positiva inställning jag bör anamma.

Tredje nivån: För att förändra konflikttriangeln anammar jag ett nytt beteende som tillgodoser mina behov – ett beteende som är lämpligt, effektivt och hälsosamt både för mig själv och för gruppen:

• Om jag har spelat Jag-förföljaren, då blir jag Me-Regulator (kooperativledare) — att förankra mig i regler som är flexibla, användbara och skyddande (behov: trygghet).
• Om jag har spelat Jag – offret, då blir jag Me-Free (Hjälte) — att använda mina förmågor på ett kreativt, spontant, självständigt, realistiskt och tydligt sätt (behov: handlingsfrihet).
• Om jag har spelat Jag-räddaren, då blir jag Me-Coach (samarbetsvillig hjälpare) — att agera inom ramen för mina förmågor, för nöjes skull, som svar på en konkret förfrågan, och låta andra sköta sin del (behov: erkännande).

---

Verktyg

Indikatorer på välstånd — Öka din förmögenhet!

I vårt samhälle begränsas "rikedom" ofta till ett ekonomiskt begrepp som är knutet till utbytet av varor och tjänster och som uttrycks i pengar. Denna uppfattning kan inte fullt ut fånga den enorma rikedom av egenskaper, resurser och färdigheter som varje människa bidrar med. Dessa individuella rikedomar kan uttryckas, och ibland mätas, men de kan inte bytas ut – vilket är anledningen till att indikatorer har skapats för att försöka fånga, mäta och uttrycka dessa "mervärden"."

Varje organisation bör sträva efter att odla den inneboende rikedomen som ligger till grund för dess existensberättigande. Oavsett om det sker genom kompetensutveckling eller genom att uppmärksamma och värdesätta beteenden, är rikedomsindikatorer "spårämnen" som belyser de tillgångar som är värda att odla, så att alla kan bidra till att ge organisationen maximal energi. Det handlar inte om "poäng för goda prestationer" som delas ut av en tredje part – det handlar om konkret, formulerad feedback mellan medlemmar i en grupp som samverkar på lika villkor och bidrar till gruppens väsentliga rikedom, livskraft och utveckling.

Denna metod stärker sammanhållningen och engagemanget för en gemensam sak. Den främjar individuell utveckling i syfte att stödja gemensamma insatser. Med tiden växer en gemensam organisationskultur fram genom regelbundna diskussioner om vad som motiverar teamet, vilket leder till att vissa typer av beteenden identifieras och uppskattas.

Sådana utbyten publiceras och uppdateras på ett effektivt sätt med hjälp av gemensamma virtuella arbetsverktyg som flera personer har tillgång till. När dessa kontinuerligt hålls synliga kan alla se vem som bidrar och vem som svarar, hur ofta och i vilka frågor – vilket bidrar till att skapa en helhetsbild av gruppen och gör det möjligt att anpassa sitt beteende därefter.

Université du Nous testar en rad välståndsindikatorer som utvecklats utifrån olika modeller, inspirerade av Jean-François Noubels bidrag om kollektiv intelligens och fria valutor, och med stöd av Etienne Hayem. Det finns många beprövade tillämpningar på sociala nätverk – de mest kända exemplen är omdömesystem (eBay, samåkningssajter) som använder stjärnbetyg för att jämföra en användare med en annan.

Du kan skapa egna indikatorer utifrån ditt projekts specifika behov genom att identifiera vilken typ av välstånd som är avgörande för dess framgång. Université du Nous erbjuder dessutom fri tillgång till sina välståndsindikatorer för att hjälpa människor att lära sig mer om cirkelarbete och beslutsfattande – de finns att skriva ut på deras webbplats.

Förmögenhetskategorier:
- Påtagliga rikedomar — vad som är viktigt för mig (hälsa, liv, lycka, luftkvalitet...).
- Identifierbara och mätbara rikedomar — hur mycket en sådan förmögenhet är värd på en skala (t.ex. 1–10), liknande betyg för förtroende/tillförlitlighet på samåknings- eller köpsajter.
- Identifierbara, mätbara och utbytbara rikedomar — varor och tjänster.

En samling välståndsindikatorer (som används i Université du Nous-workshoppar)

• Tacksamhetsindikator — för att uttrycka tacksamhet, säga tack och lyfta fram de trevliga stunderna man har haft tillsammans. Används så snart en grupp börjar bildas.
• Indikator för bekräftelse — används när gruppen börjar arbeta i cirkel och fördjupas i takt med att gruppens cirkelövningar utvecklas.
• "Me to You" (I2U) — "Det jag ser i dig" står skrivet på en lapp som fästs på sidan "Jag är" längst bak i arbetsboken.
• Ett uttalande från centret — indikatorer på vad som stärker gruppens förmåga att tjäna "Vi": att lyssna på kärnan, att släppa taget, samarbete, att tänka utanför ramarna.
• Att släppa tanken på "jag vill" till förmån för "det som är" — indikatorer för förslag, ändringsförslag och mervärde.
• Åtagande att samarbeta med samordnaren — att gå bortom traditionella tankesätt ("Jag i oss / Jag i vi"): att lyfta fram resultatet av processen, att väcka känslor som ger näring åt gruppen och den som lägger fram förslaget, förmågan att sammanfatta och uttrycka sig koncist samt att förbereda möten.

---

Kollektivt beslutsfattande

Att fatta beslut tillsammans – att alla ska kunna känna igen sig i beslutet, känna sig hörda, delta aktivt, känna ansvar för det och stödja dess genomförande – är en hörnsten i organisationer som drivs genom ett gemensamt, kollegialt och horisontellt styrningssätt.

Det finns flera metoder som underlättar kollektivt beslutsfattande; de vanligaste är konsensus och samtycke. Vid Université du Nous har vi utvecklat en metod för ledning genom samtycke.

Skillnader mellan konsensus och samtycke

Konsensus — man söker enighet (positiv, enhällig): alla säger "ja"."
- Kan leda till maktspel: en talare försöker få andra att ansluta sig till sin sak; målet är att övertyga.
- Konflikter kan framställas som något negativt; olikheter kan utplånas för att nå samförstånd.
- Risk: ingen säger "nej", men verkliga meningsskiljaktigheter kan täckas över.

Samtycke — man efterfrågar invändningar (rimliga, nödvändiga): ingen säger "nej"."
- Debatten kretsar kring behandlingen av en invändning; när den väl har behandlats är det inte längre målet att övertyga.
- Konflikt uppstår när man hävdar olikheter; meningsskiljaktigheter betraktas som en källa till kreativitet.
- Det går att stoppa processen – med risken att en medlem blir (själv)utesluten.

Vad de har gemensamt: kreativitet, att lyssna på minoriteters röster, att fatta gemensamma beslut samt att alla ska få komma till tals och bli beaktade.

---

Beslut genom samtycke

Frågorna kring beslutet om samtycke (CD)

Det finns inget som heter ett 100%-"rätt" beslut. Ett bra beslut är ett beslut som respekterar gränserna hos dem som kommer att få leva med dess konsekvenser. I en cirkel bör inget beslut fattas så länge någon deltagare fortfarande har en rimlig invändning. Regeln om samtycke låter oss utforska gränserna och toleransen hos dem som beslutet kan påverka. Medlemmarna uppmanas att utforska sina egna gränser i förhållande till organisationens, dess uppdrag och det pågående projektet. Beslut genom samtycke syftar till att undanröja alla invändningar, en efter en, tills inga återstår.

Invändningar

När ett förslag läggs fram bidrar de rimliga invändningar som cirkelmedlemmarna framför till att avgränsa den frihet som cirkeln har att verka för sitt syfte – vår frihet slutar där andras frihet börjar. Miljön, och till och med organisationen själv (betraktad som en levande organism), kan också ge eller neka sitt samtycke.

Alla invändningar är giltiga, men inte alla är "rimliga" inom ramen för samtyckesbeslutet. (Vad "rimligt" innebär kan i sig vara en fråga om tolkning.)

Vad krävs för att en invändning ska anses rimlig?

I samtyckesbeslutet behandlas endast de invändningar som anses rimliga. Facilitatorns uppgift är att hjälpa personen att framföra sin invändning och pröva om den är rimlig – men i slutändan är det endast den som framför invändningen som kan avgöra detta.

En invändning är rimlig om:
- Argumentationen är väl underbyggd och stöds av övertygande skäl.
- Det visar att förslaget skulle kunna påverka genomförandet av kretsens uppdrag.
- Det visar att förslaget inte tar hänsyn till de begränsningar som de som måste leva med det står inför.

Resultat: En rimlig invändning leder antingen till att förslaget avvisas helt och hållet eller till att det förbättras genom att man utnyttjar gruppens kreativitet för att förfina det. En rimlig invändning är i själva verket en gåva.

En invändning är inte rimligt om det bygger på en preferens, riktar sig mot en viss person, är en personlig åsikt eller helt enkelt är ett annat förslag.

"Ett bra beslut är ett beslut som tar hänsyn till de begränsningar som de som måste leva med det har."

Frågebanken — Facilitatorns hållning vid hantering av invändningar

• Var ligger egentligen problemet? (Det kan krävas några steg för att komma till kärnan i saken.)
• Är det här ett problem för dig eller för gruppen?
• Hur skulle det hindra oss från att göra det vi vill göra?
• (Till gruppen) Är det någon annan som delar denna invändning – bara för att få veta?
• Har du några konkreta exempel på hur detta utgör ett problem?
• Om detta förslag inte fanns, skulle du fortfarande ha samma invändning? (T.ex. "för stor arbetsbelastning" – detta klargör om invändningen verkligen gäller förslaget eller om den existerar oberoende av det.)
• Hur skulle du konkret uttrycka det om du var tvungen att skriva ner det?
• Lägg din ursprungliga idé åt sidan och titta bara på det som finns framför dig – vad är det egentliga problemet?
• Aktivt lyssnande: "Och…?" / "Öh…?"
• "Joker"-frågan: Vem kan hjälpa till med det här? Vem har någon annan idé som kan vara till hjälp?

"Tao"-facilitatorns hållning: "Värdesätt dina deltagare." Du är inte ansvarig för innehållet – lita på gruppen. Öva dig på aktivt lyssnande. Var lyhörd för behoven. Var beredd att växla mellan olika uttryckssätt (olika typer av frågor, djupgående frågor, tystnad). Omformulera, eller be någon i gruppen att omformulera. Värdesätt allt som delas. Håll kontakten med innehållet för att kunna nå det som ligger bortom det. Inta en hållning av "med, inom och utanför" gentemot dig själv och gruppen. Om du övergår till en mer styrande facilitatorroll, säg det till gruppen.

Sinnesstämning: Försök att så långt det går utgå från situationen här och nu – beslutsfattandet är ett steg i en större process. Tanken är att ta nästa lilla steg framåt. Det är viktigt att beslutet sedan faktiskt genomförs; enligt en agil pilotlogik kan vi, efter att ha testat beslutet och samlat in feedback, se om det är skadligt och revidera det utifrån den erfarenheten, i det nya "här och nu"."

Inga invändningar i sig: Balansen i naturens ekosystem bygger på principen om samförstånd – livet anpassar sig till de begränsningar och villkor som omgivningen ställer upp. Ett bra beslut tar hänsyn till miljöns och dess delars tolerans. Att inte ha några invändningar i ett system av ömsesidigt beroende delar kan kallas "ekologiskt", i den meningen att det tar hänsyn till alla levande varelser och verkar för ökat ömsesidigt samarbete.

Beslut genom samtycke — Steg i förfarandet

1. Lyssna till centrum — Metoderna omfattar bland annat ”sex hattar”, samråd, diskussioner, öppet forum och Disney-metoden. Ämnet för problemet eller förslaget kan fastställas av en förbättringsgrupp eller genom en inbjudan att lämna förslag. Jag bidrar till verksamheten genom att uttrycka mina preferenser, gränser och konkreta idéer.

2. Utarbetande av ett välunderbyggt förslag — skriftlig framställning av ett förslag som är enkelt, precist och välmotiverat, tillsammans med de argument som stöder det.

3. Förtydligande — frågar centret; den som lägger fram förslaget svarar.

4. Synpunkter — Jag berikar förslaget med åsikter och reaktioner: mervärde, motstånd, andra idéer, intuitioner, farhågor.

5. a) Förtydliganden (förklara, argumentera) b) Ändringar (ändra — lägga till eller ta bort) c) Upphävande (ta bort förslaget om det inte hör hemma i debatten — "Jag vet inte: ospecificerat").

6. Invändningar — Granska varje invändning: den ska vara konkret, precis, välunderbyggd, opartisk och inte utgöra ett alternativt förslag.

7. Förbättringar — hantera invändningar en efter en, håll diskussionen öppen och uppmuntra kollektiv intelligens och kreativitet. Om den som invänder framför en ytterligare poäng, acceptera den som giltig.

8. Firande — när det inte finns några fler invändningar (även efter bonusrundan). Bravo!

---

Val genom samtycke

Utmaningarna med val genom samtycke (EBC)

Denna process möjliggör ett samförståndsbaserat beslut om att tilldela ansvar för en roll, befattning eller funktion, och ger även möjlighet att välja mellan flera alternativ för samma förslag. Precis som beslutsfattandet är det en noggrann process i flera steg. Ett val utan kandidater är också ett sätt att föra människor samman, avslöja dolda konflikter, stödja en deltagare att inta sin rättmätiga plats i cirkeln och tillgodose behovet av erkännande. Ömsesidigt förtroende är nyckeln till framgång – det är att föredra att gruppen redan har viss erfarenhet av sådana metoder, så att processen kan genomföras i lugn och ro. I ett val utan kandidater röstar vi "med" snarare än "för eller emot"; gruppens uppdrag förblir det centrala.

Paradigmskifte: Att genomföra ett val utan kandidater uppmanar oss att ompröva den väl etablerade strävan efter det "bättre" eller "bästa". Den som väljs behöver bara kunna fullgöra det uppdrag som anförtrotts hen – det spelar ingen roll om hen inte är den bästa inom området. Tanken är att ta ett steg närmare det som behöver göras.

Uppdraget: I vår verksamhet gäller ett uppdrag tills en begäran om omval framställs – antingen av den som innehar posten eller av någon annan berörd person inom gruppen. Detta gör att gruppen kan hålla sig på tårna, undvika trötthet och bristande motivation, återbekräfta att någon fortfarande är kompetent och motiverad, byta ut någon som visar sig sakna de nödvändiga färdigheterna och pröva ut uppgiften med olika personer (vilket bygger upp lärlingskap, erfarenhet och kollektiv styrka).

Val genom samtycke — Steg i processen

1. Definiera rollen — tjänsten, dess uppdrag, verksamhetsområdet, ansvarsområden och arbetsuppgifter; hur länge; samt eventuella villkor (ekonomiska, tidsmässiga osv.).

2. Fastställ kriterierna — för att uppfylla funktionen. Kriterierna kan vara motstridiga och kan användas som argument.

3. Rösta — ingen hemlig omröstning. "Jag funderar på mina argument; jag kan rösta på mig själv." Format: "Jag: … Jag röstar på: …"

4. Räkning — Motivera ditt val inför gruppen och lyft fram de egenskaper och skäl som talar för att den valda personen skulle kunna fullfölja uppdraget.

5. Ändra röster — efter att ha lyssnat på de olika argumenten kan en väljare byta sin röst till någon annan och ange skälet till bytet.

6. Förslag — uppmaning till de röstberättigade deltagarna att lägga fram spontana förslag; det första förslaget går igenom samtyckesförfarandet. Om inga ytterligare invändningar framförs, väljs personen.

7. Invändningar — Granska varje invändning: den ska vara konkret, precis, saklig och välmotiverad; den får inte vara personligt riktad, handla om en preferens eller utgöra ett alternativt förslag. Behandla invändningarna en efter en, se till att diskussionen förblir öppen och uppmuntra kollektiv intelligens och kreativitet. Bekräfta med den nominerade personen att denne inte har några invändningar mot sin egen valbarhet.

8. Firande — när det inte finns några fler invändningar, även efter eventuella tillägg. Bravo!

---

Metoden med de sex tänkande hattarna

Parallellt tänkande med hjälp av ”sex hattar”-metoden uppfanns av dr Edward de Bono 1987 för att optimera både individuellt och kollektivt tänkande. Metoden är enkel att tillämpa och kan användas för ett brett spektrum av frågor (konflikthantering, benchmarking, innovation...), olika grupper (barn, aktivister, företagsledare) och sammanhang (enskilt, möten, workshops, konferenser, distansarbete). Den strukturerar tänkandet kring ett ämne genom att steg för steg tillämpa olika, kompletterande tankesätt, som vart och ett symboliseras av en färgad hatt.

Varför använda den här metoden?

De Bono konstaterade att våra tankemönster tenderar att utvecklas till "spaghettitänkande" – olika tankesätt som blandas ihop, där varje person förkroppsligar en polaritet i varje diskussion, ibland präglad av personlig bakgrund, färdigheter, position i gruppen och andra inre polariteter. Alla dessa energier är användbara för reflektion, men eftersom de stör varandra utnyttjas de inte till fullo och skapar spänningar, slöseri med tid och energi. På lång sikt kan dessa vanor låsa fast individer i arketyper (Herr Kreativ, Herr Optimist, Herr Djävulens advokat) och grupper i begränsande sätt att tänka. Metoden med de sex hattarna uppmuntrar medvetenhet om och optimering av det värde som finns inbäddat i varje tankesätt, genom att öva på individuellt och kollektivt parallellt tänkande. Ju mer den används, desto enklare och mer produktivt blir det att byta hatt.

Så här använder du den här metoden

Utifrån problemställningen ska du definiera en logisk sekvens av hattar – för varje hatt anger du varaktighet och huvudfrågor. Börja och avsluta med den blå hatten: i inledningen för att redogöra för ramverket, målen och processen; i avslutningen för att sammanfatta och klargöra nästa steg. Undvik debatt – om jag inte håller med om ett tidigare inlägg lägger jag istället fram ett annat. Detta är i sig inte en beslutsmetod, men det kan hjälpa till att utforma ett förslag och väga dess för- och nackdelar innan ett beslut fattas.

Tips och knep
- Träningen är intensiv – undvik att träna längre än 45 minuter.
- Organisera logistiken så att idéer kan fångas upp direkt utan att arbetsflödet bromsas upp, samtidigt som tidigare bidrag förblir synliga.
- Filtrera inlägg: skriv endast ner idéer som är relevanta för den aktuella rollen.
- Tänk dig två moderatorer: en som samlar in och filtrerar, och en annan som ställer frågor och reglerar samtalet.
- Välj helst korta, tidsbegränsade sekvenser – målet är inte att vara uttömmande, utan att få en helhetsbild (fem minuter per roll kan räcka).
- Var kreativ när du markerar övergången från en energi till nästa – ett musikaliskt intervall, en visualiserad karaktär, en metafor, en sinnesövning eller riktiga färgade hattar.
- Sammanfatta med den blå hatten och hänvisa till resultaten från de tidigare hattarna.
- Upprepa, anpassa eller ändra övningssekvenserna efter hand för att spara tid vid förberedelserna och förbättra träningen.

Variationer för erfarna grupper
- Under ett traditionellt möte kan en oväntad uppmaning att ta på sig en viss hatt öppna upp för nya tankegångar – t.ex. "Tänk om vi alla tar på oss våra gula hattar just nu och ser vad som händer?"
- Vid samarbete på distans blir det enklare att sammanfatta när man, en efter en, går igenom de olika rollerna när man diskuterar ett projekt.

Exempelsekvens – förbättra ett befintligt projekt
- [5 min] Framgångsindikatorer och en kvantitativ användarundersökning.
- [5 min] Brister – vad fungerar inte så bra i det här projektet?
- [5 min] Fördelar – vad fungerar bra?
- [2 min] Vad säger vår intuition oss?
- [5 min] Nya sätt att göra saker på.
- [3 min] Utifrån de svarta, gula och röda hattarna ska du välja den mest lovande idén med den gröna hatten.
- [5 min] Handlingsplan för nästa steg.

Andra användningsområden: att ta fram initiala idéer, välja mellan olika alternativ, hitta lösningar, lämna korta kommentarer, strategisk planering, processförbättring, problemlösning och prestationsutvärdering.

Referens: Metoden med de sex hattarna, från ekopedia.org.

---

Styrelseformer

Styrningsmodeller

Den pyramidformade/teknokratiska modellen bygger på centraliserade strukturer, med en omfattande kodifiering av relationer och en stel, uppdelad hierarki. Dess top-down-beslutsfattande följer den modell som Taylor teoretiserade och som tillämpades på företag efter den industriella revolutionen, i slutet av 1800-talet — beskriven av vissa författare, såsom Patrick Lemattre, som en "mekanisk" syn på ledarskap. Robert Papin konstaterar att den anses vara auktoritär, med nackdelen att "underordnade" kan reagera genom att inta en undergiven attityd eller genom att förvränga ledningens riktlinjer.

Sociokrati är en styrningsform som gör det möjligt för en organisation, oavsett storlek – från en familj till ett land – att fungera som en levande organism och organisera sig själv. Dess moderna grunder härrör från systemteorin; dess främsta syfte är att utveckla delat ansvar mellan parterna och utnyttja kraften i den kollektiva intelligensen för att uppnå organisationens framgång. Den skapades av Gerard Endenburg (f. 1933), en nederländsk elektrotekniker som 1968 tog över sin fars företag, Endenburg Elektrotechniek. År 1970, överväldigad av de ständiga konflikterna i arbetsrådet, skiftade han företagets inriktning från ekonomisk utveckling till organisatoriska förbättringar och uppfann den sociokratiska metoden utifrån principen att det inte längre skulle förekomma "några motiverade invändningar från någon av de anställda"."

Holokrati är ett organisatoriskt styrningssystem som fördelar beslutsfattandet genom en fraktal struktur av självorganiserade team. Det utvecklades 2001 av Brian Robertson på hans mjukvaruföretag, Ternary Software, som ett sätt att skapa en mer agil styrning. Den holokratiska teorin grundar sig på organisationens existensberättigande och identifierar de roller genom vilka människor bidrar med sin expertis, sina färdigheter och sin potential för att uppnå detta syfte. För att uppfylla kraven för detta syfte består strukturen av cirklar.

Ansvarsfriskrivning

Styrning är ett omfattande och komplext ämne som, enligt vår uppfattning, inte erbjuder någon mirakellösning som kan reduceras till en enda modell eller ett enda verktyg – vi tror inte att vi kan tillhandahålla absoluta sanningar eller universella recept. Istället vill vi utforska den gemensamma grund på vilken alla kan tänka och gå vidare tillsammans.

Vad menar vi med "styrning"?

I alla projekt där flera personer är inblandade är styrning avgörande för att skapa förutsättningar att uppnå ett gemensamt mål. Långsiktiga projekt kräver extra uppmärksamhet på hur vi organiserar vårt arbete – många fantastiska projekt misslyckas eftersom de interna strukturerna inte var centrala redan från början. Vi tenderar att skynda oss in i genomförandet och sikta rakt mot målet, utan att ägna tid, energi och resurser åt den väg som leder dit.

Vi glömmer ofta att våra personliga problem – rädslor, kontrollbehov, övertygelser, behov av trygghet och bekräftelse – förr eller senare kommer att komma i konflikt med vårt gemensamma arbete, vilket allvarligt hotar projektet.

Om vi ser vårt projekt som ett stort lagarbete, behöver vi – precis som i alla spel – regler: de relations- och organisationsregler som ger svar på de frågor som uppstår i varje grupprojekt:

• Vem bestämmer vad?
• Hur skapar vi förtroende och trygghet inom gruppen?
• Hur kan vi inkludera nya deltagare, eller hur lämnar man projektet?
• Hur ska vi hantera konflikter?
• Vem ingår i styrningen och deltar i beslutsfattandet?
• Kan vi utesluta någon som utsätter projektet för risk?
• Hur fattar vi beslut?
• Hur genomför vi våra möten – vilken typ, med vem och varför?
• Vem gör vad, egentligen? Hur genomför vi våra beslut?

Förtroende: hörnstenen i att "göra saker tillsammans"

Delat ledarskap handlar i första hand om förtroende – "att släppa taget / hålla fast":
- Lita på andra och på deras sätt att göra saker – släpp tanken på att andra ska agera precis som jag skulle göra.
- Förtroende för livet — att acceptera det som helt enkelt är, låta gemensamma lösningar växa fram, släppa behovet av att kontrollera.
- Att lita på mig själv – att hålla fokus på mina känslor, förbli lugn och beslutsam, och följa min intuition när den visar mig vägen.

Individuell hållning

Utöver de verktyg och modeller som utgör den tekniska sidan av styrningen är den personliga inställning som denna mekanism uppmuntrar oss att utveckla en verklig nyckel till att övervinna våra inlärda beteendemönster och gå mot nya, gemensamt skapade paradigm – att hitta ett sätt så att de kontrollerande, rädslafyllda, blyga eller manipulativa sidorna av vårt ego inte kan ta makten över andra eller projektet.

Frågor att överväga innan man beslutar sig för att dela makten:
- Är jag beredd att avstå från mitt eget projekt, eller mina egna önskemål, för att ge utrymme åt en annan vision?
- Är jag redo att sluta kämpa för att gå den väg jag tycker att vi borde gå, och istället välja en annan väg än den jag ursprungligen ville ta?
- Arbetar jag främst för att se till att projektet fortsätter att existera, eller för att bygga upp något som blir hållbart även efter att jag har slutat?

Makt och ansvar: två sidor av samma mynt

Delat ledarskap uppmanar oss att utforska en annan form av relation – en relation präglad av jämlikhet mellan individer och mellan organisationens olika kretsar, där ingen dominerar eller domineras. Det handlar om att finna styrka i makten med, snarare än makt över. Att villkorslöst acceptera denna makt innebär också att fullt ut ta på sig det ansvar som följer med den.

Delat ledarskap

För att verkligen skapa ett delat ledarskap för ett projekt och ge det bättre förutsättningar att bli hållbart rekommenderar vi att gruppen förser sig med verktyg och forum som gör det möjligt för alla att utöva sitt inflytande genom att delta i beslut som de sedan måste leva med.

Nycklar till gemensamt styrningssätt

I utveckling
- Att förbättra kroppshållningen
- Att omvärdera sig själv
- Att betrakta sig själv (metaperspektiv)

Att skapa ett "vi"
- Att göra saker och umgås tillsammans
- Att upptäcka medfödda talanger
- Att bli medveten om sitt ego
- Suveränitet
- Att släppa taget
- Att lyssna
- Sekretess
- Samarbete
- Föreningsledare / stödperson
- Vänlighet och respekt

Att gemensamt utarbeta ett säkerhetsavtal
- Ramverk för interpersonella relationer
- Induktionsprocessen
- Avsluta processen
- Uteslutningsförfarande
- Process för konflikthantering
- Hantera spänningar

Att välja en beslutsprocess
- Att förbättra konsten att fatta beslut
- Samtycke
- Val genom samtycke
- Beslut genom samförstånd

Att fastställa vem som bestämmer vad
- Rollfördelning
- Att definiera syftet med olika roller
- Fastställande av ansvarsområden
- Fastställande av behörighet över domäner

Att organisera cirkeln/cirklarna
- Utse en mötesledare
- Utnämning av en sekreterare
- Att ange en representantlänk
- Att välja en kopplingslänk

Att leda organisationen
- Modellen för levande organismer
- Syfte
- Smidighet (känsla och anpassning)
- Dynamisk process
- Här och nu
- Nästa lilla steg

— Nycklar till att införa delat ledarskap, från Université du Nous

Att tillsammans utarbeta ett säkerhetsavtal

För att kunna fungera väl i olika sammanhang på lång sikt, arbeta i en anda av förtroende och engagera oss fullt ut och ta ansvar, behöver vi en grundläggande känsla av trygghet. Vi bidrar till att skapa detta genom att öka medvetenheten och sätta ord på vad varje person behöver för att känna sig trygg. Detta kräver att man tar ansvar. Det finns ingen idealisk trygghetsöverenskommelse som gäller i alla situationer – det som följer bygger på våra erfarenheter vid Université du Nous och presenteras som en synvinkel, inte som en absolut sanning.

Säkerhetsavtal består av grundläggande spelregler som alla deltagare förbinder sig att följa, i syfte att tillgodose vårt behov av tydliga gränser – inom vilka vi kan utvecklas i fullständig frihet, både individuellt och gemensamt. I idealfallet utformas de gemensamt och kombinerar ofta relationella, juridiska och ekonomiska aspekter, vilket gör arbetet med att skapa dem till en komplex uppgift och, i sig självt, en fascinerande gruppövning genom vilken vi vågar utforska känsliga ämnen och skapa ett "vi"."

Det vore ett misstag att försöka definiera allt redan från början – istället skapar vi regler som oundvikligen kommer att utvecklas i takt med projektet.

Ansvarsfriskrivning: säkerhetsavtal:
- Det innebär inte att projektet blir helt felfritt eller problemfritt.
- Kommer inte att systematiskt reglera människors beteende inom gruppen – att fastställa regler och gränser förhindrar inte i sig frivilliga eller ofrivilliga överträdelser.
- Är inte utformade för att undvika konflikter eller utplåna olikheter, vilka utgör den rikaste källan till material för gruppens utveckling.
- Se till att ta fram ett dokument som alla kan hänvisa till när man ska lösa tvister eller diskutera överträdelser.
- Låt gruppen ta sig igenom konfliktområden med större lätthet istället för att gå runt dem – grupper behöver konflikter för att skapa rörelse och energi och därmed förbli livfulla och kreativa.

Tips för att upprätta ett säkerhetsavtal
- Den bör utformas i samarbete med grundarna och/eller de första deltagarna.
- Den bör utvecklas i takt med gruppen.
- Den bör godkännas av alla medlemmar i gruppen/organisationen.
- Det bör kunna ifrågasättas av varje medlem som anser att det behövs.

Några förslag på vad ett säkerhetsavtal för delat ledarskap kan innehålla:

• Beslutsprocessen — hur fattar vi beslut?
• Grundläggande information om hur vi förhåller oss till varandra — Hur kommunicerar vi? Hur hanterar vi konflikter?
• Ett sätt att involvera andra — Hur välkomnar vi nya medlemmar? Vilka villkor eller krav gäller för att nya personer ska kunna integreras eller ansluta sig till organisationen?
• Ett förfarande för att lämna — Hur kan någon lämna gruppen på ett säkert sätt, både för sin egen och gruppens skull, när man väl har åtagit sig att delta? Det bör stå klart redan från början att det alltid är möjligt att lämna gruppen, enligt villkor som fastställs i förväg.
• Ett förfarande för att utesluta — Om en person utsätter organisationen för risk, hur kan vi då förebygga eller hantera detta, eller visa personen vägen ut? Detta innebär vanligtvis flera steg, där uteslutning ur gruppen utgör det sista steget.

Organisationens syfte

Om vi betraktar en organisation som ett levande system kan dess syfte tolkas som dess livsuppgift – anledningen till att den kom till, det som gör den nödvändig och unik i världen. Med andra ord dess DNA. För att bli medvetna om organisationens syfte och hjälpa det att träda fram kan medlemmarna ställa sig frågor som: Vilken unik funktion eller tjänst bidrar organisationen med till världen? Om den försvann, vad skulle världen förlora?

Reflektionspunkter för att låta det gemensamma syftet ta form

Att bygga upp en gemenskap
1. Vad jag vill, vad jag är – att ge uttryck för mina personliga önskningar och passioner, att känna efter var jag vill lägga min energi, eller till och med vad mitt syfte i livet är.
2. Vad vi vill – uttrycket för en grupp som söker gemensam grund och skapar en gemensam vision för uppbyggnaden eller utvecklingen av en gemenskap.

Vägar till mening
1. Vad jag känner – att ta hjälp av min intuitiva, känslomässiga och känsliga sida för att fördjupa min känsla av mening, både på det personliga och organisatoriska planet.
2. Vad vi känner – att lyssna till cirkelns centrum, till "oss", att sträva efter att höra vad organisationen säger till oss, att lägga "jag vill" åt sidan för att ägna oss åt gemenskapen.
3. Vad vi lägger märke till – att tolka konkreta, praktiska tecken och uppgifter: inte fakta om våra individuella identiteter, utan sådana som är viktiga för organisationens utveckling.

Förhållanden mellan cirklar

Varje undercirkel som skapas inom organisationen är kopplad till den cirkel som skapade den via en dubbel länk:

• Den huvudlänk utses av den ansvarige i den cirkel som skapar undercirkeln. Rollen tilldelas när undercirkeln skapas.
• Den rep (representant)-länk väljs enhälligt av underkretsen för att företräda den i den krets som bildade den.

Alla medlemmar i en cirkel kan inneha valda roller inom cirkeln. En medlem kan inneha flera olika roller, med undantag för att ledaren inte samtidigt får inneha rollen som facilitator eller representant.

Ledlänk — vald av ledlänken i den närmaste övre cirkeln

• Fastställer organisationens strategier, prioriteringar och handlingsplan för att på bästa sätt genomföra dess uppdrag.
• Tilldelar personer de roller som definieras av cirkeln.
• Bedömer om personer i olika roller är väl lämpade för sina befattningar.
• Fördelar de resurser som står till cirkelns förfogande, framför allt ekonomiska resurser.
• Samordnar, aktiverar och handledar personer i olika roller för att förbättra deras förmåga att fullgöra sina ansvarsområden och genomföra gruppens uppgifter.
• Följer, hjälper och stöder alla medlemmar som är aktivt verksamma i gruppen.
• Har en helhetssyn på organisationen och är uppmärksam på spänningar.
• Attityd: ställer frågor; fattar inte beslut åt andra; respekterar andra rollers självständighet och självbestämmande; underlättar kommunikation och kontakter.
• Ansvarar för alla uppgifter (åtgärdspunkter) som krävs för cirkelns verksamhet och som inte har tilldelats någon specifik roll, samt fyller i vid eventuella vakanser.

Rep Link — utsedd genom samtycke

Representant för underkretsen i den övre kretsen; ingår i den övre kretsen som en medlem bland jämlikar. Förbättrar kvaliteten på och flödet av information i båda riktningarna.

I sin egen krets:
- Definierar och fastställer indikatorer för att mäta gruppens resultat.
- Uppmärksammar spänningar i cirkeln som eventuellt bör tas upp med den överordnade cirkeln.

I den övre cirkeln:
- Ger en bedömning och information om hälsan och hållbarheten i cirkelns verksamhet.
- Är en allierad och en motvikt till den ledande länken – inte genom att motarbeta denne, utan genom att utgöra en balanserande kraft.
- Är bärare av sin krets anda och är uppmärksam på spänningar mellan dess övriga roller.

Att vara agil

"Planering och styrning" är fortfarande den dominerande och allmänt förekommande strategin i många organisationer, vilket ger en känsla av fullständig kontroll, trygghet och bekvämlighet – "inget ont kan hända oss, allt är redan planerat". Detta kan kännas betryggande, men kan leda till felaktiga illusioner och föreställningar som har sin grund i rädsla.

I själva verket måste vi hantera en värld som ständigt förändras. Oförutsedda händelser och hinder tvingar oss att utveckla ett dynamiskt handlingssätt med fokus på nuet. "Känn och anpassa" uppmanar oss att uppfatta nuets "spänningar" och anpassa våra beslut utifrån den framväxande verkligheten. Det kan väcka en känsla av obehag och osäkerhet, men främjar medvetna och uppmärksamma reaktioner på den aktuella verkligheten.

I denna stil drivs organisationen på ett dynamiskt och flexibelt sätt – fokus ligger på här och nu, att vara lyhörd för signaler och att förbli anpassningsbar. Det finns regelbundna cykler av beslutsfattande, genomförande, utvärdering/återkoppling och omjustering genom ett nytt beslut.

Dynamisk styrning
- Fokus ligger på organisationens syfte, inte på enskilda personer.
- Styrning utifrån verkliga data.
- Att styra i små steg.
- Vi strävar efter pragmatiska beslut, inte efter "det bästa" beslutet.
- Att fatta små beslut och genomföra dem snabbt.
- Att skjuta upp beslut till sista stund.
- Att när som helst efter en genomförandeperiod återkomma till ett ämne och följa cykeln ”prova–kontrollera–utvärdera–justera”.
- Att gå från "förutse och styra" till "känna efter och anpassa"."

Cirkeln som en organisk struktur
- Har en ram och ett syfte.
- Organiserar sig själv inom sina gränser, i syftet att uppfylla sitt syfte.
- Utformar sin egen styrning.
- Utför arbetet genom en dynamisk arbetsprocess.
- Större cirklar kan omfatta mer specialiserade undercirklar.
- Huvudlänkar kopplar samman större cirklar med undercirklar; återlänkar kopplar samman undercirklar med större cirklar.

"Planering är ovärderlig, men planerna är värdelösa." — Churchill

Horisontalitet och vertikalitet

Som en metafor: horisontalitet handlar om vägen; vertikalitet handlar om resultatet. När man startar en grupp byggs ett horisontellt "vi" upp, där beslut fattas gemensamt – i en enda cirkel upplever varje "jag" sin egen suveränitet i ett tillstånd av jämlikhet. Processer inspirerade av sociokrati, särskilt beslut genom samtycke, främjar kommunikativ flyt och denna form av suveränitet, vilket skapar en trygg ram som stöder samarbete. En grupp som enbart fokuserar på det horisontella kan dock vara tidskrävande, och strävan efter effektivitet kan driva en organisation mot vertikalitet.

De flesta av oss har någon form av erfarenhet av en absurd eller smärtsam vertikalitet – i årtusenden har våra samhällen varit hierarkiska, och makt och maktmissbruk har länge varit sammanflätade, där mekanismer för "makt över" har dominerat. Det är frestande att svänga över till den motsatta ytterligheten och välja total horisontalitet. Från och med 1960-talet kämpade många alternativa initiativ mot missbruket av vertikalitet, och många blev senare desillusionerade av ett "blott" horisontellt tillvägagångssätt. Ekologisk styrning handlar om att integrera det bästa av båda. Till exempel utses den huvudsakliga vertikala aktören (ledarlänken) horisontellt, genom samtycke. Vertikalitet kan innebära antingen underkastelse under auktoritet – blind och oansvarig, enligt det gamla paradigmet – eller förtroende – klarsynt och ansvarsfullt, enligt en ny vision om maktdelning.

Förtroende är nyckelordet för denna typ av organisation: förtroende för andra, för de sammanlänkade rollerna, att de kommer att fullfölja sina uppgifter så att jag kan fullfölja mina; förtroende för att det var och en av oss gör är ett självständigt gemensamt skapande som kommer att falla på plats med smidighet och kraft, i tjänst för det syfte vi valt. En person som tilldelats en roll – vald eller utsedd – är suverän inom den. Vertikaliteten gör det möjligt att fatta vissa beslut utan att rådfråga andra roller; en person i en roll väljer själv om hen vill rådfråga andra. Genom att blanda vertikala och horisontella strukturer blir det möjligt att experimentera med ett annat sätt att dela makten.

Skyddsmekanismer mot maktmissbruk finns på den horisontella nivån: inom cirklar och undercirklar fortsätter samtyckesbaserad ledning och andra deltagarbaserade metoder att tillämpas. I hela organisationen flödar den vertikala energin uppifrån och ner, eftersom underkretsarnas ansvarsområden definieras av den överordnade kretsen — och flödar tillbaka uppåt genom representantlänkar, vars roll är att förmedla information och som har rätt att göra invändningar i den överordnade kretsen. Representantlänken väljs genom samtycke av den underkrets den representerar. (Obs: "underkrets" betyder inte "mindre viktig" – namnet speglar helt enkelt att den skapades genom en utbredd rörelse från en befintlig roll.) Varje maktmissbruk kan lyftas fram som en spänning i lämpligt forum. En brist på vertikalitet, särskilt i en stor grupp, riskerar att fördröja beslut och hämma handling.

Fallgroparna med delat ledarskap

• Alla bestämmer allt.
• "Det är processens fel."
• "Det är facilitatorns fel."
• Den välvilliga diktaturen.
• Uppmaningen "Var självständig!"
• Behovet av att pröva gränserna för min förmåga.
• Att införa styrningsstrukturer för tidigt.
• Jag tror att det kommer att gå fort.
• Förväxling mellan verktyg och tillämpning.
• Att hitta en balans mellan likvärdighet och avtalsförhållanden.
• "Det tar för lång tid."
• Samrådsgruppen har tagits över av personliga frågor.

Några rekommendationer för att undvika fallgropar

Maktdelning — Grundarna måste först ha en djup förståelse för vad det innebär att dela makten och ha en genuin, uppriktig vilja att göra det. Att inleda ett projekt genom att sätta makten i centrum kan kännas enkelt till en början, men en önskan att backa ur kan leda till att gruppen faller samman. Makten kan ges bort, men den kan inte tas tillbaka.

Acceptera att du kommer att behöva satsa på detta — Att utveckla och införa styrningsrutiner kräver tid, energi och pengar. Tveka inte att utbilda er i de relevanta verktygen. Låt er vägledas – för att undvika att egon tar överhanden i det här arbetet är det bra att ta hjälp av ett erfaret externt perspektiv och coaching, så att gruppen kan arbeta sig igenom motstånd och hinder som står i vägen för de djupgående förändringar som dessa nya sätt att interagera kräver.

Verktyg gör oss inte lyckliga — Det finns många effektiva och kraftfulla verktyg för att strukturera vårt arbete, men de ersätter inte den mänskliga faktorn. De kan dock bidra till att reglera och sätta gränser för våra egon och därmed främja en verklig attitydförändring.

Flexibilitet och utveckling — Styrningen och dess regler måste ständigt utvecklas på ett sätt som är anpassat till projektets utveckling. Att göra överenskommelser till dogmer som är huggen i sten är raka motsatsen till delad styrning – en tydlig process för att vidareutveckla överenskommelserna bör i sig vara en del av styrningen. Jaga inte det "perfekta" beslutet som förutser alla framtida problem; en god styrning förblir flexibel och anpassar sig till vad som än dyker upp längs vägen.

Styrningen tjänar projektet — Att göra styrning till ett mål i sig är också en fallgrop. Styrning finns till för att tjäna projektet, inte tvärtom. Delad styrning kan bli ett verktyg för personlig utveckling snarare än ett medel för att utveckla projektet.

Det är inte något för alla — Den här typen av process passar inte alla; vissa kanske föredrar att lämna projektet.

---

Bilaga

Kontakter

Université du Nous
- Förening enligt lagen från 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Coopérative 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, 67 rue St François de Sales, 73000 Chambéry
Platsen Broissieux, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Webbplats: www.universite-du-nous.org
• E-post: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-bibliografi och filmografi

(Utvalda källor från originaldokumentet, grupperade efter tema – främst franskspråkiga källor.)

Samhällspolitik / Ekonomi
- Gilles Charest, Demokratin är på väg att dö ut, länge leve sociokratin, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, De nya medborgargrupperna, förlaget Yves Michel, 2011
- Ett rättvist samhälle: valet av kooperativ, Éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Gruppernas mikropolitik: mot en ekologi för kollektiva praktiker, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Det sociala kontraktet, Flammarion
- Ivan Illich, Gemenskapen, Seuil, 2003 (först utgiven 1973)
- Simone Weil, Reflektioner över orsakerna till frihet och socialt förtryck, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, Underkastelse inför auktoriteter: ett experimentellt perspektiv, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Vart är världen på väg?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Det osynliga arbetet: en utredning om ett försvinnande, François Bourin (förläggare), 2013
- Saul Alinsky, Att vara radikal: en praktisk handbok för realistiska radikaler, Aden förlag, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanistiska alternativ, förlaget (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, Vägen: för mänsklighetens framtid, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Kaos – en bruksanvisning: individuella och kollektiva lösningar, förlaget Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, Den sociala och solidariska ekonomin: samarbeta för att driva företag på ett annat sätt, Eyrolles förlag, 2014
- Jacques Joachem — (bok om solidarisk ekonomi)
- François Dupuy, förlaget Seuil, 2015
- Den sociodynamiska drivkraften
- Serge Latouche, Avkolonisera föreställningsvärlden: det kreativa tänkandet, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Lokala lösningar på ett globalt problem, DVD, Kamea Meah Films
- På jakt efter mening, Meah Productions
- Philippe Drouillon och Jean-François Noubel, Kollektiv intelligens: den osynliga revolutionen
- Francis Cholle, Intuitiv intelligens: att lyckas på ett annat sätt
- Ken Wilber, En alltomfattande teori, 2014
- Den kooperativa tillverkningsanläggningen
- Isaac Getz & Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, Le mix – organisationen, Éditions d’Organisation, 2004
- Eric Dupin, Pionjärerna: en resa genom det innovativa Frankrike, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, En alternativ väg: att leva på ett annat sätt i ekonomin, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (regi), dokumentärfilm, Memento

Företag med fri organisationsform
- Lycka på jobbet, dokumentär, Martin Meissonnier, 1 timme 28 minuter
- Google+-grupp: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Testvinnare; TEDx-föreläsning; blogg: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, Chronoflex äventyr, video och TEDx-föreläsning
- Jean-François Zobrist, Den vackra historien om FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations: Mot inspirerade arbetsgemenskaper, Diateino, 2015; konferensvideo på franska

Valuta / Förmögenhet
- Paul Ariès, Avtagande tillväxt och kostnadsfrihet, Golias, 2010
- Rikedomen finns någon annanstans, serie av Loco, kompletterad av Owni och Zoupic (online)
- Philippe Derudder, Att återföra penningtillverkningen till det civila samhället, förlaget Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder & André-Jacques Holbecq, Statsskulden – en lönsam affär, förlaget Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — en videoförklaring av Mado
- Jean-François Noubel, Om sällsynthet, TEDx Paris, 2011

Verktyg
- Multibao — ett samarbetsverktyg för att samla in och värdera resurser: multibao.org
- David Allen, Att organisera sig för att lyckas, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, Verktygslådan för kreativitet, Eyrolles förlag, 2005
- De sex tankemodellerna, Edward de Bono, Éditions d’Organisation, 2013
- Villes en biens communs — en franskspråkig evenemangsserie om allmänningarna: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier & Martine Walter, InterEditions, 2014

Kommunikation
- Marshall B. Rosenberg, Kommunikation och makt, förlaget Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Ord är fönster (eller så är de murar), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Du – jag – vi, förlaget L'Homme, 2014
- Den dynamiska spiralen: att förstå hur människor organiserar sig och varför de förändras
- Isabelle Filliozat, I hjärtat av barnets känslor, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Att fostra utan att straffa, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Effektiva föräldrar i vardagen, Pocket Marabout, 2013
- Dr Catherine Gueguen, För en lycklig barndom: att ompröva utbildningen utifrån de senaste rönen om hjärnan, Pocket, 2015

Andlighet
- Don Miguel Ruiz, De fyra toltekiska överenskommelserna, utgiven av Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, Kraften i nuet, J'ai Lu, 2009

Våra samarbetspartner

• Alter Ego — samarbete genom lek — compagnie-alterego.com
• Arbetet som förenar — workshopar om djupekologi — terreveille.be
• Les Amanins — ett agroekologiskt centrum för gästmottagning, kunskapsutbyte och experiment (mat, pedagogik, byggande, avfallshantering, samarbete mellan individer) — lesamanins.com
• Kolibrier — samarbetar för att skapa ett lyckligare och mer motståndskraftigt samhälle — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — visuell kommunikation — a-part-ca.com
• Habiterre — kollektivbostäder — habiterre.org
• IGI — Utbildningsorganisation inom holokrati — igipartners.com
• Isabelle Desplats — att samarbeta med sig själv och andra — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — att förändra världen steg för steg — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mim, gestteater och dockteater — martinevanditzhuyzen.nl
• Nätverksverktyg — främja samarbetsformer med hjälp av internetverktyg — outils-reseaux.org
• Symba — symbiotisk ekonomi / monetär modell för gemensam välfärd i Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — ett samarbetsbaserat spel för personlig utveckling — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transition Wallonie-Bruxelles — återanvändning och delning av resurser, projektorganisation, samråd på lokal nivå, deltagarbaserade metoder — se Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — forskning om förmögenhet och valutor — zoupic.com