A kör lehetővé teszi számunkra, hogy

Olyan tereket kialakítani, amelyek a versengés helyett az együttműködésre és a közös munkára épülnek. Elősegíteni a figyelmes hallgatást, a párbeszédet és a kreativitást. A kollektív intelligencia fejlődését elősegítő folyamat keretében közösen kialakítani a döntéseket és a projekteket.

Körben dolgozni

A közös alkotásra és a közös létrehozásra irányítja a figyelmet, és elősegíti a feltételek megteremtését mindenki bevonásához. Ösztönzi az ötletek szabad áramlását, elősegíti a tudásmegosztást, bővíti a tapasztalatokat, javítja a részvételt, és jelentősen megerősíti a résztvevők közötti kapcsolatokat.

Lehetőséget teremt a személyes átalakulásra, amely többek között az önmagunkba, másokba és a folyamatba vetett bizalom kialakításán alapul. A Körben jelen lévő minden én szembesül korlátokkal és kihívásokkal, ugyanakkor lehetősége nyílik arra, hogy közvetlenül megtapasztalja azt a változást, amelyet a világban látni szeretnénk. Minden egyént – akit egyszerre tekintenek hasonlónak és különbözőnek, egyedinek és sokaságnak – arra hívnak fel, hogy energiáját annak a szervezetnek a szolgálatába állítsa, amellyel közös értékeket oszt meg. Az egyéni hozzájárulásokat ezután a közjó szolgálataként értékelik.

A Circle működési elvei — Megállapodások

A körmegállapodások olyan strukturált és biztonságos környezetet teremtenek, amelyben mindenki szabadon kifejezheti magát. A megállapodás nem merev – bárki megerősítheti vagy elutasíthatja. A körben folyó elmélkedések és tapasztalatok nyomán felmerülő szükségleteknek megfelelően fejlődhet és változhat.

Tér

A körben való ülés lehetővé teszi, hogy minden résztvevő hasonló (nem hierarchikus) pozíciót foglaljon el, és egyaránt kezdeményezhessen. A résztvevők a középpont körül ülnek; az asztalok csak akkor szükségesek, ha írásra van szükség. A középpontba gyertyát vagy bármilyen más tárgyat lehet elhelyezni, amely szimbolizálja azt a munkateret, ahol különleges figyelem és kommunikációs hozzáállás szükséges.

Egy szertartás

Az Université du Nous-ban számos, gondosan kiválasztott rituálét használunk bizonyos jelentések szimbolizálására. Egy gyertyát a kör közepére helyezni egy ilyen példa. Ez a gyertya emlékeztető, egy felhívás mindenki számára, hogy kapcsolódjon össze magasabb énjével annak érdekében, hogy együttműködjön a csoporttal, támogassa a moderátort, és szolgálja a célt. Ahogy mi fogalmazunk: "nincs más ellenfelünk, csak mi magunk", és "az egónk ott rejtőzik, ahol a legkevésbé számítunk rá". Ez arra hív minket, hogy kapcsolódjunk össze önmagunk legjobb részével. Mindenekelőtt rituáléink nem dogmatikusak – minden csoportot arra bátorítunk, hogy alkosson saját rituálékat, és a közös értékek szimbolizálásával adjon szerkezetet a "cselekvésének".

Kör-tagok

A hatékony munkakörnyezet biztosítása érdekében elengedhetetlen, hogy a kör kinevezzen egy moderátor és egy titkár üléseihez.

A moderátor (a hozzájárulási eljárás keretében választották meg)

Biztosítja, hogy a kör betartsa a szervezet által elfogadott irányítási szabályokat és működési folyamatokat.

• Előkészíti az ülést a titkárral; megnyitja és bezárja az ülést.
• Elősegíti a megbeszélések zökkenőmentes lefolytatását azáltal, hogy biztosítja a folyamat betartását.
• Ritmust ad az ülésnek, biztosítja a beszélgetés gördülékeny lefolyását, és gondoskodik arról, hogy mindenkinek legyen lehetősége megszólalni.
• Újra a párbeszédre irányítja a figyelmet.
• Újraértékeli, hogyan tér vissza a csoport alapenergiájához, miközben tudatában marad a célnak, valamint a jelen pillanatnak.
• Elkerüli a "folyamaton kívüli" megbeszéléseket és megjegyzéseket.
• Semleges és diplomáciai hozzáállást biztosít.

A titkár (a hozzájárulási eljárás keretében választották meg)

Erősíti a Kör belső irányítását azáltal, hogy biztosítja a nyilvántartási előírások betartását.

• Gondoskodik a körök üléseinek megfelelő megszervezéséről — az időpontot, a napirendet és a helyszínt előre közlik a tagokkal.
• Előkészíti az üléseket a facilitátorral.
• Gondoskodik a kör szabályainak betartásáról, és ő vezeti a jegyzőkönyvet, valamint méri az időt.
• Jegyzőkönyvet készít a körülötte tartott üléseken hozott összes döntésről.
• Jelentéseket készít, archiválja azokat, majd elküldi a tagoknak.
• A megfelelő eszközök segítségével frissíti a Circle irányítási rendszerét.
• A vezetési szabályok eltérő értelmezéséből fakadó viták esetén választottbíróként jár el.
• Támogatja a moderálást, ha a moderátor erre nem képes (pl. betegség miatt), vagy ha tagként vesz részt a munkában.

A Kör tagjai

• Szolgálja ki a közös tevékenységet.
• Kérjük, tartsd tiszteletben a Kör szabályait, és működj együtt a moderátorral és a titkárral, valamint a találkozó sikerének biztosítása érdekében a legmegfelelőbb módon vegyél részt a megbeszélésen.

Testtartás

A jó testtartás fontossága

Gyakran elvárjuk, hogy munkánkhoz használt eszközeink csodás megoldásokat nyújtsanak problémáinkra. Gyakorlatunk és tapasztalataink azt mutatják, hogy az eszközök ugyan nem adnak mindenre választ, de jelzéseket nyújtanak a csoportjainkban vagy szervezeteinkben rejlő rejtett nehézségekről.

Az általunk alkalmazott döntéshozatali folyamatok és kollektív intelligencia módszerek olyan megfigyeléseket hoztak napvilágra, amelyekről a szervezeteken belül általában nem esik szó. Ezért fontos, hogy ne csupán a folyamat technikai elsajátítására összpontosítsunk, hanem az azt alkalmazó emberek hozzáállására is.

Az együttműködő hozzáállás és a helyes magatartás mindannyiunktól optimális hozzájárulást igényel, és nyíltan felveti a kérdést: Mit tudok a legjobban adni magamból a közös célunk elérése érdekében, ebben a témában, ezen a találkozón?

Tapasztalataink szerint az, hogy mindannyiunkat arra ösztönöznek, javítsunk saját hozzáállásunkon, a csoport fejlődési, megerősödési és fennmaradási képességének egyik kulcsfontosságú eleme. Az ebbe az irányba tett önkéntes egyéni erőfeszítés magasabb szintre emeli a csoportot, éppúgy, ahogy a kollektív tudatosságnövelés is olyan katalizátor, amely az egyéneket személyes önvizsgálatra ösztönzi.

A körgyakorlat során segítséget nyújtó elemek:
- Koncentráljon a témára.
- Beszéljen világosan és egyszerűen.
- Foglald össze a csoport számára leghasznosabb információkat.
- Törekedj a lehető leghitelesebb kommunikációra.
- Vállalj személyes felelősséget azért, amit a véleménycserével járó megbeszéléseken elhangzik.

Ezt a hozzáállást mind a kör tagjaként, mind pedig moderátorként/titkárként megvalósíthatjuk. Az anyagok során számos javaslatot találsz arra vonatkozóan, hogyan lehet a leírt különböző folyamatok keretében elősegíteni az együttműködő hozzáállást és kommunikációs stílust.

A felszólalási sorrend kijelölése

A moderátor határozza meg, hogy a résztvevők milyen sorrendben szólalhatnak meg. A beszédsorrend a körben haladhat, vagy "nyitott" lehet, ami spontán hozzászólásokat tesz lehetővé ("popcorn").

Amikor a körben sorra kerülnek a beszélők
- A beszéd az óramutató járásával megegyező irányba fordul.
- A résztvevők sorban szólalnak fel.
- Ha egy résztvevőnek nincs mit mondania, vagy még nem áll készen, akkor kihagyhatja a kört – a kör végén újra lehetőséget kap majd.

Nyitott fordulat közben ("popcorn")
- Mindenkinek lehetősége van felszólalni, amikor csak akar.
- Amikor egy résztvevő beszél, szavait a kör közepéhez intézi.
- A résztvevő úgy jelzi, hogy befejezte, hogy mond valamit, például: "Kész vagyok" vagy "Elmondtam, amit el akartam mondani."
- Ezután egy másik résztvevő jöhet sorra.

A beszéd befejezésének jelzése

Ha egy olyan mondattal zárjuk a beszédünket, mint például "Ennyi volt", azzal mindenki számára egyértelművé tesszük, hogy a szó ismét a középpontba kerül, és a következő személy veheti át a szót. Ez egyben egy gondolat végét is jelzi, így elkerülhető, hogy a támogató érvek vég nélkül halmozódjanak fel.

Kommunikáció egy körben

Hallgatás

A körben a résztvevők gyakran több időt töltenek hallgatással, mint beszéddel. A beszélgetések során mindenki aktív hallgatást gyakorol – kérdések feltevésével és a mondanivaló átfogalmazásával –, hogy jobban megértse a többieket, vagy segítse őket gondolataik elmélyítésében. Ez segít elkerülni a inkább induktív jellegű kérdezési stílust.

Nyíltan beszélni — saját magunkból kiindulva és magunkról beszélni
- A "te" megöli a beszélgetést. Minden résztvevő magáról beszél, arról, hogy mit érez a dolgokkal és másokkal kapcsolatban, és az érzelmeit vagy reakcióit a lehető legkevesebb ítélkezéssel fejezi ki.
- Mindenki a saját közvetlen tapasztalatairól, érzéseiről, érzelmeiről és reakcióiról beszél, elkerülve a kivetítéseket és az értelmezéseket. Ha valakit erős érzelem kerít hatalmába, azt megmondhatja, és időt vehet magának a válasz átgondolására, ahelyett, hogy ösztönösen reagálna.

A csoportnak szólok, nem pedig valakinek konkrétan

Amikor körben beszélünk, szavaikat a csoportnak szánjuk, hogy gazdagítsuk a beszélgetést és az elmélkedést – a beszédet a kör középpontjába helyezzük, ahelyett, hogy egy adott résztvevőhöz címeznék. Azzal, hogy senkinek sem válaszolunk konkrétan, elkerüljük a végtelen vitákat és az eredménytelen ellentéteket.

Világosan és tudatosan beszélni
- Mindenki igyekszik érthetően és a lehető legegyszerűbben beszélni.
- A beszédnek tömörnek és lényegre törőnek kell lennie, hogy ne foglalja el túlzottan a teret.
- A résztvevők kerülik, hogy túl sokat beszéljenek, soron kívül szólaljanak meg, vagy ismételjék magukat.
- Az elhangzottakat egyfajta nézőpontként fogadjuk el, nem pedig abszolút igazságként. Mindenki megosztja a saját nézőpontját, meggyőződéseit és kétségeit, és ezzel egyedi hozzájárulásával gazdagítja a kört.
- Néha szükség van arra, hogy lélegezzünk, érezzünk és egy lépést hátralépjünk, mielőtt megszólalunk. A kör résztvevői ne habozzanak egy pillanatnyi csendet engedni, hogy elősegítsék a másik kifejezését. Mindenki maradjon összpontosított, és amennyire csak lehetséges, távol tartsa magát az érzelmektől és az egótól.

Fejleszteni kívánt attitűdök és készségek

Iniciatív, nem pedig passzív hozzáállás
- Egy aktív A résztvevő időt szán arra, hogy átgondolja és megfogalmazza a saját álláspontját, majd átgondoltan kifejti azt, és túlzott pozitív vagy negatív érzelmi töltet nélkül megosztja a körrel.
- A reaktív A résztvevő spontán reagál egy érzelmi ösztönzésre, amikor meggyőződéseit, hiedelmeit vagy értékeit érintő érzés keríti hatalmába.

A központ meghallgatása

A központra figyelni azt jelenti, hogy figyelmesen hallgatjuk, mi jön elő a csoportból az egyéni kifejezésen túl. Ha mindenki ragaszkodik a saját igazságához, és senki sem a Ha az igazságot keressük, akkor a kör minden résztvevője gazdagítja azt azzal, hogy a középpontba helyezett probléma megoldásának egy-egy szempontját képviseli. A középpontra figyelni azt jelenti, hogy elengedjük saját (esetleg eltérő) véleményünket, és megpróbáljuk meglátni, hogyan szolgálhatnak a különböző ötletek a közös cél elérését – nyitottak maradunk arra, "ami jónak tűnik", ahogyan az felmerül, aktívan és pontosan részt veszünk, és segítünk tisztázni és táplálni a közös alkotást.

A konvergencia felé vezető szakaszok

1. Földelés — Egy koncentrációs és relaxációs szakasz, amelynek hossza a résztvevők igényeinek megfelelően változtatható: a gondolatok kiürítése, nyugodt légzés, a belső összpontosítás. A moderátor a gong megütésével jelzi a kezdést, és a "időjárás-előrejelzés" megkezdése előtt úgy osztja be az időt, hogy figyelembe veszi, mennyi időre van szüksége a csoportnak. Ha a csoport figyelme szétszórtnak vagy zavartnak tűnik, több időt szánhat erre a szakaszra. Ha a csoport tagjai a következő témák sürgősségével kapcsolatban szorongást éreznek, a moderátor ezt megemlítheti, mielőtt a földelés megkezdődne.

2. Időjárás-előrejelzés — A csoport kezdeti 'bejelentkezése". Ez egyfajta átmenetet biztosít a résztvevőknél még mindig jelen lévő előző tevékenység és a hamarosan kezdődő találkozó között. Az egyén belső állapotától függően ez egy lehetőség arra, hogy szavakba öntsük, hogyan érezzük magunkat érzelmileg, fizikailag és mentálisan, valamint hogy meghallgassuk és befogadjuk mások belső állapotát — ez egyfajta "behangolódás" a "koncert” kezdete előtt. Ez nem az érzelmek feltárására vagy szabályozására szolgáló tér, és általában rövid és tömör.

3. Közös megegyezésen alapuló határozat — Az a idő, amelyet egy adott téma vagy projekt kapcsán a központ véleményének meghallgatására és az ahhoz kapcsolódó döntések meghozatalára fordítanak, a konszenzusos vezetési módszer keretein belül.

4. Kártérítés — Fontos záró pillanat, amelynek során megérzékelhetjük, hogy mindenki hogyan érzi magát távozás előtt, és amely lehetőséget nyújt a találkozó értékelésére. Fontos, hogy mind az egyéni "én"-ekre, mind a "mi"-re odafigyeljünk. Ez a moderátor számára hatékony támpontot nyújt saját munkájának, a kör hangulatának, valamint a jövőbeli találkozókra vonatkozó tendenciák értékeléséhez. A visszajelzést néha arra használják, hogy "bombákat" dobjanak – olyan dolgokat, amit korábban nem lehetett elmondani időhiány vagy félelem miatt. Jobb, ha az érzéseket nem hagyjuk kifejezetlenül egészen addig, mert ez haragot, frusztrációt vagy szorongást kelthet azoknál a résztvevőknél, akiknek már nincs joguk válaszolni. A moderátor észreveheti, ha valakinek nehézségei vannak a rejtett érzések kifejezésével, és ezt figyelembe veheti a jövőbeli találkozók során, felkérve bizonyos személyeket, hogy szólaljanak meg. A következő találkozót azzal is megnyithatjuk, hogy felvesszük a visszajelzések közül egy "bombát", és nyílt vitára bocsátjuk. Akárcsak a Tao-játékban, itt is célszerű, ha a moderátor zárja le az ülést, saját szavaival jelezve a találkozó végét.

A drámai (Karpman-féle) háromszög

1968-ban Stephen Karpman ezzel járult hozzá az Eric Berne (1950–1970) által kidolgozott tranzakcióelemzéshez.

Mi az a Karpman-háromszög?

Amikor személyes kapcsolatokkal járó helyzet alakul ki, és nem vagyok eléggé tisztában a szándékaimmal, belekerülhetek a Karpman-háromszögbe – amelyet "konfliktusháromszögnek" vagy "dráma-háromszögnek" is neveznek. Ez egy olyan kapcsolati játék, amely egyaránt boldogtalan és hatástalan, és amelyben a háromszög minden pontján – az áldozat, az üldöző és a megmentő szerepében – szerepet játszom: azonosulok az egyik szereppel, majd átugrok a másikba, ahogyan a partnerem is változtatja a szerepét. A három szerep a következő:

• Az üldöző — "Nekem van igazam." Úgy gondolja, hogy a másik eltér a normától.
• Az áldozat — "Nincs bennem semmi hibás." Úgy érzi, hogy a másik elnyomó vagy fojtogató.
• A mentő — "Én vagyok a jótékonykodó." Úgy gondolja, hogy a másik erre képtelen.

A három szerep közös első jellemzője: a saját helyzetemért való felelősséget a másikra hárítom. Azzal, hogy a "hibát" a másikra kenem, elkerülöm, hogy felelősséget vállaljak a saját változásomért. Egy csoportkörben vagy koordinátorként bármelyik szerep betöltése árt a saját és mások autonómiájának – elveszítem a kapcsolatot a jósággal és a valódi felelősségeimmel, és gyengítem a csoport együttműködési képességét. Az egyéni önrendelkezés gyakorlása azon múlik, hogy felismerjük ezt a mintát, és azon dolgozzunk, hogy a szerepeket egy "Győztesek háromszögévé" (vagy "Elvszerű/Érdemes háromszögévé") alakítsuk át.

Az „én-üldöző”

Leírás: A szabályokra, normákra, kötelezettségvállalásokra és jogokra támaszkodom; úgy gondolom, hogy nekem van igazam; dühös vagyok.

Műveletek: Gőgösen, autoriteren, uralkodóan és frusztráltan viselkedem – ráerőltetem magam másokra, abban a hitben, hogy felsőbbrendű vagyok. A másikban lévő "Áldozatnak" azt mondom: "nem tisztelsz..., elárulsz..., bűnös vagy...", a másikban lévő Megmentőnek pedig azt mondom: „nem a te dolgod ezt csinálni..., túl kedves vagy...” Gyerekként megtanultam, hogy ha rosszul cselekszem, azzal felhívom magamra a figyelmet.

A konfliktusok kezelése: Uralkodom, nekem van igazam, bűntudatot keltem a másikban. Azok a szabályok, amelyekkel hatalmat gyakorlok a másik felett, következetlenek, merevek, haszontalanok, nehezen vagy egyáltalán nem alkalmazhatók, és megalázóak.

Az „én-áldozat”

Két típus létezik: az „én-áldozat”, aki alig várja, hogy kifejezhesse, képtelen kielégíteni saját igényeit, és „megmentőt” hív segítségül, valamint az elnyomott vagy lázadó „én-áldozat”, aki az igazságtalanságtól szenved, és „üldözőt” hív segítségül.

Leírás: Tagadom a személyes felelősséget, és lebecsülöm a képességeimet; ártatlannak tartom magam; tehetetlennek és szégyenkezve érzem magam, és hajlamos vagyok a depresszióra.

Műveletek: Pesszimista, boldogtalan, mazochista és passzív módon viselkedem; nem vállalok felelősséget, és mindig másokat hibáztatok. Gyerekkoromban megtanultam, hogy ahhoz, hogy szeressenek és figyelmet kapjak, szánalmat kell keltenem, és tehetetlennek kell lennem.

A konfliktusok kezelése: Kiszámíthatatlanul, a hangulatomtól függően — "bármit is teszek, nem fog rendbe jönni", "az idő mindent megold". Az a viselkedésem, amellyel hatalmat akarok gyakorolni a másik felett, egyre gyengül, impulzív, felelőtlen, defetista és zavaros.

A „Me-Rescuer”

Ez a legkönnyebben betölthető szerep – a társadalmilag leginkább elfogadott. Tagadom mások szabályainak valóságát, hogy érezzem: létezem, elismernek és szeretnek.

Leírás: Jónak tartom magam; bűntudatom van.

Műveletek: Függő, visszafogott, alázatos és szenvedő módon viselkedem, elkerülöm a konfliktusokat, és olyan megoldást keresek, amely mindenkinek tetszik. Úgy viselkedem, mintha felelősségteljesebb lennék, mint a többiek: túl sok felelősséget vállalok, és kérés nélkül segítek. Gyerekkoromban megtanultam, hogy ahhoz, hogy szeressenek, sok mindent kell tennem másokért.

A konfliktusok kezelése: Úgy érzem, feltétlenül mindent el kell intéznem, hogy mindenkinek tetszek, és felelősséget érzek olyan dolgokért is, amelyekhez semmi közöm sincs. Az a "segítség", amit rákényszerítek másokra, hogy hatalmat gyakoroljak felettük, nem az én feladatom; meghaladja a képességeimet, egy felkérés nélküli áldozat, és mindent megteszek érte.

A győztes háromszög

A konfliktus-háromszögből a Győztesek háromszögébe való átlépés azt jelenti, hogy elkerüljük a régi szerepeket, és helyettük azok egészségesebb megfelelőit választjuk:

• A „megmentő/áldozat” típusú párkapcsolatban elkerüljük az „üldöző” szerepét — megtanuljuk, hogyan érvényesítsük magunkat egészséges módon.
• A „mentő/üldöző” partner elkerüli az „áldozat” szerepét — megtanulunk kapcsolatba lépni a saját sebezhetőségünkkel.
• Az „áldozat–elkövető” partnerkapcsolatban elkerüljük a „megmentő” szerepét — ehelyett aggodalmat érzünk.

Első szint: Amikor észreveszem, hogy mások reagálnak (kiegészítő szerepet játszanak) a saját viselkedésemre, először is el kell fogadnom ezt — egy részem fél, tehetetlennek vagy elhagyatottnak érzi magát, mert biztonságra, cselekvési szabadságra vagy szeretetre vágyik. Ez természetes. Elfogadni annyit jelent, mint tudatában lenni; tudatában lenni pedig annyit jelent, hogy képes vagyok változni.

Második szint: A „Győztesek háromszöge” felé haladni azt jelenti, hogy megnyílunk a sebezhetőség, az aggodalom és az önérvényesítés érzései előtt – felismerjük, hogy milyen típusú kapcsolatban szoktunk szerepet játszani, és melyik szerepet kerüljük el, annak érdekében, hogy megtaláljuk a helyes hozzáállást.

Harmadik szint: A konfliktusháromszög átalakítása érdekében olyan új viselkedésmódot alkalmazok, amely kielégíti az igényeimet — olyan viselkedést, amely helyénvaló, hatékony és egészséges mind számomra, mind a csoport számára:

• Ha eddig a Én – az üldöző, én leszek a Me-Regulator (együttműködési vezető) — olyan szabályokra támaszkodom, amelyek rugalmasak, hasznosak és védelmet nyújtanak (szükséglet: biztonság).
• Ha eddig a Én – az áldozat, én leszek a Me-Free (Hős) — úgy használom a képességeimet, hogy az kreatív, spontán, önálló, reális és egyértelmű legyen (szükséglet: cselekvési szabadság).
• Ha eddig a Én-mentő, én leszek a Me-Coach (együttműködő segítő) — a képességeimhez mérten cselekszem, örömömre, egy konkrét kérésre reagálva, és hagyom, hogy mások is elvégezzék a részüket (szükséglet: elismerés).

Eszközök

A gazdagság mutatói — Növelje vagyonát!

Társadalmunkban a "gazdagság" fogalmát nagyon gyakran egy olyan gazdasági fogalomra korlátozzák, amely az áruk és szolgáltatások cseréjéhez kapcsolódik, és amelyet pénzben fejeznek ki. Ez a megközelítés azonban nem képes teljes mértékben leképezni azt a hatalmas gazdagságot, amelyet minden ember magában hordoz: tulajdonságait, erőforrásait és képességeit. Ezek az egyéni értékek kifejezhetők, sőt néha mérhetők is, de nem cserélhetők el – éppen ezért hoztak létre olyan mutatókat, amelyekkel megpróbálják megragadni, mérni és kifejezni ezeket a "hozzáadott értékeket"."

Minden szervezetnek arra kell törekednie, hogy ápolja azt a benne rejlő gazdagságot, amely létjogosultságát adja. Akár a készségek fejlesztése, akár a viselkedés elismerése és értékelése révén: a gazdagság mutatói olyan "nyomelemek", amelyek rávilágítanak azokra a kincsekre, amelyeket érdemes ápolni, hogy mindenki a lehető legteljesebb mértékben hozzájárulhasson a szervezet dinamizálásához. Itt nem harmadik fél által odaítélt "jó teljesítménypontokról" van szó, hanem a csoport tagjai közötti, egyenrangú kapcsolatokon alapuló, konkrét és megfogalmazott visszajelzésekről, amelyek hozzájárulnak a csoport alapvető gazdagságához, életéhez és fejlődéséhez.

Ez a gyakorlat erősíti a kohéziót és a közös cél iránti elkötelezettséget. Elősegíti az egyéni fejlődést a közös cselekvés szolgálatában. Idővel a csapatot motiváló tényezőkről folytatott rendszeres eszmecserék révén kialakul egy közös szervezeti kultúra, amely bizonyos viselkedésformák felismeréséhez és elismeréséhez vezet.

Az ilyen eszmecseréket célszerű több felhasználó által elérhető, megosztott virtuális munkaszervező eszközök segítségével közzétenni és frissíteni. Ha ezek folyamatosan láthatóak maradnak, mindenki láthatja, ki tesz javaslatot és ki válaszol, milyen gyakran és milyen témákban – így kialakulhat a csoportról egy átfogó, átlátó kép, és mindenki ennek megfelelően alakíthatja viselkedését.

Az Université du Nous jelenleg különböző modellek alapján kidolgozott vagyonmutatók sorozatát teszteli, melyek Jean-François Noubel kollektív intelligenciáról és szabad valutákról szóló gondolataiból merítenek ihletet, és Etienne Hayem támogatását élvezik. A közösségi hálózatokon számos bevált alkalmazás létezik – a legismertebb példák a hírnév-rendszerek (eBay, telekocsi-oldalak), amelyek csillagbesorolást használnak az egyes felhasználók egymáshoz viszonyított értékelésére.

A projekted sikeréhez elengedhetetlenül szükséges jóléti tényezők azonosításával saját mutatókat hozhatsz létre a projekted egyedi igényeinek megfelelően. Az Université du Nous emellett ingyenesen rendelkezésre bocsátja jóléti mutatóit, hogy segítsen az embereknek megismerni a körgyakorlatot és a döntéshozatalt – ezek kinyomtathatók a weboldalukról.

A vagyon kategóriái:
- Felismerhető gazdagságok — ami számomra értékes (egészség, élet, boldogság, levegőminőség...).
- Meghatározható és mérhető gazdagság — hogy egy ilyen vagyon mennyit ér egy skálán (pl. 1–10), hasonlóan az autómegosztó vagy vásárlási oldalakon szereplő bizalmi/megbízhatósági értékelésekhez.
- Azonosítható, mérhető és cserélhető vagyontárgyak — áruk és szolgáltatások.

A jóléti mutatók csillagképe (az Université du Nous műhelymunkáiban használt)

• Hálamutató — hogy kifejezzük hálánkat, megköszönjük a másoknak, és kiemeljük a közösen eltöltött szép pillanatokat. Akkor használjuk, amint egy csoport kezd kialakulni.
• Felismerési jelző — akkor alkalmazzák, amikor a csoport körben kezd el dolgozni, és a csoport körben végzett gyakorlásának fejlődésével egyre mélyül.
• "Me to You" (I2U) — A "mit látok benned" feliratot egy kuponra írják, és azt a munkafüzet végén található "Én vagyok" oldalhoz csatolják.
• Hírek a központból — olyan mutatók, amelyek jelzik, mi erősíti a csoport képességét arra, hogy a "Mi" érdekében szolgáljon: a központra való odafigyelés, az elengedés, az együttműködés, a szokásos kereteken való túllépés.
• A "akarom" elengedése a "mi van" javára" — a javaslatokra, módosításokra és a hozzáadott értékre vonatkozó mutatók.
• Elkötelezettség a moderátorral való együttműködés iránt — a hagyományos gondolkodásmódok túllépése ("Én a mi-ben / Én a mi-ben"): a folyamat eredményeinek kiemelése, olyan érzések felkeltése, amelyek táplálják a csoportot és a kezdeményezőt, a szintetizálás és a tömör kifejezés képessége, valamint a foglalkozások előkészítése.

Közös döntéshozatal

A közös döntéshozatal – azaz hogy mindenki magára ismerjen a döntésben, úgy érezze, meghallgatják, aktívan részt vegyen benne, felelősséget érezzen érte, és támogassa annak végrehajtását – a közös, kollegiális, horizontális irányításon alapuló szervezetek egyik alapköve.

Számos módszer támogatja a kollektív döntéshozatalt; a leggyakoribbak a következők: konszenzus és hozzájárulás. Az Université du Nous-on kidolgoztuk a konszenzuson alapuló vezetés gyakorlatát.

A konszenzus és a hozzájárulás közötti különbségek

Konszenzus — megegyezésre törekvés (pozitív, egyhangú): mindenki "igen"-t mond."
- Hatalmi játszmákhoz vezethet: a beszélő arra törekszik, hogy másokat az ügye mellé állítson; a cél a meggyőzés.
- A konfliktust démonizálhatják; a nézeteltéréseket el lehet simítani a konszenzus elérése érdekében.
- Kockázat: senki sem mond "nemet", de a valódi nézeteltéréseket el lehet simítani.

Hozzájárulás — kifogások felkutatása (ésszerű, szükséges): senki sem mond "nem"-et."
- A vita középpontjában a kifogás elbírálása áll; miután azt lezárták, a meggyőzés már nem cél.
- A konfliktus a különbözőség hangsúlyozásából fakad; az eltérést a kreativitás forrásaként kezelik.
- Lehetőség van a folyamat leállítására — azzal a kockázattal, hogy a tag (ön)kizárásra kerüljön.

Mi a közös bennük: kreativitás, a kisebbségek véleményének meghallgatása, a közös döntés kialakítása, valamint az, hogy mindenki véleményét meghallgassák és figyelembe vegyék.

Hozzájárulásos döntés

A beleegyezésen alapuló döntés (CD) kérdései

Nincs olyan, hogy 100%-szerinti "helyes" döntés. A jó döntés az, amely tiszteletben tartja azok határait, akiknek a következményeivel együtt kell élniük. Egy körben nem szabad döntést hozni, amíg valamelyik tagnak még ésszerű kifogása van. A konszenzus szabálya lehetővé teszi számunkra, hogy feltárjuk azok határait és tűrőképességét, akiket a döntés érinthet. A tagokat arra buzdítjuk, hogy vizsgálják meg saját határaikat a szervezet, annak küldetése és a folyamatban lévő projekt határainak tükrében. A konszenzusos döntés célja, hogy az összes kifogást egyenként eloszlassa, amíg egy sem marad.

Kifogások

Egy javaslattal szembesülve a kör tagjai által felvetett ésszerű kifogások segítenek körvonalazni azt a szabadságot, amely a kör rendelkezésére áll célja elérése során — a mi szabadságunk ott ér véget, ahol másoké kezdődik. A környezet, sőt maga a szervezet is (élő organizmusként értelmezve) adhat vagy megtagadhatja a hozzájárulását.

Minden kifogás megalapozott, de nem mindegyik "ésszerű" a beleegyezésen alapuló döntés keretében. (Az, hogy mit jelent az "ésszerű", önmagában is vita tárgyát képezheti.)

Mi alapján tekinthető ésszerűnek egy kifogás?

A konszenzusos döntéshozatal során csak azokat a kifogásokat veszik figyelembe, amelyeket ésszerűnek tartanak. A moderátor feladata, hogy segítse az érintett személyt a kifogás előterjesztésében, és megvizsgálja, hogy az ésszerű-e – ezt azonban végső soron csak az a személy határozhatja meg, aki a kifogást felvetette.

Egy kifogás akkor megalapozott, ha:
- Jól megalapozott, meggyőző érvekkel alátámasztva.
- Ez arra utal, hogy a javaslat hatással lehet a kör küldetésének teljesítésére.
- Ez azt mutatja, hogy a javaslat nem veszi figyelembe azok korlátait, akiknek ezzel együtt kell élniük.

Eredmény: Egy ésszerű kifogás vagy egyenesen elveti a javaslatot, vagy éppen a csoport kreativitására támaszkodva továbbfejleszti azt. Az ésszerű kifogás valójában egy ajándék.

A kifogás az, hogy nem elfogadható, ha preferencián alapul, az adott személy ellen irányul, személyes vélemény, vagy egyszerűen csak egy másik javaslat.

"A jó döntés az, amely tiszteletben tartja azok korlátait, akiknek ezzel együtt kell élniük."

A kérdésbank — A moderátor hozzáállása a kifogások kezelése során

• Hol rejlik valójában a probléma? (Lehet, hogy néhány lépésre lesz szükség, hogy a lényegéhez jussunk.)
• Ez neked jelent problémát, vagy a csoportnak?
• Miért akadályozna ez abban, hogy azt tegyük, amit szeretnénk?
• (A csoportnak) Van még valaki, aki így gondolja? – csak kíváncsiságból kérdezem.
• Van konkrét példád arra, hogy miért jelent ez problémát?
• Ha ez a javaslat nem létezne, akkor is ugyanaz lenne a kifogásod? (Például: "túlterhelés" – ez tisztázza, hogy a kifogás valóban a javaslattal kapcsolatos-e, vagy attól függetlenül is fennáll.)
• Konkrétan hogyan fogalmaznád meg, ha le kellene írnod?
• Tedd félre az eredeti elképzelésedet, és csak azt nézd meg, ami előtted van – mi is valójában a probléma?
• Aktív figyelem: "És…?" / "Öööö…?"
• A "joker" kérdés: ki tud ebben segíteni? Kinek van más ötlete, ami segíthetne?

A "Tao" facilitátor testtartása: "Szeresd a résztvevőidet!" Nem te vagy felelős a tartalomért – bízz a csoportban! Gyakorold az aktív hallgatást! Legyél fogékony az igényekre! Legyél képes váltani a stílusok között (kérdésfajták, mélyreható kérdések, csend). Fogalmazd át a mondatot, vagy kérd meg valakit a csoportból, hogy fogalmazza át! Értékelj mindent, amit megosztanak! Maradj kapcsolatban a tartalommal, hogy kapcsolatba kerülhess azzal, ami mögötte rejlik. Vedd fel a "vele, benne és kívül" hozzáállást magad és a csoport iránt. Ha egy irányítóbb moderátori szerepbe váltasz, mondd meg ezt a csoportnak.

Lelkiállapot: Próbáljuk meg a lehető legnagyobb mértékben a jelen helyzetet szem előtt tartani – a döntéshozatal egy nagyobb folyamat része. A lényeg az, hogy tegyünk meg egy újabb kis lépést előre. Fontos, hogy a döntést aztán valóban alkalmazzuk is; az agilis kísérleti logika szerint a döntés tesztelése és a visszajelzések összegyűjtése után láthatjuk, hogy káros-e, és az új "itt és most" keretében, az így szerzett tapasztalatok alapján módosíthatjuk."

A természetben nincs semmi kifogás: A természet ökoszisztémájának egyensúlya a beleegyezés elvén alapul — az élet alkalmazkodik a környezete által szabott korlátokhoz és feltételekhez. A jó döntés figyelembe veszi a környezet és részei tűrőképességét. Az egymástól függő részekből álló rendszerben a kifogások hiánya "ökológiainak" nevezhető, mivel figyelembe veszi az összes élőlényt, és a kölcsönös együttműködés erősítésére törekszik.

Közös megegyezésen alapuló határozat — Az eljárás lépései

1. A központ meghallgatása — A módszerek közé tartozik a „hat kalap” módszer, a konzultációk, a megbeszélések, a nyílt fórum, a Disney-módszer stb. A probléma vagy javaslat tárgyát egy fejlesztőcsoport vagy egy javaslatkérés határozhatja meg. Azzal táplálom a központot, hogy kifejezem preferenciáimat, korlátaimat és konkrét ötleteimet.

2. Egy megalapozott javaslat kidolgozása — egy egyszerű, pontos és megalapozott javaslat írásbeli előterjesztése, az azt alátámasztó érvekkel együtt.

3. Magyarázat — kérdezi a moderátor; a javaslattevő válaszol.

4. Visszajelzés — Véleményekkel és reakciókkal gazdagítom a javaslatot: hozzáadott érték, ellenállás, egyéb ötletek, megérzések, félelmek.

5. a) Pontosítások (magyarázni, érvelni) b) Módosítások (módosítás — hozzáadás vagy eltávolítás) c) Elállás (töröld a javaslatot, ha nem tartozik a vita keretébe — "Nem tudom: nem meghatározott").

6. Kifogások — minden ellenvetést vizsgáljon meg: legyen konkrét, pontos, érveléssel alátámasztott, elfogulatlan, és ne legyen alternatív javaslat.

7. Fejlesztések — kezeljük az ellenvetéseket egyenként, tartsuk nyitottá a vitát, és ösztönözzük a kollektív intelligenciát és kreativitást. Ha az ellenvető felvet egy pluszpontot, fogadjuk el azt.

8. Ünnepség — ha már nincs több kifogás (beleértve a bónuszkört is). Bravó!

Közös megegyezésen alapuló választás

A konszenzusos választás (EBC) kihívásai

Ez a folyamat lehetővé teszi, hogy közös megegyezéssel döntsenek egy szerep, beosztás vagy feladat felelősségének átruházásáról, és lehetővé teszi továbbá, hogy ugyanazon javaslatra vonatkozóan több lehetőség közül válasszanak. A döntéshozatalhoz hasonlóan ez is egy több szakaszból álló, szigorú folyamat. A jelöltek nélküli választás szintén egy módja annak, hogy összehozza az embereket, feltárja a rejtett konfliktusokat, támogassa a résztvevőket abban, hogy elfoglalják méltó helyüket a körben, és táplálja az elismerés iránti igényt. A kölcsönös bizalom kulcsfontosságú a sikeréhez — kívánatos, hogy a csoportnak már legyen némi tapasztalata az ilyen módszerekkel, így a folyamat nyugodtan zajlhat le. A jelölt nélküli választáson nem "valaki mellett vagy ellen", hanem "valamivel együtt" szavazunk; a csoport küldetése marad a középpontban.

Paradigmaváltás: A jelölt nélküli választás gyakorlata arra ösztönöz minket, hogy újragondoljuk a "jobb" vagy a "legjobb" keresésének régóta bevett gyakorlatát. A megválasztott személynek csupán képesnek kell lennie a rá bízott feladat teljesítésére – nem számít, ha nem ő a legjobb a szakmájában. Az a lényeg, hogy egy lépéssel közelebb kerüljünk ahhoz, amit meg kell tenni.

A megbízás: Gyakorlatunkban a megbízatás addig érvényes, amíg újraválasztási kérelmet nem nyújtanak be – akár a tisztséget betöltő személy, akár a kör bármely más érintett tagja részéről. Ez lehetővé teszi a csoport számára, hogy éber maradjon, elkerülje a lustaságot és a demotivációt, újra megerősítse, hogy valaki továbbra is kompetens és motivált, kicserélje azt, akiről kiderül, hogy nem rendelkezik a szükséges képességekkel, és különböző emberekkel kipróbálja a funkciót (ezzel elősegítve a tanulást, a tapasztalatszerzést és a kollektív erőt).

Egyetértésen alapuló választás — Az eljárás lépései

1. Határozza meg a szerepkört — a pozíció, annak feladatai, a tevékenységi kör, a felelősségi kör és a feladatok; a megbízás időtartama; valamint az esetleges feltételek (pénzügyi, időbeli stb.).

2. Határozza meg a kritériumokat — a funkció betöltése érdekében. A kritériumok egymásnak ellentmondhatnak, és érvelés céljára is felhasználhatók.

3. Szavazás — nincs titkos szavazás. "Átgondolom az érveimet; magamra is szavazhatok." Formátum: "Én: … Én a következőre szavazok: …"

4. Számolás — indokold a csoport előtt a választásodat, kiemelve azokat a tulajdonságokat és okokat, amelyek alapján a kiválasztott személy alkalmas lenne a feladat elvégzésére.

5. Szavazatok átcsoportosítása — miután meghallgatta a különböző érveket, a szavazó átadhatja szavazatát valaki másnak, megindokolva a váltás okát.

6. Javaslat — felhívás a jogosult résztvevők körében spontán javaslatok benyújtására; az első javaslat átmegy a jóváhagyási eljáráson. Ha nincs több kifogás, a személyt megválasztják.

7. Kifogások — Vizsgálja meg az egyes kifogásokat: legyenek konkrétak, pontosak, tényeken alapuljanak és indokoltak; ne személyeskedjenek, ne legyenek pusztán preferenciák, és ne jelentsenek más javaslatot. Kezelje a kifogásokat egyenként, tartsa nyitottá a vitát, és ösztönözze a közös gondolkodást és kreativitást. Győződjön meg a jelölt személynél arról, hogy nincs kifogása a saját megválasztása ellen.

8. Ünnepség — ha már nincs több kifogás, beleértve az esetleges bónuszokat is. Bravó!

A „Hat gondolkodási sapka” módszer

A „hat kalap” módszerrel történő párhuzamos gondolkodást Dr. Edward de Bono találta ki 1987-ben az egyéni és a csoportos gondolkodás optimalizálása érdekében. A módszer egyszerűen alkalmazható, és széles körű témákra (konfliktuskezelés, benchmarking, innováció...), csoporttípusokra (gyerekek, aktivisták, üzleti vezetők) és helyzetekre (egyéni munka, megbeszélések, workshopok, konferenciák, távmunka) alkalmazható. A módszer egy-egy téma átgondolását lépésről lépésre felépíti különböző, egymást kiegészítő gondolkodási módok alkalmazásával, amelyeket egy-egy színes kalap szimbolizál.

Miért érdemes ezt a módszert alkalmazni?

De Bono megfigyelte, hogy gondolkodási szokásaink a "spagetti-gondolkodás" felé hajlanak – azaz különböző gondolkodási módok keverednek egymással, és minden egyes ember minden vitában egy-egy ellentétes álláspontot képvisel, amelyet néha a személyes múltja, képességei, a csoportban betöltött pozíciója, valamint egyéb belső ellentétek alakítanak ki. Mindezek az energiák hasznosak a reflexióhoz, de mivel egymást zavarják, nem használjuk ki őket teljes mértékben, és feszültséget, idő- és energiapazarlást eredményeznek. Hosszú távon ezek a szokások az egyéneket archetípusokba (Kreatív úr, Optimista úr, Az ördög ügyvédje) szoríthatják, a csoportokat pedig korlátozó gondolkodásmódokba. A „hat kalap” módszer az egyéni és kollektív párhuzamos gondolkodás gyakorlásával ösztönzi az egyes gondolkodási módokban rejlő értékek tudatosítását és optimalizálását. Minél gyakrabban alkalmazzák, annál könnyebbé és eredményesebbé válik a kalapok cseréje.

A módszer alkalmazása

A feladatnak megfelelően határozz meg egy logikai sorrendet a „kalapok” számára – mindegyikhez állítsd be az időtartamot és a főbb szempontokat. Kezdd és fejezd be a kék kalappal: a megnyitón, hogy felvázold a keretrendszert, a célokat és a folyamatot; a záráskor, hogy összefoglald és tisztázd a következő lépéseket. Kerülje a vitát – ha nem értek egyet egy korábbi hozzászólással, helyette egy másikat hozok fel. Ez önmagában nem döntéshozatali módszer, de segíthet egy javaslat kidolgozásában, valamint annak előnyeinek és hátrányainak mérlegelésében a döntés meghozatala előtt.

Tippek és trükkök
- A módszer megterhelő — ne haladja meg a 45 percet.
- Gondoskodj arról, hogy az ötleteket a munkafolyamat megszakítása nélkül, menet közben rögzíthessük, miközben a korábbi hozzászólások továbbra is láthatók maradnak.
- A bejegyzések szűrése: csak az aktuális szerephez kapcsolódó ötleteket rögzítsd.
- Vegyünk két moderátort: az egyiket az adatok összegyűjtésére és szűrésére, a másikat pedig a kérdések feltevésére és a beszélgetés irányítására.
- Inkább rövid, időre korlátozott szakaszokat válassz — a cél nem a kimerítő áttekintés, hanem egy 360°-os rálátás megszerzése (szerepenként öt perc is elegendő lehet).
- Légy kreatív az egyik energiaállapotból a másikba való átmenet jelölésében – legyen az egy zenei intervallum, egy elképzelt figura, egy metafora, egy érzékszervi gyakorlat vagy akár valódi színes sapkák.
- Összegezze a kék kalap tartalmát, hivatkozva az előző kalapok eredményeire.
- Ismételje meg, alakítsa át vagy módosítsa a gyakorlatok sorrendjét az idő múlásával, hogy csökkentse az előkészítéssel járó munkát és javítsa a gyakorlás hatékonyságát.

Változatok tapasztalt csoportok számára
- Egy hagyományos megbeszélés során egy váratlan felhívás egy bizonyos "kalap" használatára új gondolati irányokat nyithat meg — pl.: „Mi lenne, ha most mindannyian felvennénk a sárga kalapunkat, és megnéznénk, mi történik?”
- Az együttműködésen alapuló távmunkában, amikor egy projektről cserélünk véleményt, az egyes szerepkörök sorban történő áttekintése megkönnyíti az összefoglalást.

Példasorozat – egy meglévő projekt fejlesztése
- [5 perc] A siker mutatói és egy kvantitatív felhasználói felmérés.
- [5 perc] Hiányosságok — mi nem működik jól ebben a projektben?
- [5 perc] Előnyök — mi működik jól?
- [2 perc] Mit súg nekünk az intuíciónk?
- [5 perc] Új módszerek.
- [3 perc] A fekete, sárga és piros sapkák alapján válaszd ki a legígéretesebb „zöld sapkás” ötletet.
- [5 perc] Cselekvési terv a következő lépésekre vonatkozóan.

Egyéb felhasználási példák: kezdeti ötletek kidolgozása, alternatívák közötti választás, megoldások felkutatása, gyors megjegyzések, stratégiai tervezés, folyamatfejlesztés, problémamegoldás és teljesítményértékelés.

Hivatkozás: A hat kalap módszere, forrás: fr.ekopedia.org.

Irányítás

Irányítási modellek

A piramis szerkezetű / technokratikus modell központosított struktúrákon alapul, amely magában foglalja a kapcsolatok átfogó szabályozását, valamint egy merev, szigorúan elkülönített hierarchiát. Felülről lefelé irányuló döntéshozatala azt a modellt követi, amelyet Taylor elméletileg kidolgozott, és amelyet az ipari forradalom után, a 19. század végén alkalmaztak a vállalatokban – egyes szerzők, például Patrick Lemattre, ezt a vezetés "mechanikus" megközelítésének nevezik. Robert Papin megjegyzi, hogy ezt a rendszert autoriternek tartják, és hátránya, hogy a "beosztottak" erre alázatos magatartással reagálhatnak, vagy eltorzíthatják a vezetők iránymutatásait.

Szociokrácia olyan irányítási módszer, amely lehetővé teszi, hogy bármilyen méretű szervezet – a családtól az országig – élő szervezetként viselkedjen és önszerveződjön. Modern alapjai a rendszerelméletből fakadnak; elsődleges célja a partnerek közös felelősségvállalásának kialakítása és a kollektív intelligencia erejének a szervezet sikere érdekében való kihasználása. A módszert Gerard Endenburg (szül. 1933) alkotta meg, egy holland villamosmérnök, aki 1968-ban vette át apja cégét, az Endenburg Elektrotechniek-et. 1970-ben, a munkavállalói tanácsban dúló folyamatos konfliktusok miatt elkeseredve, a vállalat fókuszát a gazdasági fejlődésről a szervezeti fejlesztésre helyezte át, és kidolgozta a szociokratikus módszert azzal az alapelvvel, hogy "többé ne legyenek ésszerű kifogások egyetlen alkalmazott részéről sem"."

Holakrácia egy olyan szervezeti irányítási rendszer, amely az önszerveződő csapatok fraktálszerű struktúráján keresztül terjeszti a döntéshozatali mechanizmusokat. Brian Robertson fejlesztette ki 2001-ben a Ternary Software nevű szoftvercégénél, egy rugalmasabb irányítási modell kialakítása érdekében. A holakratikus elmélet a szervezet létezésének célján alapul, és meghatározza azokat a szerepeket, amelyeken keresztül az emberek szakértelmükkel, készségeikkel és potenciáljukkal hozzájárulnak e cél eléréséhez. E cél követelményeinek teljesítése érdekében a struktúra körökből áll.

Jogi nyilatkozat

A kormányzás egy széles körű és összetett téma, amely véleményünk szerint nem kínál olyan csodaszer-megoldást, amely egyetlen modellre vagy eszközre redukálható lenne — nem hisszük, hogy abszolút igazságokat vagy univerzális receptet tudnánk nyújtani. Ehelyett inkább azt szeretnénk feltárni, hogy milyen közös alapokon tudunk mindannyian együtt gondolkodni és haladni.

Mit értünk "kormányzás" alatt?

Bármely, több embert érintő projektben az irányítás kulcsfontosságú ahhoz, hogy biztosítsa a közös cél eléréséhez szükséges eszközöket. A hosszú távú projekteknél különös figyelmet kell fordítanunk a munkaszervezésre – sok kiváló projekt bukik el azért, mert a belső struktúrák nem voltak a kezdetektől fogva központi szerepet betöltőek. Hajlamosak vagyunk elhamarkodottan belevágni a megvalósításba, egyenesen a cél felé tartani, anélkül, hogy időt, energiát és erőforrásokat szánnánk az oda vezető útra.

Gyakran elfelejtjük, hogy személyes problémáink – a félelmek, az irányítás iránti vágy, a bizonyosságok, a biztonság és az elismerés iránti igény – előbb-utóbb összecsapnak a "közös cselekvés" színterén, és ezzel komolyan veszélybe sodorják a projektet.

Ha a projektünket egy nagy, csapatalapú játéknak képzeljük el, akkor – mint minden játékhoz – szabályokra is szükségünk van: olyan kapcsolati és szervezeti szabályokra, amelyek megválaszolják azokat a kérdéseket, amelyek bármely csoportos projekt során felmerülnek:

• Ki dönti el, mit?
• Hogyan teremtsünk bizalmat és biztonságot a csoporton belül?
• Hogyan vonjuk be az új tagokat, illetve hogyan léphetünk ki a projektből?
• Hogyan fogjuk kezelni a konfliktusokat?
• Kik tartoznak az irányító testületbe, és kik vesznek részt a döntéshozatalban?
• Kizárhatunk valakit, aki veszélybe sodorja a projektet?
• Hogyan hozzuk meg a döntéseinket?
• Hogyan szervezzük meg az üléseinket – milyen típusúakat, kivel és miért?
• Pontosan ki mit csinál? Hogyan hajtjuk végre a döntéseinket?

A bizalom: a "közös cselekvés" sarokköve"

A közös irányítás elsősorban a bizalom kérdése — "elengedés / megtartás":
- Bízz másokban és a saját módszereikben — ne várd el, hogy mások úgy cselekedjenek, ahogy te tennéd.
- Bizalom az életben — elfogadni azt, ami van, hagyni, hogy a közös megoldások kialakuljanak, és feladni az irányítás iránti igényt.
- Magamban bízni — odafigyelni az érzéseimre, nyugodt és elszánt maradni, és követni az intuíciómat, amikor az egy irányba terel.

Egyéni testtartás

A kormányzás technikai oldalát alkotó eszközökön és modelleken túl az a személyes hozzáállás, amelynek kialakítására ez a mechanizmus ösztönöz minket, valóban kulcsfontosságú ahhoz, hogy túllépjünk a ránk nehezedő kondicionáláson, és új, közösen létrehozott paradigmák felé haladjunk – hogy megtaláljuk azt az utat, amelyen az egónk irányító, félelemmel teli, félénk vagy manipulatív vonásai nem tudnak hatalmat gyakorolni mások vagy a projekt felett.

A hatalom megosztása melletti döntés előtt mérlegelendő kérdések:
- Hajlandó vagyok-e feladni a saját projektemet, vagy azt, amit "akarok", egy másik elképzelés megvalósulása érdekében?
- Készen állok-e arra, hogy feladjam a küzdelmet azért, hogy oda jussunk, ahová szerintem mennünk kellene, és egy másik utat válasszak az eredetileg áhított helyett?
- Elsősorban azért dolgozom, hogy ez a projekt továbbra is fennmaradjon, vagy azért, hogy olyasmit építsek fel, ami az én távozásom után is fenntartható marad?

Hatalom és felelősség: ugyanazon érme két oldala

A közös irányítás arra ösztönöz minket, hogy felfedezzünk egy másikfajta kapcsolatot – az egyének és a szervezet körök közötti egyenrangúságon alapuló kapcsolatot, amelyben senki sem uralkodik, és senki sem áll alárendelt helyzetben. Arról szól, hogy erőt merítsünk a hatalomból -, ahelyett, hogy hatalom túl. Ha feltétel nélkül elfogadjuk ezt a hatalmat, az azt is jelenti, hogy teljes mértékben vállaljuk az azzal járó felelősséget is.

Közös irányítás

Ahhoz, hogy egy projektben valóban megvalósuljon a közös irányítás, és nagyobb esélye legyen a fenntarthatóságra, azt javasoljuk, hogy a csoport olyan eszközökkel és tereket biztosítson magának, amelyek lehetővé teszik mindenki számára, hogy gyakorolja a hatalmát azáltal, hogy részt vesz azokban a döntésekben, amelyekkel később együtt kell élnie.

A közös irányítás kulcsai

Fejlődő
- A testtartás javítása
- Az önmagunkkal kapcsolatos véleményünk felülvizsgálata
- Önmagunk megfigyelése (meta-pozíció)

A "mi" megteremtése"
- Együtt csinálni és együtt lenni
- A velünk született tehetségek felismerése
- Az egyén egójának felismerése
- Szuverenitás
- Elengedés
- Hallgatás
- Titoktartás
- Együttműködés
- A szövetkezet vezetője / támogatója
- Kedvesség és tisztelet

Biztonsági megállapodás közös kidolgozása
- Interperszonális keretrendszer
- Indukciós folyamat
- Folyamat lezárása
- Kizárási eljárás
- Konfliktuskezelési folyamat
- A feszültségek szabályozása

A döntéshozatali folyamat kiválasztása
- A döntéshozatal művészetének fejlesztése
- Hozzájárulás
- Egyetértésen alapuló választás
- Egyetértésen alapuló határozat

Annak meghatározása, hogy ki dönt miről
- Szerepkörök kiosztása
- A szerepkörök céljainak meghatározása
- A felelősségi körök meghatározása
- A domainnevek feletti joghatóság meghatározása

A kör(ök) felépítése
- Moderátor kijelölése
- Titkár kijelölése
- Képviselő kijelölése (link)
- A vezetőelem kiválasztása

A szervezet irányítása
- Az élőlények modellje
- Létjogosultság
- Rugalmasság (érzékelés és alkalmazkodás)
- Dinamikus folyamat
- Itt és most
- Következő apró lépés

— A közös irányítás kialakításának kulcsai, az Université du Nous-tól

Biztonsági megállapodás közös kidolgozása

Ahhoz, hogy hosszú távon jól működjünk a közösségekben, bizalmon alapuló együttműködést folytassunk, valamint teljes mértékben bekapcsolódjunk és elkötelezzük magunkat, szükségünk van egy biztonságos alapra. Segítünk ennek közös kialakításában azáltal, hogy felhívjuk a figyelmet arra, és szavakba öntjük, mire van szüksége mindenkinek ahhoz, hogy biztonságban érezze magát. Ehhez felelősségvállalásra van szükség. Nincs olyan ideális biztonsági megállapodás, amely minden helyzetre érvényes lenne – az alábbiak az Université du Nous-ban szerzett tapasztalatainkon alapulnak, és csupán egy nézőpontot képviselnek, nem pedig abszolút igazságot.

Biztonsági megállapodások olyan alapvető szabályokból állnak, amelyek betartását minden résztvevő vállalja, és amelyek célja, hogy kielégítsék a világos határok iránti igényünket — amelyek keretein belül teljes szabadsággal kibontakozhatunk, mind egyénileg, mind közösségileg. Ideális esetben ezeket közösen alakítjuk ki, gyakran ötvözve a kapcsolati, jogi és pénzügyi szempontokat, ami komplex feladatnak teszi a kidolgozásukat, és önmagában is lenyűgöző csoportos gyakorlatot jelent, amelynek keretében merünk érzékeny témákat feltárni és létrehozni egy "Mi"-t."

Hiba lenne már a kezdetektől fogva mindent pontosan meghatározni — inkább olyan szabályokat hozunk létre, amelyek szükségszerűen a projekt fejlődésével együtt alakulnak majd.

Jogi nyilatkozat: biztonsági megállapodások:
- Nem teszi a projektet hibátlanná vagy problémamentessé.
- Nem fogja szisztematikusan szabályozni a csoporton belüli emberi viselkedést — a szabályok és korlátok meghatározása önmagában nem akadályozza meg az önkéntes vagy akaratlan szabályszegéseket.
- Nem arra szolgálnak, hogy elkerüljék a konfliktusokat vagy eltüntessék a különbségeket, amelyek a csoport fejlődésének leggazdagabb forrását jelentik.
- Készítsenek olyan dokumentumot, amelyre mindenki hivatkozhat viták rendezésekor vagy szabályszegések megvitatásakor.
- Engedd meg a csoportnak, hogy könnyebben átlépje a konfliktusos területeket, ahelyett, hogy azok körül kerülné őket — a csoportoknak szükségük van a konfliktusokra, hogy azok mozgást és energiát nyújtsanak, és így élénkek és kreatívak maradjanak.

Tippek a biztonsági megállapodás elkészítéséhez
- Ezt az alapító tagoknak és/vagy az első résztvevőknek közösen kell létrehozniuk.
- A csoporttal együtt kell fejlődnie.
- A csoport/szervezet minden tagjának jóvá kell hagynia.
- Bármely tag, aki ezt szükségesnek tartja, kifogást emelhet ellene.

Néhány ötlet arra vonatkozóan, hogy mit tartalmazhatna egy, a közös irányításra vonatkozó biztonsági megállapodás:

• Döntéshozatali folyamat — hogyan hozzuk meg a döntéseinket?
• Alapvető információk arról, hogyan viszonyulunk egymáshoz — Hogyan kommunikálunk? Hogyan kezeljük a konfliktusokat?
• Egy módszer mások bevonására — Hogyan fogadjuk az új tagokat? Milyen feltételeknek vagy követelményeknek kell megfelelniük az új tagoknak a szervezetbe való beilleszkedéshez vagy csatlakozáshoz?
• A távozás folyamata — hogyan tud valaki – saját maga és a csoport érdekében is – biztonságosan kilépni a csoportból, miután csatlakozott hozzá? Már az elejétől fogva világosnak kell lennie, hogy a kilépés mindig lehetséges, az előre meghatározott feltételek mellett.
• Egy kizárási eljárás — ha valaki veszélybe sodorja a szervezetet, hogyan tudjuk ezt elkerülni, kezelni, vagy hogyan mutathatunk neki kiutat? Ez általában több lépésből áll, amelynek utolsó szakaszát a csoportból való kizárás jelenti.

A szervezet célja

Ha egy szervezetet élő rendszerként tekintünk, célját úgy értelmezhetjük, mint az életcélját – azt az okot, amiért létrejött, ami szükségessé és egyedivé teszi a világban. Más szavakkal: a szervezet DNS-e. Ahhoz, hogy tudatára jussanak a szervezet céljának, és elősegítsék annak kibontakozását, a tagok olyan kérdéseket tehetnek fel maguknak, mint például: Milyen egyedülálló funkciót vagy szolgáltatást nyújt a szervezet a világnak? Ha eltűnne, mit veszítene a világ?

Gondolkodnivalók a közös cél kialakulásának elősegítése kapcsán

Közösségépítés
1. Amit akarok, ami vagyok — kifejezni az egyéni vágyaimat és szenvedélyeimet, megérezni, hova szeretném irányítani az energiámat, vagy akár az életem célját is.
2. Amit szeretnénk — egy olyan csoport megnyilvánulása, amely közös alapot keres, és közös jövőképet alakít ki egy közösség létrehozása vagy fejlesztése érdekében.

Az életcélhoz vezető utak
1. Amit érzek — az intuitív, érzelmi és érzékeny oldalamra támaszkodva, hogy elmélyítsem a célom iránti elkötelezettségemet, legyen az személyes vagy szervezeti szinten.
2. Amit érzünk — odafigyelünk a kör közepére, a "Mi"-re, igyekszünk meghallani, mit üzen nekünk a szervezet, és félretesszük az "én akarok" gondolatot, hogy a közösségre összpontosíthassunk.
3. Amit észlelünk — konkrét, gyakorlati jelek és adatok értelmezése: nem az egyéni identitásunkra vonatkozó tények, hanem azok, amelyek a szervezet fejlődése szempontjából fontosak.

Körök közötti kapcsolatok

A szervezeten belül létrehozott minden alkör kettős kapcsolattal kapcsolódik ahhoz a körhöz, amely létrehozta:

• A vezető link A kört létrehozó kör vezetője nevezi ki. A szerepkör kijelölésére a kör létrehozásakor kerül sor.
• A rep (képviselő) link az alkör egyhangú megállapodással választja meg, hogy képviselje azt az alkotó körben.

A kör minden tagja betölthet választott tisztséget a körön belül. Egy tag több tisztséget is betölthet, azzal a kivétellel, hogy a vezető tag nem töltheti be egyidejűleg a moderátor vagy a képviselői tisztséget sem.

Vezető kapcsolat — a legközelebbi felső kör vezető kapcsolata által kiválasztva

• Meghatározza a kör stratégiáit, prioritásait és cselekvési tervét a küldetésének leghatékonyabb megvalósítása érdekében.
• Az embereket a kör által meghatározott szerepkörökhöz rendeli.
• Megvizsgálja, hogy az egyes pozíciókban dolgozók megfelelően alkalmasak-e a beosztásukra.
• Elosztja a kör rendelkezésére álló erőforrásokat, különösen a pénzügyi forrásokat.
• Koordinálja, motiválja és támogatja a különböző pozíciókat betöltő munkatársakat, hogy hatékonyabban tudják ellátni feladataikat és teljesíteni a csoport feladatait.
• Kíséri, segíti és támogatja a körben aktívan tevékenykedő összes tagot.
• Átfogó képet alkot a szervezetről, és figyelemmel kíséri a feszültségeket.
• Hozzáállás: kérdéseket tesz fel; nem hoz döntéseket mások nevében; tiszteletben tartja a többi szerepkör autonómiáját és önállóságát; elősegíti a kommunikációt és a kapcsolatépítést.
• Minden olyan felelősséget (teendőt) ellát, amely a kör működéséhez szükséges, de nincs konkrét szerepkörhöz rendelve, és betölti az esetleges betöltetlen szerepköröket.

Rep Link — egyhangúlag kinevezve

Az alsó kör képviselője a felső körben; a felső körben egyenrangú tagként vesz részt a munkában. Javítja az információ minőségét és áramlását mindkét irányban.

A saját körükben:
- Meghatározza és bevezeti a kör teljesítményének mérésére szolgáló mutatókat.
- Felismeri a körben fennálló feszültségeket, amelyekre esetleg fel kell hívni a felsőbb kör figyelmét.

A felső körben:
- Értékelést és tájékoztatást nyújt a kör működésének eredményeiről és fenntarthatóságáról.
- A vezető láncszem szövetségese és ellensúlya – nem azzal, hogy ellene dolgozik, hanem azzal, hogy kiegyensúlyozó erőt biztosít.
- Hordozza a kör szellemét, és figyelemmel kíséri a többi szerep között felmerülő feszültségeket.

Az agilis szemlélet

"A "tervezés és ellenőrzés" még mindig a domináns, széles körben elterjedt megközelítés számos szervezetben, amely a teljes ellenőrzés, a biztonság és a kényelem érzetét kelti — "velünk nem történhet semmi rossz, minden már előre meg van tervezve”. Ez kellemes érzés lehet, de félelemben gyökerező téves illúziókhoz és várakozásokhoz vezethet.

A valóságban egy folyamatosan változó világgal kell megbirkóznunk. A váratlan események és akadályok arra kényszerítenek minket, hogy a jelenre összpontosító, dinamikus reakciókat alakítsunk ki. A "Feel & adjust" (Érezd és alkalmazkodj) megközelítés arra invitál minket, hogy érzékeljük a jelen "feszültségeit", és a kialakuló valóság alapján módosítsuk döntéseinket. Ez némi kényelmetlenséget és bizonytalanságot okozhat, de elősegíti a jelenlegi valóságra adott tudatos, éber reakciókat.

Ebben a stílusban a szervezetet dinamikusan és rugalmasan irányítják — a hangsúly a jelen pillanatban van, figyelnek a jelzésekre, és alkalmazkodóképesek maradnak. Rendszeres ciklusok alakulnak ki a döntéshozatal, a végrehajtás, az értékelés/visszajelzés, valamint az új döntésen keresztül történő újrakiigazítás között.

Dinamikus kormányzás
- A szervezet célja áll a középpontban, nem az egyének.
- Valós adatok alapján történő irányítás.
- Kis lépésekkel történő irányítás.
- Pragmatikus döntéseket keresünk, nem pedig "a legjobbat".
- Apróbb döntések meghozatala és azok gyors végrehajtása.
- A döntések elhalasztása az utolsó pillanatig.
- A bevezetési időszak után bármikor visszatérni bármely témához, és végigmenni a „kipróbálás–ellenőrzés–felülvizsgálat–kiigazítás” cikluson.
- Átállás a "jóslás és szabályozás" módszerről az "érzékelés és kiigazítás" módszerre."

A kör mint organikus szerkezet
- Határai vannak és célja is van.
- Határain belül önszerveződik, célja megvalósítása érdekében.
- Saját irányítási rendszerét önállóan alakítja ki.
- A munkát dinamikus operatív folyamat keretében végzi.
- A nagyobb körök magukban foglalhatnak speciálisabb alköröket.
- A vezető kapcsolatok a nagyobb köröket az alkörökhöz kötik; a visszacsatoló kapcsolatok pedig az alköröket visszakötik a nagyobb körökhöz.

"A tervezés felbecsülhetetlen értékű, de a tervek haszontalanok." — Churchill

Vízszintes és függőleges irány

Metaforaként: a horizontális dimenzió az úthoz kapcsolódik, a vertikális pedig az eredményhez. Egy csoport létrehozásakor kialakul egy horizontális "Mi", amelyben a döntéseket közösen hozzák meg – egy közös körben, ahol minden "Én" egyenrangúságban élheti meg saját szuverenitását. A szociokráciából merített folyamatok, különösen a konszenzusos döntéshozatal, elősegítik a kommunikációs folyékonyságot és ezt a fajta szuverenitást, megnyugtató keretet teremtve, amely támogatja az együttműködést. Azonban egy kizárólag a horizontálisra összpontosító kollektíva időigényes lehet, és a hatékonyságra való törekvés a szervezetet a vertikalitás felé terelheti.

Legtöbben tapasztaltunk már valamilyen abszurd vagy fájdalmas vertikális viszonyt — évezredek óta társadalmaink hierarchikusak, és a hatalom és annak visszaélése már régóta összefonódik, miközben a "hatalom mások felett" mechanizmusai dominálnak. Csábító lehet a másik végletbe esni, és a teljes horizontális szerveződés mellett dönteni. Az 1960-as évektől kezdve számos alternatív kezdeményezés küzdött a vertikalitás visszaélései ellen, és sokan később kiábrándultak a "pusztán" horizontális megközelítésből. Az ökológiai kormányzás a két megközelítés legjobb elemeinek integrálásáról szól. Például a fő vertikális szereplőt (a vezető láncszemet) horizontálisan, konszenzussal nevezik ki. A vertikalitás jelenthet alávetést a hatalomnak – vakon és felelőtlenül, a régi paradigmában –, vagy bizalmat – tudatosan és felelősségteljesen, a hatalom megosztásának új víziójában.

A bizalom a kulcsszó az ilyen típusú szervezeteknél: bizalom másokban, az egymással összefonódó szerepekben, abban, hogy elvégzik a feladataikat, hogy én is elvégezhessem az enyémet; bizalom abban, hogy mindannyiunk cselekedete önálló közös alkotás, amely gördülékenyen és erőteljesen illeszkedik a helyére, a választott célunk szolgálatában. Az a személy, akit egy szerepre jelöltek ki – akár választották, akár kinevezték –, abban a szerepben szuverén. A vertikális struktúra lehetővé teszi, hogy bizonyos döntéseket más szerepekkel való konzultáció nélkül hozzanak meg; az adott szerepet betöltő személy dönti el, hogy konzultál-e másokkal. A vertikális és a horizontális struktúrák ötvözése lehetővé teszi, hogy kísérletezzünk a hatalom megosztásának egy másik módjával.

A hatalommal való visszaélések elleni biztosítékok a horizontális síkon találhatók: a körökön és alkörökön belül továbbra is érvényesül a konszenzusos vezetés és egyéb részvételi módszerek. A szervezet egészében a vertikális energia fentről lefelé áramlik, mivel az alkörök felelősségi körét a felsőbb kör határozza meg – és visszaáramlik a képviselői kapcsolatokon keresztül, akiknek a feladata az információk továbbítása, és akiknek joguk van kifogást emelni a felsőbb körben. A képviselői kapcsolatot az általa képviselt alkör konszenzusos alapon választja meg. (Megjegyzés: az "alkör" nem jelenti azt, hogy "kevésbé fontos" – a név csupán azt tükrözi, hogy egy meglévő szerepkörből alakult ki.) Bármilyen hatalommal való visszaélés felvethető feszültségként a megfelelő fórumon. A vertikális struktúra hiánya, különösen egy nagy csoportban, késleltetheti a döntéshozatalt és gátolhatja a cselekvést.

A közös irányítás buktatói

• Mindenki mindenről dönt.
• "Ez a folyamat hibája."
• "A moderátor a hibás."
• A jóindulat diktatúrája.
• A felszólítás: "Légy önálló!"
• Szükségem van arra, hogy felmérjem a képességeim határait.
• A kormányzás túl korai megnyitása.
• Abban a hitben, hogy gyorsan el fog menni.
• Az eszköz és a gyakorlat közötti összetévesztés.
• Az egyenértékűség és a szerződéses jogviszonyok közötti egyensúly.
• "Túl sok időbe telik."
• A konzultációs kört személyes ügyek veszik át.

Néhány javaslat a buktatók elkerüléséhez

A hatalom megosztása — Az alapítóknak először is alaposan meg kell érteniük, mit jelent a hatalom megosztása, és őszinte, komoly szándékuknak kell lennie erre. Ha egy projektet úgy indítanak, hogy a hatalmat a középpontba állítják, az eleinte egyszerűnek tűnhet, de a visszakozási szándék a csoport összeomlásához vezethet. A hatalmat át lehet adni, de visszavenni nem lehet.

Fogadd el, hogy ebbe be kell fektetned — Az irányítási rendszer kidolgozása és bevezetése időt, energiát és pénzt igényel. Ne habozz képzésen részt venni a vonatkozó eszközök használatáról! Hagyd, hogy irányítsanak — az ilyen jellegű munkában az egó felkeltésének elkerülése érdekében érdemes igénybe venni egy tapasztalt külső szakértő véleményét és coachingját, így a csoport képes lesz leküzdeni az ellenállást és az akadályokat, amelyek az új interakciós módszerek által megkövetelt mélyreható változások útjában állnak.

Az eszközök nem tesznek minket boldoggá — Számos hatékony és erőteljes eszköz áll rendelkezésünkre munkánk szervezéséhez, de ezek nem helyettesítik az emberi tényezőt. Segíthetnek azonban az egónk kordában tartásában és kereteinek kijelölésében, elősegítve ezzel a hozzáállásunk valódi megváltozását.

Rugalmasság és fejlődés — Az irányításnak és szabályainak a projekt fejlődéséhez igazodva folyamatosan fejlődniük kell. A megállapodások kőbe vésett dogmává alakítása a közös irányítás ellentéte — az irányításnak magában is tartalmaznia kell egy egyértelmű folyamatot a megállapodások továbbfejlesztésére. Ne keressük a "tökéletes" döntést, amely minden jövőbeli problémára előre felkészül; a minőségi irányítás rugalmas marad, és alkalmazkodik mindenhez, amivel az út során találkozunk.

Az irányítás a projekt szolgálatában áll — Az is buktató, ha az irányítást öncélúvá tesszük. Az irányítás a projekt szolgálatára létezik, és nem fordítva. A közös irányítás a projekt fejlesztésének eszköze helyett a személyes fejlődés eszközévé válhat.

Ez nem mindenkinek való — Ez a fajta munkafolyamat nem mindenkinek való; előfordulhat, hogy egyesek inkább kilépnek a projektből.

Függelék

Kapcsolatok

Université du Nous
- 1901. évi törvény szerinti egyesület — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Coopérative 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, 67 rue St François de Sales, 73000 Chambéry
Broissieux nevű településrész, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Weboldal: www.universite-du-nous.org
• E-mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-bibliográfia és filmográfia

(Az eredeti dokumentumból kiválasztott hivatkozások, témák szerint csoportosítva — többnyire francia nyelvű források.)

Társadalompolitika / Gazdaság
- Gilles Charest, A demokrácia haldoklik, éljen a szociokrácia!, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Az új polgári kezdeményezések, Yves Michel Kiadó, 2011
- Igazságos társadalom: a szövetkezetek mellett döntünk, Éditions du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Csoportok mikropolitikája: a kollektív gyakorlatok ökológiája felé, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, A társadalmi szerződésről, Flammarion
- Ivan Illich, A barátságos légkör, Seuil, 2003 (először 1973-ban jelent meg)
- Simone Weil, Gondolatok a szabadság és a társadalmi elnyomás okairól, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, A hatóságnak való alávetés: egy kísérleti megközelítés, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Hova tart a világ?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, A láthatatlan munka: nyomozás egy eltűnés ügyében, François Bourin kiadó, 2013
- Saul Alinsky, Radikálisnak lenni: gyakorlati kézikönyv a realista radikálisok számára, Aden Kiadó, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanista alternatívák, (R)évolutions kiadó, 2010
- Edgar Morin, Az út: az emberiség jövője felé, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, A káosz használati útmutatója: egyéni és kollektív megoldások, Yves Michel Kiadó, 2014
- Danièle Demoustier, A szociális és szolidáris gazdaság: összefogás a vállalkozás újfajta megközelítése érdekében, Eyrolles Kiadó, 2014
- Jacques Joachem — (cím: a szolidáris gazdaságról)
- François Dupuy, Seuil Kiadó, 2015
- A társadalomdinamikai lendület
- Serge Latouche, A képzelet dekolonizálása: a kreatív gondolkodás, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Helyi megoldások egy globális problémára, DVD, Kamea Meah Films
- Az értelem keresése, Meah Productions
- Philippe Drouillon és Jean-François Noubel, Kollektív intelligencia: a láthatatlan forradalom
- Francis Cholle, Az intuitív intelligencia: a siker más útja
- Ken Wilber, Egy mindent magába foglaló elmélet, 2014
- A szövetkezeti gyár
- Isaac Getz és Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, A szervezés kulisszái, Éditions d'Organisation, 2004
- Eric Dupin, A úttörők: utazás az innovatív Franciaországba, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Egy másik út: a gazdaság másfajta megközelítése, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (rendező), dokumentumfilm, Memento Kiadó

Szabad formájú társaság
- A munkahelyi boldogság, dokumentumfilm, Martin Meissonnier, 1 óra 28 perc
- Google+ közösség: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Kísérleti bajnokságok; TEDx-előadás; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, A Chronoflex kalandja, videó és TEDx-előadás
- Jean-François Zobrist, A FAVI csodálatos története, Humanisme Organisations kiadó, 2014
- Frédéric Laloux, A szervezetek újragondolása: az inspirált munkaközösségek felé, Diateino, 2015; francia nyelvű konferenciafelvétel

Pénznem / Vagyon
- Paul Ariès, Gazdasági visszaesés és ingyenesség, Golias, 2010
- A gazdagság máshol van, Loco képregénye, kiegészítve az Owni és a Zoupic (online) oldalain
- Philippe Derudder, A pénzkibocsátás visszaadása a civil társadalomnak, Yves Michel Kiadó, 2005
- Philippe Derudder és André-Jacques Holbecq, Az államadósság: jövedelmező üzlet, Yves Michel Kiadó, 2008
- "Le J.E.U." — Mado videós magyarázata
- Jean-François Noubel, A ritkaságról, TEDx Paris, 2011

Eszközök
- Multibao — az erőforrások összegyűjtésére és értékelésére szolgáló együttműködési eszköz: multibao.org
- David Allen, A siker érdekében szerveződjünk meg, Leduc kiadó, 2008
- Edward de Bono, A kreativitás eszköztára, Eyrolles Kiadó, 2005
- A gondolkodás hat kalapja, Edward de Bono, Éditions d’Organisation, 2013
- Villes en biens communs — francia nyelvű rendezvénysorozat a közjavakról: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier és Martine Walter, InterEditions, 2014

Kommunikáció
- Marshall B. Rosenberg, Kommunikáció és hatalom, Esserci Kiadó, 2008
- Marshall Rosenberg, A szavak ablakok (vagy éppen falak), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Te vagy – mi vagyunk, L'Homme kiadó, 2014
- A dinamikus spirál: hogyan szerveződnek az emberek, és miért változnak
- Isabelle Filliozat, A gyermek érzelmeinek középpontjában, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Nevelés büntetés nélkül, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Hatékony szülők a mindennapokban, Pocket Marabout, 2013
- Dr. Catherine Gueguen, A boldog gyermekkor érdekében: az oktatás újragondolása az agyról szóló legújabb kutatási eredmények tükrében, Pocket, 2015

Spiritualitás
- Don Miguel Ruiz, A 4 tolték megállapodás, kiadó: Jouvence, 2005
- Lao-ce, Tao Te King
- Eckhart Tolle, A jelen pillanat ereje, J'ai Lu, 2009

Partnereink

• Alter Ego — együttműködés játék révén — compagnie-alterego.com
• A munka, amely összeköt — mélyökológiai műhelyek — terreveille.be
• Les Amanins — agroökológiai központ, amelynek célja a fogadás, a tudásmegosztás és a kísérletezés (élelmiszer, pedagógia, építkezés, hulladékgazdálkodás, egyének közötti együttműködés) — lesamanins.com
• Kolibrik — együttműködés egy boldogabb, ellenállóbb társadalom megteremtése érdekében — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — vizuális kommunikáció — a-part-ca.com
• Habiterre — közösségi lakhatás — habiterre.org
• IGI — Holakrácia-képzési szervezet — igipartners.com
• Isabelle Desplats — az önmagunkkal és másokkal való együttműködés — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — lépésről lépésre változtatjuk meg a világot — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — pantomim, gesztusos színház és bábművészet — martinevanditzhuyzen.nl
• Hálózati eszközök — az együttműködési gyakorlatok támogatása internetes eszközök segítségével — outils-reseaux.org
• Symba — szimbiotikus gazdaság / monetáris modell a közös jólétért az Île-de-France régióban — symba.co
• TaoVillage — együttműködésen alapuló önfejlesztő játék — taovillage.com
• Terr'Eveille / Wallonie-Bruxelles átmeneti szervezet — újrafelhasználható erőforrás-megosztás, projekt szervezése, területi konzultáció, részvételi megközelítések — lásd Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — a vagyonról és a pénznemekről szóló tanulmány — zoupic.com