Um círculo nos permite

Desenvolver espaços de cooperação e colaboração, em vez de espaços competitivos. Promover a escuta, o diálogo e a criatividade. Co-criar decisões e projetos por meio de um processo que favoreça o desenvolvimento da inteligência coletiva.

Trabalhando em círculo

Concentra a atenção na coprodução e na cocriação e promove condições para o envolvimento de todas as pessoas. Incentiva a livre circulação de ideias, facilita o compartilhamento de conhecimento, estimula a troca de experiências, aumenta o envolvimento e fortalece significativamente os laços entre os participantes.

Isso abre espaço para a transformação pessoal, baseada, entre outras coisas, no desenvolvimento da confiança em si mesmo, nos outros e no processo. Cada ego presente em um Círculo se depara com limites e desafios, ao mesmo tempo em que tem a oportunidade de vivenciar diretamente a mudança que desejamos ver no mundo. Cada indivíduo, reconhecido como semelhante e diferente, singular e plural, é convidado a dedicar sua energia a servir à organização com a qual compartilha valores mútuos. As contribuições individuais são, então, valorizadas como algo que contribui para o bem comum.

Princípios de Funcionamento do Círculo — Acordos

Os acordos do Círculo constituem um ambiente estruturado e seguro, no qual todos podem se expressar livremente. O acordo não é rígido — ele é validado e pode ser contestado por qualquer pessoa. Ele pode evoluir e mudar à medida que surgem novas necessidades a partir da reflexão e da experiência do Círculo.

Espaço

Reunir-se em círculo permite que cada participante ocupe uma posição semelhante (não hierárquica) e compartilhe a iniciativa. Os participantes sentam-se ao redor de um ponto central; as mesas só são úteis se for necessário escrever. Uma vela, ou qualquer outro elemento, pode ser colocada no centro, simbolizando um espaço de trabalho onde são exigidas atitudes específicas de escuta e comunicação.

Um ritual

Na Université du Nous, utilizamos vários rituais cuidadosamente escolhidos para simbolizar significados específicos. Colocar uma vela no centro de um círculo é um exemplo. Essa vela serve como um lembrete, um convite para que todos se conectem com seu eu superior, a fim de cooperar com o grupo, apoiar o facilitador e servir ao propósito. Como costumamos dizer: "não temos outro adversário além de nós mesmos" e "nosso ego se esconde onde menos esperamos encontrá-lo". Isso nos convida a nos conectarmos com a melhor parte de nós mesmos. Acima de tudo, nossos rituais não pretendem ser dogmáticos — cada grupo é incentivado a criar os seus próprios, dando estrutura ao seu "fazer" por meio da simbolização de valores compartilhados.

Membros do Círculo

Para garantir um ambiente de trabalho eficiente, é essencial que um Círculo nomeie um facilitador e um secretária para suas reuniões.

O Facilitador (eleitos por meio do processo de consentimento)

Garante que o círculo cumpra as regras de governança e os processos operacionais adotados pela organização.

• Prepara a reunião com o secretário; abre e encerra a reunião.
• Ajuda a manter o andamento das reuniões, garantindo o cumprimento do processo.
• Estabelece um ritmo para a reunião, mantém as discussões fluidas e garante que todos tenham a oportunidade de se manifestar.
• Reorienta o diálogo.
• Reavalia como o grupo retorna ao seu nível básico de energia, mantendo-se consciente do propósito e do aqui e agora.
• Evita discussões e comentários "fora do contexto".
• Garante uma postura neutra e diplomática.

O Secretário (eleitos por meio do processo de consentimento)

Fortalece a governança interna do Círculo, garantindo o cumprimento das normas de manutenção de registros.

• Garante a boa organização das reuniões do Círculo — a data, o horário e o local são comunicados aos membros com antecedência.
• Prepara reuniões com o facilitador.
• Zela pelo cumprimento das regras do Círculo e é responsável pelo registro dos resultados e pela cronometragem.
• Redige uma ata com todas as decisões tomadas nas reuniões do Círculo.
• Elabora relatórios, os arquiva e os envia aos membros.
• Atualiza a governança do Círculo utilizando as ferramentas adequadas.
• Atua como árbitro em caso de controvérsias decorrentes de interpretações divergentes sobre a governança.
• Assiste na facilitação quando o facilitador não pode assumir essa função (por exemplo, por motivo de doença) ou assumiu o papel de membro do grupo.

Membros do Círculo

• Sirva a atividade compartilhada.
• Procure respeitar as regras do Círculo e manter uma atitude cooperativa com o facilitador e o secretário, participando da maneira mais adequada para garantir o sucesso da reunião.

Postura

A importância da boa postura

Muitas vezes esperamos que nossas ferramentas de trabalho ofereçam soluções milagrosas para nossos problemas. Nossa prática e experiência têm demonstrado que as ferramentas não podem fornecer todas as respostas, mas servem como indicadores das dificuldades latentes em nossos grupos ou organizações.

Os processos de tomada de decisão e os métodos de inteligência coletiva que utilizamos trouxeram à tona observações que normalmente não são expressas dentro das organizações. Por isso, é importante focar não apenas no domínio técnico do processo, mas também nas atitudes das pessoas que o utilizam.

Uma atitude de cooperação e uma boa postura exigem uma contribuição ideal de cada um de nós, levantando abertamente a seguinte questão: O que de melhor posso oferecer de mim mesmo, em busca de nossa missão comum, para este assunto, para esta reunião?

Um convite a cada um de nós para melhorar nossas atitudes individuais é, em nossa experiência, um dos elementos-chave da capacidade de um grupo de crescer, fortalecer-se e se sustentar. O esforço individual voluntário nesse sentido eleva o grupo a um patamar mais alto, assim como a conscientização coletiva é um catalisador que convida os indivíduos à reflexão pessoal.

Elementos que ajudam durante a prática em círculo:
- Concentre-se no assunto.
- Fale de forma clara e simples.
- Apresente as informações mais úteis para o grupo.
- Priorize a comunicação mais autêntica possível.
- Assuma a responsabilidade pessoal pelo que for expresso durante as rodadas em que opiniões ou comentários forem compartilhados.

Podemos incorporar essa atitude tanto como membros do círculo quanto como facilitador/secretário. Ao longo desses materiais, você encontrará sugestões para promover uma atitude cooperativa e um estilo de comunicação dentro dos diversos processos descritos.

Como determinar a ordem de fala

O facilitador define a ordem em que as pessoas se revezam para falar. As falas podem seguir em ordem circular ou ser "abertas" para intervenções espontâneas ("popcorn").

Durante uma rodada de comentários em círculo
- A fala segue no sentido horário.
- Cada participante fala por vez.
- Se um participante não tiver nada a dizer ou não estiver pronto, ele pode passar a vez — terá outra oportunidade no final da rodada.

Durante uma volta aberta ("popcorn")
- A oportunidade de falar é concedida a qualquer pessoa sempre que ela desejar aproveitá-la.
- Quando um participante fala, ele dirige suas palavras ao centro do círculo.
- O participante indica que terminou dizendo algo como "Já terminei" ou "Já terminei de dizer o que queria dizer"."
- Em seguida, outro participante pode assumir a vez.

Indicar o fim do próprio discurso

Terminar com uma frase como "Já terminei" deixa claro para todos que a oportunidade de falar volta a estar no centro, disponível para a próxima pessoa. Isso também marca o fim de uma ideia, ajudando a evitar um acúmulo interminável de argumentos de apoio.

Comunicação em um círculo

Escuta

Em um círculo, os participantes costumam passar mais tempo ouvindo do que falando. Durante as trocas de ideias, cada pessoa pratica a escuta ativa — por meio de perguntas e reformulações — para compreender melhor os outros ou ajudá-los a aprofundar suas reflexões. Isso ajuda a evitar um estilo de questionamento mais indutivo.

Expressar-se — falar a partir de si mesmo e sobre si mesmo
- O "você" é fundamental. Cada participante fala sobre si mesmo e sobre como se sente em relação às coisas e às outras pessoas, expressando sentimentos ou reações com o mínimo possível de julgamento.
- Cada pessoa fala sobre sua experiência direta, seus sentimentos, emoções e reações, evitando projeções ou interpretações. Quando for tomada por uma emoção forte, a pessoa pode expressar isso e reservar um tempo para refletir sobre uma resposta, em vez de reagir por impulso.

Dirigindo-se ao grupo, e não a alguém em particular

Ao falarmos em círculo, compartilhamos nossas palavras com o grupo para enriquecer a discussão e a reflexão — colocando a fala no centro do círculo, em vez de dirigi-la a um participante específico. Ao não respondermos a ninguém especificamente, evitamos debates intermináveis e oposições infructuosas.

Falar com clareza e consciência
- Todos se esforçam para ser claros e falar da forma mais simples possível.
- A intervenção deve ser concisa e direta ao ponto, para que não ocupe todo o tempo disponível.
- Os participantes evitam falar demais, falar fora de hora ou se repetir.
- O que é dito é reconhecido como uma perspectiva, e não como a verdade absoluta. Cada pessoa apresenta seu ponto de vista, suas crenças e suas dúvidas, enriquecendo o círculo com sua contribuição única.
- Às vezes, é preciso respirar, sentir e dar um passo atrás antes de falar. Os participantes do círculo não devem hesitar em permitir um momento de silêncio para facilitar a expressão de cada um. Todos permanecem centrados e o mais distanciados possível das emoções e do ego.

Atitudes e habilidades a serem desenvolvidas

Ser proativo em vez de reativo
- Um ativo O participante dedica um tempo para refletir e identificar seu ponto de vista e, em seguida, o expressa de forma ponderada, apresentando-o ao círculo sem carga emocional excessiva, seja positiva ou negativa.
- A reativo O participante reage espontaneamente a um impulso emocional quando se sente tocado em suas convicções, crenças ou valores.

Ouvindo o centro

Ouvir o centro significa ouvir com atenção o que surge do grupo, além da expressão individual. Se cada pessoa tem sua própria verdade e ninguém tem o verdade, então o círculo é enriquecido por todos que detêm uma faceta da solução para o problema colocado no centro. Ouvir o centro significa abrir mão da própria visão (possivelmente divergente) e tentar perceber como ideias diferentes podem servir ao objetivo comum — mantendo-se aberto ao "que parece certo" à medida que surge, participando de forma ativa e precisa e ajudando a esclarecer e alimentar a cocriação.

Estágios para a convergência

1. Ficar de castigo — Uma fase de concentração e relaxamento que pode ser tão longa ou curta quanto parecer apropriado: esvaziar a mente, respirar com calma, concentrar-se no interior. O facilitador bate em um gongo como sinal de início e controla o tempo antes do início da "previsão do tempo", avaliando quanto tempo o grupo precisa. Se o grupo parecer desatento ou distraído, pode-se dedicar mais tempo a essa etapa. Se houver ansiedade relacionada à urgência dos assuntos a serem tratados, o facilitador pode mencionar isso antes do início do exercício de estabilização.

2. Previsão do tempo — O momento inicial de acolhimento do grupo. Ele serve como uma ponte entre a atividade anterior que cada participante ainda carrega consigo e o espaço da reunião que está prestes a começar. Dependendo do estado interior de cada um, é uma oportunidade de expressar em palavras como se sente emocionalmente, fisicamente e mentalmente, além de ouvir e acolher os estados interiores dos outros — uma forma de 'sintonizar-se" antes do início do "concerto". Não é um espaço para exploração emocional ou regulação de sentimentos, e geralmente é breve e conciso.

3. Decisão por consenso — Tempo dedicado a ouvir o centro sobre um tema ou projeto e as decisões que ele exige, seguindo o processo de gestão por consentimento.

4. Restituição — Um momento importante de encerramento para perceber como todos estão antes de partirem e uma oportunidade para avaliar a reunião. É importante ouvir tanto cada "eu" quanto o "nós". É um indicador poderoso para o facilitador avaliar seu próprio trabalho, a energia do círculo e a tendência para reuniões futuras. A restituição às vezes é usada para lançar "bombas" — o que não pôde ser dito antes, por falta de tempo ou medo de falar. É melhor não deixar sentimentos sem expressão até esse momento, já que isso pode gerar raiva, frustração ou ansiedade entre os participantes que já não têm mais o direito de responder. O facilitador pode observar quando as pessoas têm dificuldade em expressar sentimentos ocultos e levar isso em consideração para reuniões futuras, convidando determinadas pessoas a se manifestarem. A próxima reunião também pode começar retomando uma "bomba" da restituição e levando-a para uma discussão aberta. Assim como no jogo do Tao, é preferível que o facilitador encerre os trabalhos, usando suas próprias palavras para sinalizar o fim da reunião.

O Triângulo Dramático (Karpman)

Em 1968, Stephen Karpman fez essa contribuição para a Análise Transacional que estava sendo desenvolvida por Eric Berne (1950–1970).

O que é o Triângulo de Karpman?

Quando surge uma situação envolvendo relações pessoais e não tenho consciência suficiente das minhas intenções, posso me tornar parte do Triângulo de Karpman — também chamado de "triângulo do conflito" ou "triângulo do drama". Trata-se de um jogo relacional que é ao mesmo tempo infeliz e ineficiente, no qual desempenho um papel em cada vértice do triângulo — Vítima, Perseguidor, Salvador —, identificando-me com um papel antes de passar para outro, à medida que meu parceiro também muda de papel. Os três papéis são:

• O Perseguidor — "Eu estou certo." Acha que o outro é desajustado.
• A Vítima — "Não tenho culpa alguma." Acha que o outro é opressivo ou sufocante.
• O Socorrista — "Eu sou o benfeitor." Acha que o outro é incapaz.

A primeira característica comum a todos os três papéis: a responsabilidade pela própria situação é atribuída ao outro. Ao atribuir a "culpa" ao outro, evito assumir a responsabilidade de mudar a mim mesmo. Dentro de um círculo de grupo ou na função de coordenador, desempenhar qualquer um desses papéis prejudica minha própria autonomia e a dos outros — perco o contato com a gentileza e com minhas verdadeiras responsabilidades, além de enfraquecer a capacidade de cooperação do grupo. O exercício da autodeterminação individual depende da observação desse padrão e do trabalho para transformar os papéis em um "Triângulo do Vencedor" (ou "Triângulo dos Princípios/da Dignidade").

O “Eu-Perseguidor”

Descrição: Confio em regras, normas, compromissos e direitos; acho que estou certo; sinto raiva.

Ações: Ajo de maneira orgulhosa, autoritária, dominadora e frustrada — impondo-me, acreditando que sou superior. Digo à Vítima que há no outro: "você não respeita..., você trai..., você é culpado..." e, para o Salvador que há no outro: "não cabe a você fazer isso..., você é bonzinho demais..." Aprendi quando criança que agir mal chamava atenção.

Como lidar com conflitos: Eu domino, estou certo, faço o outro se sentir culpado. As regras que uso para exercer poder sobre o outro são inconsistentes, rígidas, inúteis, difíceis ou impossíveis de aplicar e humilhantes.

O “Eu-Vítima”

Existem dois tipos: o “Eu-Vítima”, que anseia por expressar sua incapacidade de satisfazer suas próprias necessidades e clama por um “Salvador”, e o “Eu-Vítima” reprimido ou rebelde, que sofre com a injustiça e clama por um “Perseguidor”.

Descrição: Nego minha responsabilidade pessoal e minimizo minhas habilidades; considero-me inocente; sinto-me impotente e envergonhado, com tendência à depressão.

Ações: Ajo de maneira pessimista, infeliz, masoquista e passiva; não sou responsável e sempre culpo os outros. Quando criança, aprendi que, para ser amado e receber atenção, precisava inspirar pena e parecer impotente.

Como lidar com conflitos: Com imprevisibilidade, dependendo do meu humor — "nada do que eu fizer vai resolver a situação", "o tempo vai resolver tudo". Meu comportamento, que visa exercer poder sobre o outro, é cada vez mais fraco, impulsivo, irresponsável, derrotista e confuso.

O Me-Rescuer

Esse é o papel mais fácil de desempenhar — o mais socialmente aceitável. Eu nego a realidade das regras dos outros para sentir que existo, que sou reconhecido e que sou amado.

Descrição: Eu me considero uma boa pessoa; sinto-me culpada.

Ações: Ajo de maneira dependente, reprimida, submissa e sofredora, negando o conflito e buscando uma solução que agrade a todos. Comporto-me como se fosse mais responsável do que os outros, assumindo responsabilidades demais, ajudando sem que me peçam. Quando criança, aprendi que, para ser amado, deveria fazer muitas coisas pelos outros.

Como lidar com conflitos: Sinto que preciso, sem falta, resolver tudo para agradar a todos e me sinto responsável por coisas que não têm nada a ver comigo. A "ajuda" que imponho para exercer poder sobre o outro não é o meu papel, está além das minhas capacidades, é um sacrifício que ninguém me pediu e é dar o máximo de mim.

O Triângulo do Vencedor

Passar do triângulo do conflito para o Triângulo do Vencedor significa evitar cada um dos papéis antigos em favor de sua contraparte mais saudável:

• Na parceria, o “Salvador/Vítima” evita assumir o papel de “Perseguidor” — aprendemos a nos afirmar de maneira saudável.
• Na dinâmica de parceria entre o Salvador e o Perseguidor, evita-se o papel de Vítima — aprendemos a nos conectar com nossa vulnerabilidade.
• A dinâmica de parceria entre vítima e agressor evita o papel do salvador — passamos a nutrir sentimentos de preocupação.

Primeiro nível: Quando percebo que os outros reagem (desempenhando um papel complementar) ao meu próprio comportamento, preciso, antes de tudo, aceitar isso — uma parte de mim se sente com medo, impotente ou abandonada porque precisa de segurança, liberdade de ação ou amor. Isso é natural. Aceitar é estar consciente; estar consciente é ser capaz de mudar.

Segundo nível: Avançar em direção ao Triângulo do Vencedor significa abrir-se para sentimentos de vulnerabilidade, preocupação e assertividade — identificando qual dinâmica de relacionamento tenho tendência a assumir e qual papel evito, a fim de encontrar a atitude positiva a ser adotada.

Terceiro nível: Para transformar o triângulo do conflito, adoto novos comportamentos para atender às minhas necessidades — comportamentos que sejam adequados, eficientes e saudáveis para mim e para o grupo:

• Se eu tenho jogado o Eu-Perseguidor, eu me torno o Me-Regulador (Líder Cooperativo) — basear-me em regras que sejam flexíveis, úteis e protetoras (necessidade: segurança).
• Se eu tenho jogado o Eu-Vítima, eu me torno o Me-Free (Herói) — usar minhas habilidades de maneira criativa, espontânea, autônoma, realista e clara (necessidade: liberdade de ação).
• Se eu tenho jogado o Eu-Salvador, eu me torno o Me-Coach (Ajudante Cooperativo) — agir dentro das minhas possibilidades, por prazer, em resposta a um pedido concreto, deixando que os outros façam a parte deles (necessidade: reconhecimento).

Ferramentas

Indicadores de riqueza — Aumente sua fortuna!

Em nossa sociedade, a "riqueza" costuma se limitar a um conceito econômico vinculado à troca de bens e serviços, expresso por meio do dinheiro. Essa compreensão não consegue captar plenamente a enorme riqueza de qualidades, recursos e habilidades que qualquer ser humano oferece. Essas riquezas individuais podem ser expressas e, às vezes, medidas, mas não podem ser trocadas — e é por isso que foram criados indicadores para tentar captar, medir e expressar esses "valores agregados"."

Toda organização deve procurar cultivar a riqueza inerente que sustenta sua razão de ser. Seja por meio do desenvolvimento de competências ou do reconhecimento e valorização de comportamentos, os indicadores de riqueza são "oligoelementos" que revelam as riquezas que vale a pena cultivar, para que todos possam contribuir para dinamizar a organização ao máximo. Não se trata de "pontos de desempenho positivos" concedidos por terceiros — trata-se de um feedback real e estruturado entre membros de um grupo que atuam em relações de igualdade, contribuindo para a riqueza essencial, a vitalidade e o desenvolvimento do grupo.

Essa prática reforça a coesão e o compromisso com uma causa comum. Ela estimula a transformação individual a serviço da ação coletiva. Com o tempo, surge uma cultura organizacional comum por meio de intercâmbios regulares sobre o que motiva a equipe, levando à identificação e à valorização de certos tipos de comportamento.

Essas trocas são publicadas e atualizadas de forma útil por meio de ferramentas virtuais de trabalho compartilhadas com acesso múltiplo. Quando mantidas visíveis o tempo todo, todos podem ver quem está contribuindo e quem está respondendo, com que frequência e sobre quais assuntos — desenvolvendo uma visão global e esclarecida do grupo e adaptando seu comportamento de acordo com isso.

A Université du Nous está testando uma série de indicadores de riqueza desenvolvidos a partir de vários modelos, inspirados nas contribuições de Jean-François Noubel sobre inteligência coletiva e moedas livres, e com o apoio de Etienne Hayem. Existem muitas aplicações comprovadas nas redes sociais — sendo os exemplos mais conhecidos os sistemas de reputação (eBay, sites de caronas compartilhadas) que utilizam classificações por estrelas para avaliar um usuário em relação a outro.

Você pode criar seus próprios indicadores de acordo com as necessidades específicas do seu projeto, identificando o tipo de riqueza essencial para o seu sucesso. A Université du Nous também oferece o uso gratuito de seus indicadores de riqueza para ajudar as pessoas a aprenderem sobre a prática do círculo e a tomada de decisões — disponíveis para impressão no site da instituição.

Categorias de riqueza:
- Riquezas identificáveis — o que tem valor para mim (saúde, vida, felicidade, qualidade do ar...).
- Riquezas identificáveis e mensuráveis — qual o valor dessa riqueza em uma escala (por exemplo, de 1 a 10), semelhante às avaliações de confiança/confiabilidade em sites de caronas compartilhadas ou de compras.
- Riquezas identificáveis, mensuráveis e permutáveis — bens e serviços.

Uma constelação de indicadores de riqueza (utilizada nas oficinas da Université du Nous)

• Indicador de gratidão — para expressar gratidão, dizer “obrigado” e destacar os bons momentos compartilhados. É usado assim que um grupo começa a se formar.
• Indicador de reconhecimento — utilizada assim que o grupo começa a trabalhar em círculo e aprofundada à medida que a prática do grupo em círculo amadurece.
• "Me to You" (I2U) — "O que eu reconheço em você" está escrito em um cupom e anexado à página "Eu sou", no final do caderno de atividades.
• Notícias do centro — indicadores do que aumenta a capacidade do grupo de servir ao "Nós": ouvir o que é essencial, abrir mão, cooperar, pensar fora da caixa.
• Abandonar o "eu quero" em favor do "o que é" — indicadores para propostas, emendas e valor agregado.
• Compromisso com a cooperação com o facilitador — ir além das formas tradicionais de pensar ("Eu no Nós / Eu no Nós"): destacar os resultados do processo, proporcionar sentimentos que nutram o grupo e o proponente, a capacidade de sintetizar e falar de forma concisa, e a preparação das sessões.

Tomada de decisão coletiva

Tomar decisões em conjunto — fazer com que todos se identifiquem com a decisão, se sintam ouvidos, participem ativamente, se sintam responsáveis por ela e apoiem sua implementação — é um dos pilares das organizações que operam por meio de uma governança compartilhada, colegiada e horizontal.

Existem vários métodos que facilitam a tomada de decisão coletiva; os mais comuns são consenso e consentimento. Na Université du Nous, desenvolvemos a prática da gestão por consenso.

Diferenças entre consenso e consentimento

Consenso — busca de consenso (positivo, unânime): todos dizem "sim"."
- Pode levar a jogos de poder: um orador busca mobilizar outras pessoas para sua causa; o objetivo é convencer.
- O conflito pode ser demonizado; as diferenças podem ser suprimidas para se chegar a um consenso.
- Risco: ninguém diz "não", mas diferenças reais podem ser encobridas.

Consentimento — solicitar objeções (razoáveis e necessárias): ninguém diz "não"."
- O debate se concentra na análise de uma objeção; uma vez resolvida, o objetivo não é mais convencer.
- O conflito surge da afirmação da diferença; a divergência é vista como uma fonte de criatividade.
- É possível bloquear o processo — com o risco de (auto)exclusão de um membro.

O que eles têm em comum: criatividade, ouvir as vozes das minorias, tomada de decisão coletiva e garantir que todos sejam ouvidos e levados em consideração.

Decisão por consentimento

As questões relacionadas à Decisão de Consentimento (CD)

Não existe uma decisão 100% "certa". Uma boa decisão é aquela que respeita os limites daqueles que terão de conviver com suas consequências. Em um círculo, nenhuma decisão deve ser tomada enquanto um membro ainda tiver uma objeção razoável. A regra do consentimento nos permite explorar os limites e a tolerância daqueles que podem ser afetados pela decisão. Os membros são convidados a explorar seus próprios limites em relação aos da organização, à sua missão e ao projeto em andamento. A decisão por consentimento visa eliminar todas as objeções, uma a uma, até que não reste nenhuma.

Objeções

Diante de uma proposta, as objeções razoáveis levantadas pelos membros do círculo ajudam a delinear a liberdade de que o círculo dispõe para perseguir seu objetivo — nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros. O meio ambiente, e até mesmo a própria organização (considerada como um organismo vivo), também podem dar ou negar consentimento.

Todas as objeções são válidas, mas nem todas são "razoáveis" no âmbito da Decisão por Consentimento. (O próprio significado de "razoável" pode ser objeto de discussão.)

O que torna uma objeção razoável?

Na Decisão por Consentimento, apenas as objeções consideradas razoáveis são analisadas. A função do facilitador é ajudar a pessoa a apresentar sua objeção e avaliar se ela é razoável — mas, em última instância, somente a própria pessoa que a apresenta pode determinar isso.

Uma objeção é razoável se:
- É bem fundamentado, com argumentos convincentes que o sustentam.
- Isso indica que a proposta poderia afetar o cumprimento da missão do círculo.
- Isso mostra que a proposta não respeita os limites daqueles que terão de conviver com ela.

Resultado: Uma objeção razoável ou elimina a proposta de imediato, ou a aprimora, valendo-se da criatividade do grupo para melhorá-la. Uma objeção razoável é, na verdade, um presente.

Uma objeção é não é razoável se for baseado em uma preferência, se for dirigido contra a pessoa, se for uma opinião pessoal ou se for simplesmente outra proposta.

"Uma boa decisão é aquela que respeita os limites daqueles que têm de conviver com ela."

O Banco de Questões — Postura do facilitador diante de objeções durante as provas

• Onde realmente está o problema? (Talvez sejam necessários alguns passos para chegar ao cerne da questão.)
• Isso é um problema para você ou para o grupo?
• Como isso nos impediria de fazer o que queremos?
• (Para o grupo) Alguém mais compartilha dessa objeção — só para saber?
• Você tem exemplos concretos de como isso é um problema?
• Se essa proposta não existisse, você ainda teria a mesma objeção? (Por exemplo, "sobrecarga de trabalho" — isso ajuda a esclarecer se a objeção se refere realmente à proposta ou se existe independentemente dela.)
• Concretamente, como você expressaria isso se tivesse que colocar no papel?
• Deixe de lado sua ideia inicial e apenas observe o que está diante de você — qual é o verdadeiro problema?
• Escuta ativa: "E...?" / "Errrr...?"
• A pergunta "coringa": quem pode ajudar com isso? Quem tem outra ideia que possa ajudar?

A postura do facilitador "Tao": "Ame seus participantes." Você não é responsável pelo conteúdo — confie no grupo. Pratique a escuta ativa. Seja receptivo às necessidades. Saiba alternar entre diferentes estilos (tipos de perguntas, perguntas que levam a reflexões profundas, silêncio). Reformule ou peça a alguém do grupo para reformular. Valorize tudo o que for compartilhado. Mantenha-se atento ao conteúdo para se conectar com o que está além dele. Adote uma postura de "com, dentro e fora" em relação a si mesmo e ao grupo. Se você passar a adotar uma postura mais diretiva como facilitador, informe isso ao grupo.

Estado de espírito: Tente considerar a situação no aqui e agora, tanto quanto possível — a tomada de decisão é uma etapa dentro de um processo mais amplo. A ideia é dar o próximo pequeno passo adiante. É importante que a decisão seja efetivamente colocada em prática; em uma lógica de pilotagem ágil, após testar a decisão e coletar feedback, podemos verificar se ela é prejudicial e revisá-la com base nessa experiência, no novo "aqui e agora"."

Sem objeções, na verdade: O equilíbrio do ecossistema na natureza baseia-se no princípio do consentimento — a vida se adapta às limitações e condições impostas pelo seu ambiente. Uma boa decisão leva em conta a tolerância do ambiente e de suas partes. A ausência de objeções em um sistema de partes interdependentes pode ser chamada de "ecológica", na medida em que leva em conta todos os seres vivos e visa aumentar a cooperação mútua.

Decisão por Consentimento — Etapas do Processo

1. Ouvindo o centro — os métodos incluem os “seis chapéus”, consultas, discussões, fórum aberto, o método Disney, etc. O tema do problema ou da proposta pode ser determinado por um grupo de melhoria ou por uma chamada para propostas. Eu contribuo para o centro ao expressar minhas preferências, limites e ideias concretas.

2. Elaboração de uma proposta fundamentada — apresentação, por escrito, de uma proposta simples, precisa e fundamentada, acompanhada dos argumentos que a sustentam.

3. Esclarecimento — pergunta o moderador; responde o proponente.

4. Comentários — Eu enriqueço a proposta com opiniões e reações: valor agregado, resistência, outras ideias, intuições, medos.

5. a) Esclarecimentos (explicar, argumentar) b) Alterações (modificar — adicionar ou remover) c) Desistência (retire a proposta se ela estiver fora do âmbito do debate — "Não sei: não especificado").

6. Objeções — analise cada objeção: de forma concreta, precisa, fundamentada, sem preferências e sem apresentar uma proposta alternativa.

7. Melhorias — lide com as objeções uma a uma, mantenha a discussão aberta e incentive a inteligência coletiva e a criatividade. Se quem fizer a objeção levantar um ponto adicional, aceite-o sem problemas.

8. Celebração — quando não houver mais objeções (inclusive após a rodada bônus). Bravo!

Eleição por consentimento

Os desafios da eleição por consentimento (EBC)

Esse processo permite que uma decisão consensual atribua a responsabilidade por um papel, cargo ou função, além de possibilitar a escolha entre várias opções para a mesma proposta. Assim como a tomada de decisão, trata-se de um processo rigoroso que envolve várias etapas. Uma eleição sem candidatos também é uma forma de unir as pessoas, revelar conflitos ocultos, apoiar um participante a ocupar o lugar que lhe cabe no círculo e alimentar a necessidade de reconhecimento. A confiança mútua é fundamental para o seu sucesso — é preferível que o grupo já tenha alguma experiência com tais métodos, para que o processo possa ser conduzido com serenidade. Em uma eleição sem candidatos, votamos "com" em vez de "a favor ou contra"; a missão do grupo continua sendo a preocupação central.

Mudança de paradigma: A prática de uma eleição sem candidato nos convida a repensar a busca já bem estabelecida pelo "melhor" ou pelo "ótimo". A pessoa eleita precisa apenas ser capaz de cumprir a missão que lhe foi confiada — não importa se ela não é a melhor na área. A ideia é dar mais um passo em direção ao que precisa ser feito.

O mandato: Em nossa prática, um mandato é válido até que seja feito um pedido de reeleição — pela pessoa que ocupa o cargo ou por qualquer outra pessoa interessada do círculo. Isso permite que o grupo permaneça alerta, evite o cansaço e a desmotivação, confirme se alguém ainda é competente e motivado, substitua quem não possua as habilidades necessárias e experimente a função com várias pessoas (promovendo o aprendizado, a experiência e o poder coletivo).

Eleição por consentimento — Etapas do processo

1. Definir a função — o cargo, suas atribuições, o âmbito de atuação, as responsabilidades e tarefas; por quanto tempo; e quaisquer condições (financeiras, cronograma, etc.).

2. Defina os critérios — para cumprir a função. Os critérios podem ser contraditórios e podem ser utilizados para argumentação.

3. Votar — sem voto secreto. "Penso nos meus argumentos; posso votar em mim mesmo." Formato: "Eu: ... Voto em: ..."

4. Contagem — justifique sua escolha perante o grupo, destacando as qualidades e os motivos pelos quais a pessoa escolhida poderia cumprir a missão.

5. Alterar votos — depois de ouvir os diversos argumentos, um eleitor pode mudar seu voto para outra pessoa, explicando o motivo dessa mudança.

6. Proposta — solicitar uma proposta espontânea entre os participantes elegíveis; a primeira proposta passa pelo processo de consentimento. Se não houver mais objeções, a pessoa é eleita.

7. Objeções — analise cada objeção: deve ser concreta, precisa, baseada em fatos e fundamentada; não deve ser dirigida pessoalmente, nem constituir uma preferência, nem uma proposta alternativa. Trate as objeções uma a uma, mantendo a discussão aberta e estimulando a inteligência coletiva e a criatividade. Confirme com a pessoa indicada se ela não tem nenhuma objeção à sua própria eleição.

8. Celebração — quando não houver mais objeções, inclusive após eventuais bônus. Bravo!

O Método dos Seis Chapéus de Pensamento

O pensamento paralelo por meio do método dos seis chapéus foi criado pelo Dr. Edward de Bono em 1987 para otimizar o pensamento individual e coletivo. De fácil implementação, ele se aplica a uma ampla gama de questões (resolução de conflitos, benchmarking, inovação...), tipos de grupos (crianças, ativistas, líderes empresariais) e contextos (individual, reuniões, workshops, conferências, trabalho remoto). Ele estrutura o pensamento sobre um tema por meio da adoção, passo a passo, de diferentes modos de pensamento complementares, cada um simbolizado por um chapéu colorido.

Por que usar esse método?

De Bono observou que nossos hábitos de pensamento tendem ao "pensamento espaguete" — diferentes modos de pensamento misturados, com cada pessoa incorporando uma polaridade em cada discussão, às vezes moldada pela história pessoal, pelas habilidades, pela posição no grupo e por outras polaridades internas. Todas essas energias são úteis para a reflexão, mas, como interferem umas nas outras, são subutilizadas e geram tensão, perda de tempo e desperdício de energia. A longo prazo, esses hábitos podem aprisionar os indivíduos em arquétipos (o Sr. Criativo, o Sr. Otimista, o Sr. Advogado do Diabo) e os grupos em formas limitantes de pensar. O método dos seis chapéus incentiva a conscientização e a otimização do valor inerente a cada modo de pensamento, por meio da prática do pensamento paralelo, tanto individual quanto coletivo. Quanto mais ele é utilizado, mais fácil e produtivo se torna a troca de chapéus.

Como usar esse método

De acordo com o problema, defina uma sequência lógica de chapéus — para cada um, estabeleça a duração e os pontos-chave. Comece e termine com o chapéu azul: na abertura, para apresentar a estrutura, os objetivos e o processo; no encerramento, para sintetizar e esclarecer os próximos passos. Evite debates — se eu discordar de uma contribuição anterior, apresento outra em seu lugar. Isso não é, por si só, um método de decisão, mas pode ajudar a elaborar uma proposta e a ponderar suas vantagens e desvantagens antes de decidir.

Dicas e truques
- O método é intenso — evite ultrapassar os 45 minutos.
- Organizar a logística para registrar ideias na hora, sem atrapalhar o fluxo, mantendo visíveis as contribuições anteriores.
- Filtrar sugestões: registrar apenas ideias relevantes para o papel atual.
- Considere dois facilitadores: um para coletar e filtrar, e outro para fazer perguntas e moderar a discussão.
- Prefira sequências curtas e cronometradas — o objetivo não é ser exaustivo, mas obter uma visão de 360° (cinco minutos por função já podem ser suficientes).
- Seja criativo ao marcar a transição de uma energia para a outra — um intervalo musical, um personagem visualizado, uma metáfora, um exercício sensorial ou chapéus coloridos de verdade.
- Converger com o chapéu azul, fazendo referência aos resultados dos chapéus anteriores.
- Repita, adapte ou altere as sequências ao longo do tempo para economizar esforço na preparação e melhorar o treino.

Variantes para grupos experientes
- Durante uma reunião clássica, um convite inesperado para usar um chapéu específico pode abrir novas linhas de reflexão — por exemplo: "E se todos nós colocássemos nossos chapéus amarelos agora mesmo e víssemos o que acontece?"
- No trabalho remoto colaborativo, abordar cada função, uma de cada vez, ao compartilhar uma visão sobre um projeto facilita a síntese.

Sequência de exemplo — aprimoramento de um projeto existente
- [5 min] Indicadores de sucesso e uma pesquisa quantitativa com usuários.
- [5 min] Pontos a melhorar — o que não está funcionando bem neste projeto?
- [5 min] Vantagens — o que funciona bem?
- [2 min] O que a intuição nos diz?
- [5 min] Novas maneiras de fazer as coisas.
- [3 min] Com base nas ideias representadas pelos chapéus preto, amarelo e vermelho, escolha a ideia representada pelo chapéu verde que parecer mais promissora.
- [5 min] Plano de ação para as próximas etapas.

Outros exemplos de uso: geração de ideias iniciais, escolha entre alternativas, identificação de soluções, comentários rápidos, planejamento estratégico, melhoria de processos, resolução de problemas e avaliação de desempenho.

Referência: Método dos seis chapéus, fr.ekopedia.org.

Governança

Modelos de governança

O modelo piramidal/tecnocrático baseia-se em estruturas centralizadas, envolvendo uma ampla codificação das relações e uma hierarquia rígida e compartimentada. Sua tomada de decisão de cima para baixo segue o modelo teorizado por Taylor e aplicado às empresas após a revolução industrial, no final do século XIX — descrito por alguns autores, como Patrick Lemattre, como uma visão "mecânica" da gestão. Robert Papin observa que ela é considerada autoritária, com a desvantagem de que os "subordinados" podem reagir adotando uma atitude submissa ou distorcendo as orientações dos gestores.

Socioocracia é um modelo de governança que permite que uma organização, de qualquer tamanho — desde uma família até um país — se comporte como um organismo vivo e se auto-organize. Seus fundamentos modernos têm origem na teoria dos sistemas; seu objetivo principal é desenvolver a corresponsabilidade entre os parceiros e utilizar o poder da inteligência coletiva em prol do sucesso da organização. Foi criado por Gerard Endenburg (nascido em 1933), um engenheiro eletrotécnico holandês que assumiu a empresa de seu pai, a Endenburg Elektrotechniek, em 1968. Em 1970, sobrecarregado pelos conflitos contínuos no conselho de trabalhadores, ele mudou o foco da empresa do desenvolvimento econômico para a melhoria organizacional e inventou o método sociocrático com base no princípio de que "não deveria haver mais objeções fundamentadas por parte de nenhum dos funcionários"."

Holocracia é um sistema organizacional de governança que distribui os mecanismos de tomada de decisão por meio de uma estrutura fractal de equipes auto-organizadas. Foi desenvolvido em 2001 por Brian Robertson em sua empresa de software, a Ternary Software, como uma forma de criar uma governança mais ágil. A teoria holacrática baseia-se na razão de ser da organização, identificando as funções por meio das quais as pessoas contribuem com seus conhecimentos, habilidades e potencial para esse propósito. Para atender aos requisitos desse propósito, a estrutura é composta por círculos.

Isenção de responsabilidade

A governança é um tema amplo e complexo que, em nossa opinião, não oferece nenhuma solução milagrosa que possa ser reduzida a um único modelo ou ferramenta — não acreditamos que possamos apresentar verdades absolutas ou receitas que sirvam para todos. Em vez disso, queremos explorar um terreno comum no qual todos possam refletir e avançar juntos.

O que entendemos por "governança"?

Em qualquer projeto que envolva várias pessoas, a governança é fundamental para proporcionar os meios necessários para alcançar um objetivo comum. Projetos de longo prazo exigem atenção especial à forma como organizamos nosso trabalho — muitos projetos excelentes fracassam porque as estruturas internas não foram priorizadas desde o início. Tendemos a nos precipitar na implementação, indo direto para a meta, sem dedicar tempo, energia e recursos ao caminho que leva até lá.

Muitas vezes esquecemos que nossas questões pessoais — medos, desejo de controle, certezas, necessidade de segurança e reconhecimento —, mais cedo ou mais tarde, entrarão em conflito no âmbito do "fazer as coisas juntos", ameaçando seriamente o projeto.

Se imaginarmos nosso projeto como um grande jogo coletivo em equipe, então, assim como em qualquer jogo, precisamos de regras — as regras relacionais e organizacionais que respondem às questões que qualquer projeto em grupo levanta:

• Quem decide o quê?
• Como podemos criar confiança e segurança dentro do grupo?
• Como podemos incluir os recém-chegados ou sair do projeto?
• Como vamos lidar com os conflitos?
• Quem faz parte da estrutura de governança e participa da tomada de decisões?
• Podemos excluir alguém que coloque o projeto em risco?
• Como tomamos decisões?
• Como conduzimos nossas reuniões — de que tipo, com quem e por quê?
• Quem, exatamente, faz o quê? Como colocamos nossas decisões em prática?

Confiança: a pedra angular do "fazer as coisas juntos"

A governança compartilhada é, antes de tudo, uma questão de confiança — "deixar ir / segurar":
- Confiar nos outros e na maneira como eles fazem as coisas — deixar de lado o desejo de que os outros ajam da mesma forma que eu.
- Confiança na vida — aceitar as coisas como elas são, permitir que surjam soluções coletivas, abrir mão da necessidade de controlar.
- Confiar em mim mesma — manter o foco nos meus sentimentos, permanecer calma e determinada e seguir minha intuição quando ela me indicar um caminho.

Postura individual

Além das ferramentas e dos modelos que compõem o lado técnico da governança, a postura pessoal que esse mecanismo nos convida a desenvolver é a verdadeira chave para transcender nossos condicionamentos e avançar em direção a novos paradigmas cocriados — encontrando uma maneira de impedir que as facetas controladoras, medrosas, tímidas ou manipuladoras do nosso ego assumam o poder sobre os outros ou sobre o projeto.

Questões a serem consideradas antes de se comprometer com a divisão de poder:
- Estou disposto a abrir mão do meu próprio projeto, ou do meu "eu quero", em favor do surgimento de outra visão?
- Estou pronto para desistir de lutar para ir aonde acho que devemos ir e seguir outro caminho em vez daquele que eu queria inicialmente?
- Estou trabalhando principalmente para garantir que este projeto continue existindo ou para construir algo que se torne sustentável mesmo depois que eu não estiver mais aqui?

Poder e responsabilidade: dois lados da mesma moeda

A governança compartilhada nos convida a explorar outra forma de relacionamento — uma relação de equivalência entre os indivíduos e entre os círculos da organização, na qual ninguém domina nem é dominado. Trata-se de encontrar força no poder com, em vez de potência mais. Aceitar incondicionalmente esse poder também significa aceitar plenamente a responsabilidade que vem com ele.

Governança Compartilhada

Para realmente construir uma governança compartilhada para um projeto e aumentar suas chances de ser sustentável, recomendamos que o grupo se dote de ferramentas e espaços que permitam a todos exercer seu poder, participando das decisões com as quais terão de conviver posteriormente.

Pontos-chave da governança compartilhada

Em evolução
- Melhorar a postura interna
- Reavaliar a si mesmo
- Observar a si mesmo (metaperspectiva)

Criando um "Nós"
- Fazer coisas e estar juntos
- Reconhecer os talentos inatos
- Reconhecer o próprio ego
- Soberania
- Deixar para trás
- Ouvir
- Confidencialidade
- Cooperando
- Líder / apoiador da cooperativa
- Bondade e respeito

Elaboração conjunta de um acordo de segurança
- Estrutura interpessoal
- Processo de indução
- Encerrar o processo
- Processo de exclusão
- Processo de gestão de conflitos
- Controle das tensões

Escolha de um processo de tomada de decisão
- Aperfeiçoando a arte de tomar decisões
- Consentimento
- Eleição por consentimento
- Decisão por consentimento

Definindo quem decide o quê
- Atribuição de funções
- Definição dos objetivos das funções
- Definição de responsabilidades
- Definição da autoridade sobre domínios

Estruturação do(s) círculo(s)
- Indicação de um facilitador
- Nomeação de um secretário
- Indicação de um link de representante
- Escolha de um elo principal

Liderando a organização
- Modelo dos organismos vivos
- Razão de ser
- Agilidade (percepção e adaptação)
- Processo dinâmico
- Aqui e agora
- Próxima pequena ação

— Pontos-chave para a implantação da governança compartilhada, da Université du Nous

Criação conjunta de um acordo de segurança

Para nos darmos bem nos círculos a longo prazo, para trabalharmos com confiança e para nos envolvermos e nos comprometermos plenamente, precisamos de uma base sólida de segurança. Ajudamos a cocriar essa base ao aumentar a conscientização e expressar em palavras o que cada pessoa precisa para se sentir segura. Isso exige assumir responsabilidade. Não existe um acordo de segurança ideal que se aplique a todas as situações — o que se segue é baseado em nossa experiência na Université du Nous, apresentado como um ponto de vista, não como uma verdade absoluta.

Acordos de segurança são compostas por regras básicas que todos os participantes concordam em respeitar, com o objetivo de satisfazer nossa necessidade de limites claros — dentro dos quais podemos nos expandir com total liberdade, tanto individualmente quanto coletivamente. Idealmente, elas são criadas em conjunto, muitas vezes combinando aspectos relacionais, jurídicos e financeiros, o que torna sua elaboração uma tarefa complexa e, por si só, uma prática em grupo fascinante, por meio da qual ousamos explorar assuntos delicados e criar um "Nós"."

Seria um erro tentar definir tudo desde o início — ao contrário, estamos criando regras que, necessariamente, evoluirão junto com o projeto.

Isenção de responsabilidade: acordos de segurança:
- Não tornará o projeto infalível nem isento de problemas.
- Não regulamentará sistematicamente o comportamento humano dentro do grupo — estabelecer regras e limites, por si só, não impede transgressões voluntárias ou involuntárias.
- Não têm como objetivo evitar conflitos ou apagar diferenças, que são a fonte mais rica de material para a evolução do grupo.
- Elabore um documento que todos possam consultar ao resolver discussões ou ao deliberar sobre infrações.
- Permita que o grupo atravesse as zonas de conflito com mais facilidade, em vez de contorná-las — os grupos precisam do conflito para gerar movimento e energia, a fim de se manterem dinâmicos e criativos.

Dicas para elaborar um acordo de segurança
- Deve ser criado em conjunto pelos membros fundadores e/ou pelos primeiros participantes.
- Deve evoluir junto com o grupo.
- Deve ser aprovado por todos os membros do grupo/organização.
- Deve poder ser contestado por qualquer membro que sinta essa necessidade.

Algumas sugestões sobre o que um acordo de segurança para a governança compartilhada poderia incluir:

• Processo de tomada de decisão — como tomamos decisões?
• Informações básicas sobre como nos relacionamos uns com os outros — como nos comunicamos? Como lidamos com a gestão de conflitos?
• Um processo para incluir outras pessoas — como damos as boas-vindas aos novos membros? Quais são as condições ou os requisitos necessários para integrar novas pessoas ou ingressar na organização?
• Um processo para sair — como alguém pode deixar o grupo com segurança, tanto para si mesmo quanto para o grupo, uma vez que tenha se comprometido? Deve ficar claro desde o início que é sempre possível sair, com as condições definidas antecipadamente.
• Um processo para excluir — se uma pessoa coloca a organização em risco, como podemos evitar ou lidar com essa situação, ou indicar a ela o caminho para sair? Isso geralmente envolve várias etapas, sendo a exclusão do grupo a etapa final.

O Objetivo da Organização

Se considerarmos uma organização como um sistema vivo, seu propósito pode ser interpretado como sua missão na vida — a razão pela qual ela surgiu, o que a torna necessária e única no mundo. Em outras palavras, seu DNA. Para tomar consciência do propósito da organização e ajudá-lo a emergir, os membros podem explorar questões como: Que função ou serviço único a organização traz para o mundo? Se ela desaparecesse, o que o mundo perderia?

Pontos para reflexão ao permitir que o propósito coletivo se manifeste

Construindo uma coletividade
1. O que eu quero, o que eu sou — expressar meus desejos e paixões pessoais, perceber onde desejo investir minha energia, ou até mesmo qual é o meu próprio propósito na vida.
2. O que queremos — a expressão de um grupo em busca de pontos em comum, criando uma visão compartilhada para a formação ou o desenvolvimento de uma coletividade.

Caminhos para o sentido da vida
1. O que sinto — recorrendo ao meu lado intuitivo, emocional e sensível para aprofundar meu senso de propósito, seja ele pessoal ou organizacional.
2. O que sentimos — prestando atenção ao centro do círculo, ao "Nós", esforçando-nos para ouvir o que a organização está nos dizendo, deixando de lado o "eu quero" para nos dedicarmos ao coletivo.
3. O que percebemos — interpretando sinais e dados concretos e práticos: não fatos sobre nossas identidades individuais, mas aqueles que são importantes para o desenvolvimento da organização.

Relações entre círculos

Cada subcírculo criado dentro da organização está conectado ao círculo que o criou por meio de um elo duplo:

• O link principal é nomeado pelo líder do círculo responsável pela criação do subcírculo. A função é atribuída no momento da criação do subcírculo.
• O link do rep (representante) é eleito por consenso pelo subcírculo, para representá-lo no círculo que o criou.

Todos os membros de um círculo podem ocupar cargos eleitos dentro dele. Um membro pode ocupar diferentes cargos, exceto que o líder do grupo não pode, ao mesmo tempo, ocupar o cargo de facilitador ou representante do grupo.

Link principal — escolhido pelo link principal do círculo superior mais próximo

• Define as estratégias, prioridades e o plano de ação do círculo para melhor cumprir sua missão.
• Atribui pessoas às funções definidas pelo círculo.
• Avalia se as pessoas que ocupam determinados cargos estão bem adequadas às suas funções.
• Aloca os recursos disponíveis ao círculo, especialmente os recursos financeiros.
• Coordena, motiva e orienta as pessoas que ocupam determinadas funções, a fim de aprimorar sua capacidade de cumprir suas responsabilidades e realizar as tarefas do grupo.
• Acompanha, auxilia e apoia todos os membros que atuam ativamente no círculo.
• Desenvolve uma visão abrangente da organização e permanece atento às tensões.
• Atitude: faz perguntas; não decide em nome dos outros; respeita a autonomia e a soberania das outras funções; facilita a comunicação e as conexões.
• Assume qualquer responsabilidade (ponto de ação) necessária para o funcionamento do círculo que não esteja atribuída a uma função específica e preenche qualquer função que fique vaga.

Link do representante — nomeado por consentimento

Representante do subcírculo junto ao círculo superior; ocupa um lugar no círculo superior como membro entre iguais. Melhora a qualidade e o fluxo de informações em ambas as direções.

No próprio círculo deles:
- Define e estabelece indicadores para medir o desempenho do círculo.
- Identifica tensões no círculo que talvez precisem ser levadas ao conhecimento do círculo superior.

No círculo superior:
- Apresenta uma avaliação e informações sobre a saúde e a sustentabilidade das operações do círculo.
- É um aliado e um contrapeso ao líder — não agindo contra ele, mas proporcionando um equilíbrio de forças.
- É o portador do espírito do seu círculo e permanece atento às tensões entre os demais participantes.

Ser ágil

"O "planejamento e controle" ainda é a abordagem dominante e generalizada em muitas organizações, transmitindo uma sensação de controle total, segurança e conforto — "nada de ruim pode acontecer conosco, tudo já está planejado”. Isso pode parecer reconfortante, mas pode levar a ilusões e projeções equivocadas, enraizadas no medo.

Na realidade, temos que lidar com um mundo em constante mudança. Eventos inesperados e obstáculos nos obrigam a desenvolver uma resposta dinâmica, focada no presente. O princípio "Sentir e ajustar" nos convida a perceber as "tensões" do momento e a ajustar nossas decisões com base na realidade emergente. Isso pode trazer uma sensação de desconforto e incerteza, mas favorece respostas conscientes e atentas à realidade atual.

Nesse estilo, a organização é conduzida de forma dinâmica e ágil — dá-se atenção ao aqui e agora, prestando atenção aos sinais e mantendo a capacidade de adaptação. Há ciclos regulares de tomada de decisão, implementação, avaliação/feedback e reajuste por meio de uma nova decisão.

Direção dinâmica
- Centrado no propósito da organização, e não nos indivíduos.
- Orientação com base em dados reais.
- Conduzir por pequenos passos.
- Buscar decisões pragmáticas, e não "a melhor" decisão.
- Tomar pequenas decisões e colocá-las em prática rapidamente.
- Adiar decisões até o último momento.
- Reavaliar qualquer assunto a qualquer momento após um período de implementação, seguindo o ciclo tentar–verificar–revisar–ajustar.
- Mudar de "prever e controlar" para "perceber e ajustar"."

O círculo como estrutura orgânica
- Tem um limite e um propósito.
- Se auto-organiza dentro de seus limites, a serviço de seu objetivo.
- Estrutura autonomamente sua própria governança.
- Realiza o trabalho por meio de um processo operacional dinâmico.
- Os círculos maiores podem incluir subcírculos mais especializados.
- Os links principais conectam os círculos maiores aos subcírculos; os links de retorno conectam os subcírculos de volta aos círculos maiores.

"O planejamento é inestimável, mas os planos são inúteis." — Churchill

Horizontalidade e verticalidade

Como metáfora: a horizontalidade se refere ao caminho; a verticalidade se refere ao resultado. Ao formar um grupo, constrói-se um "Nós" horizontal, no qual as decisões são tomadas em conjunto — em um único círculo, cada "Eu" experimenta sua própria soberania em um estado de equivalência. Processos inspirados na sociocracia, particularmente a decisão por consentimento, promovem a fluência comunicativa e essa forma de soberania, criando uma estrutura tranquilizadora que apoia a cooperação. No entanto, um coletivo focado apenas no horizontal pode ser demorado, e a busca pela eficiência pode levar uma organização à verticalidade.

A maioria de nós já passou por alguma experiência de uma verticalidade absurda ou dolorosa — há milênios nossas sociedades são hierárquicas, e o poder e seu abuso estão há muito entrelaçados, com a prevalência de mecanismos de "poder sobre". É tentador pender para o extremo oposto e optar pela horizontalidade total. A partir da década de 1960, muitas iniciativas alternativas lutaram contra o abuso da verticalidade, e muitas delas mais tarde se desiludiram com uma abordagem "meramente" horizontal. A governança ecológica consiste em integrar o melhor dos dois mundos. Por exemplo, o principal ator vertical (o elo líder) é nomeado horizontalmente, por consentimento. A verticalidade pode implicar tanto a submissão à autoridade — cega e irresponsável, no antigo paradigma — quanto a confiança — lúcida e responsável, em uma nova visão de compartilhamento de poder.

Confiança é a palavra-chave para esse tipo de organização: confiança nos outros, na interligação das funções, de que eles cumprirão suas tarefas para que eu possa cumprir as minhas; confiança de que o que cada um de nós faz é uma cocriação independente que se encaixará com fluidez e força, a serviço do propósito que escolhemos. Uma pessoa designada para uma função — eleita ou nomeada — é soberana dentro dela. A verticalidade permite que certas decisões sejam tomadas sem consultar outras funções; quem ocupa uma função decide se deseja consultar os demais. A combinação da verticalidade com a horizontalidade possibilita experimentar outra forma de compartilhar o poder.

As salvaguardas contra abusos de poder estão presentes na dimensão horizontal: dentro dos círculos e subcírculos, a gestão por consentimento e outros métodos participativos continuam em vigor. Em toda a organização, a energia flui verticalmente de cima para baixo, uma vez que as responsabilidades dos subcírculos são definidas pelo círculo superior — e flui de volta para cima por meio dos representantes de elo, cuja função é transmitir informações e que têm o direito de se opor no círculo superior. O representante de elo é eleito por consentimento pelo subcírculo que representa. (Observação: "subcírculo" não significa "menos importante" — o nome simplesmente reflete que ele foi criado a partir de um movimento a partir de uma função já existente.) Qualquer abuso de poder pode ser levantado como tensão no espaço apropriado. A falta de verticalidade, especialmente em um grupo grande, corre o risco de atrasar decisões e inibir a ação.

As armadilhas da governança compartilhada

• Todos decidem tudo.
• "A culpa é do processo."
• "A culpa é do facilitador."
• A ditadura da benevolência.
• A exortação "Seja autônomo!"
• A necessidade de testar os limites do meu poder.
• Abrir a governança antes da hora.
• Acredito que vai passar rápido.
• Confusão entre ferramenta e prática.
• Equilibrando a equivalência e as relações contratuais.
• "Isso leva muito tempo."
• O círculo de consulta é dominado por questões pessoais.

Algumas recomendações para evitar armadilhas

Compartilhamento de poder — Os fundadores devem, antes de tudo, compreender profundamente o que significa compartilhar o poder e ter uma vontade genuína e sincera de fazê-lo. Iniciar um projeto colocando o poder no centro pode parecer simples a princípio, mas o desejo de dar marcha à ré pode levar o grupo à ruína. O poder pode ser concedido, mas não pode ser retirado.

Aceite que você vai ter que investir nisso — Desenvolver e implementar uma estrutura de governança exige tempo, energia e dinheiro. Não hesite em buscar treinamento nas ferramentas pertinentes. Deixe-se orientar — evitar que o ego interfira nesse tipo de trabalho se beneficia de uma perspectiva externa experiente e de um acompanhamento, para que o grupo possa superar as resistências e os bloqueios às mudanças profundas que essas novas formas de interação exigem.

As ferramentas não vão nos fazer felizes — Existem muitas ferramentas eficazes e poderosas para estruturar nosso trabalho, mas elas não substituem o fator humano. Elas podem, no entanto, ajudar a regular e a definir nossos egos, promovendo uma verdadeira mudança de atitude.

Agilidade e evolução — A governança e suas regras devem continuar evoluindo de forma adaptada ao desenvolvimento do projeto. Transformar acordos em dogmas imutáveis é o oposto da governança compartilhada — um processo claro para a evolução dos acordos deve, por si só, fazer parte da governança. Não busque a decisão "perfeita" que antecipe todos os problemas futuros; uma governança de qualidade mantém-se ágil e se adapta a tudo o que for encontrado ao longo do caminho.

A governança está a serviço do projeto — Tornar a governança um fim em si mesma também é uma armadilha. A governança existe para servir ao projeto, e não o contrário. A governança compartilhada pode se tornar uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal, em vez de um meio para o desenvolvimento do projeto.

Não é para todo mundo — Esse tipo de processo não é adequado para todos; algumas pessoas podem preferir abandonar o projeto.

Apêndice

Contatos

Universidade de Nous
- Associação regida pela Lei de 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Cooperativa 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

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Localidade conhecida como Broissieux, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Site: www.universite-du-nous.org
• E-mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-Bibliografia-Filmografia

(Referências selecionadas do documento original, agrupadas por tema — em sua maioria, fontes em francês.)

Sociopolítica / Economia
- Gilles Charest, A democracia está morrendo, viva a sociocracia, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, Os novos movimentos cidadãos, Editora Yves Michel, 2011
- Uma sociedade justa: a aposta nas cooperativas, Edições do Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolítica dos grupos: rumo a uma ecologia das práticas coletivas, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, O Contrato Social, Flammarion
- Ivan Illich, A convivência, Seuil, 2003 (publicado pela primeira vez em 1973)
- Simone Weil, Reflexões sobre as causas da liberdade e da opressão social, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, A submissão à autoridade: uma perspectiva experimental, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Para onde vai o mundo?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, O trabalho invisível: investigação sobre um desaparecimento, François Bourin, editor, 2013
- Saul Alinsky, Ser radical: manual pragmático para radicais realistas, Editora Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Alternativas humanistas, editora (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, O caminho: para o futuro da humanidade, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Manual do Caos: soluções individuais e coletivas, Editora Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, A economia social e solidária: unir forças para empreender de maneira diferente, editora Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (livro sobre economia solidária)
- François Dupuy, Editora Seuil, 2015
- O ímpeto sociodinâmico
- Serge Latouche, Descolonizar o imaginário: o pensamento criativo, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Soluções locais para um problema global, DVD, Kamea Meah Films
- Em busca de sentido, Meah Productions
- Philippe Drouillon e Jean-François Noubel, Inteligência coletiva: a revolução invisível
- Francis Cholle, A inteligência intuitiva: para ter sucesso de outra maneira
- Ken Wilber, Uma teoria da tudo, 2014
- A fábrica cooperativa
- Isaac Getz e Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, A equipe organizadora, Edições d’Organização, 2004
- Eric Dupin, Os pioneiros: uma viagem pela França que inova, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Caminho alternativo: viver a economia de outra maneira, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (dir.), documentário, editora Memento

Empresa de formato livre
- A felicidade no trabalho, documentário, Martin Meissonnier, 1h28
- Comunidade do Google+: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Champs essais; palestra no TEDx; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, A aventura de Chronoflex, vídeo e palestra TEDx
- Jean-François Zobrist, A bela história da FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventando as Organizações: rumo a comunidades de trabalho inspiradas, Diateino, 2015; vídeo da conferência em francês

Moeda / Riqueza
- Paul Ariès, Decrescimento e gratuidade, Golias, 2010
- A riqueza está em outro lugar, história em quadrinhos de Loco, com contribuições do Owni e do Zoupic (online)
- Philippe Derudder, Devolver a criação monetária à sociedade civil, editora Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder e André-Jacques Holbecq, A dívida pública, um negócio lucrativo, Editora Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — vídeo explicativo de Mado
- Jean-François Noubel, Sobre a raridade, TEDx Paris, 2011

Ferramentas
- Multibao — ferramenta colaborativa para reunir e avaliar recursos: multibao.org
- David Allen, Organizar-se para ter sucesso, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, A caixa de ferramentas da criatividade, editora Eyrolles, 2005
- Os seis chapéus da reflexão, Edward de Bono, Edições d’Organisation, 2013
- Villes en biens communs — série de eventos francófonos sobre os bens comuns: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier e Martine Walter, InterEditions, 2014

Comunicação
- Marshall B. Rosenberg, Comunicação e poder, Editora Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, As palavras são janelas (ou então são paredes), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, De você para nós, editora L'Homme, 2014
- A Espiral Dinâmica: compreender como as pessoas se organizam e por que mudam
- Isabelle Filliozat, No coração das emoções da criança, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Educar sem punir, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Pais eficazes no dia a dia, Pocket Marabout, 2013
- Dra. Catherine Gueguen, Para uma infância feliz: repensar a educação à luz das últimas descobertas sobre o cérebro, Pocket, 2015

Espiritualidade
- Don Miguel Ruiz, Os 4 acordos toltecas, ed. Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, O poder do momento presente, J'ai Lu, 2009

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• Isabelle Desplats — cooperar consigo mesmo e com os outros — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — mudando o mundo passo a passo — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mímica, teatro gestual e marionetismo — martinevanditzhuyzen.nl
• Ferramentas de Rede — apoiando práticas cooperativas por meio de ferramentas da internet — outils-reseaux.org
• Symba — economia simbiótica / modelo monetário para a prosperidade compartilhada na Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — jogo cooperativo de desenvolvimento pessoal — taovillage.com
• Terr'Eveille / Transição Valônia-Bruxelas — compartilhamento de recursos reutilizáveis, organização de projetos, consulta territorial, abordagens participativas — consulte Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — trabalhos sobre riqueza e moedas — zoupic.com