Een cirkel stelt ons in staat om

Ruimtes creëren die gericht zijn op samenwerking en gezamenlijke inspanning in plaats van op concurrentie. Luisteren, dialoog en creativiteit bevorderen. Beslissingen en projecten gezamenlijk tot stand brengen via een proces dat de ontwikkeling van collectieve intelligentie bevordert.

Werken in een cirkel

Richt de aandacht op coproductie en co-creatie en schept de voorwaarden voor de betrokkenheid van iedereen. Het stimuleert de vrije uitwisseling van ideeën, bevordert het delen van kennis, vergroot de ervaring, verbetert de betrokkenheid en versterkt de banden tussen de medespelers aanzienlijk.

Het creëert ruimte voor persoonlijke transformatie, die onder andere gebaseerd is op het opbouwen van vertrouwen in jezelf, anderen en het proces. Elk ego dat in een Cirkel aanwezig is, wordt geconfronteerd met grenzen en uitdagingen, maar krijgt tegelijkertijd de kans om de verandering die we in de wereld willen zien, rechtstreeks te ervaren. Elk individu, erkend als zowel gelijk als verschillend, als enkelvoud en meervoud, wordt uitgenodigd om energie te steken in het dienen van de organisatie waarmee het gemeenschappelijke waarden deelt. Individuele bijdragen worden vervolgens gewaardeerd als een bijdrage aan het algemeen belang.

Werkingsprincipes van de Cirkel — Overeenkomsten

Cirkelafspraken zorgen voor een gestructureerde en veilige omgeving waarin iedereen zich vrij kan uiten. De afspraak is niet star — ze wordt door iedereen bekrachtigd en kan door iedereen worden betwist. Ze kan zich ontwikkelen en veranderen naarmate er uit de reflectie en ervaringen binnen de cirkel behoeften naar voren komen.

Ruimte

Door in een kring bijeen te komen, kan elke deelnemer een gelijkwaardige (niet-hiërarchische) positie innemen en het initiatief delen. De deelnemers zitten rondom een centraal punt; tafels zijn alleen nuttig als er geschreven moet worden. In het midden kan een kaars of een ander voorwerp worden geplaatst, als symbool voor een werkruimte waar een bepaalde houding ten aanzien van luisteren en communiceren vereist is.

Een ritueel

Aan de Université du Nous gebruiken we een aantal zorgvuldig gekozen rituelen om bepaalde betekenissen te symboliseren. Een kaars in het midden van een cirkel plaatsen is daar een voorbeeld van. Deze kaars dient als herinnering, als uitnodiging voor iedereen om verbinding te maken met zijn of haar hogere zelf, om zo samen te werken met de groep, de begeleider te ondersteunen en het doel te dienen. Zoals we het zelf zeggen: "we hebben geen andere tegenstander dan onszelf" en "ons ego verbergt zich waar we het het minst verwachten." Het nodigt ons uit om verbinding te maken met het beste deel van onszelf. Bovenal zijn onze rituelen niet bedoeld als dogma — elke groep wordt aangemoedigd om haar eigen rituelen te creëren en zo structuur te geven aan haar "doen" door gedeelde waarden te symboliseren.

Cirkel Leden

Om een efficiënte werkplek te garanderen, is het van essentieel belang dat een Circle een begeleider en een secretaresse voor zijn vergaderingen.

De begeleider (gekozen via de instemmingsprocedure)

Zorgt ervoor dat de kring voldoet aan de door de organisatie vastgestelde bestuursregels en operationele processen.

• Bereidt de vergadering voor samen met de secretaris; opent en sluit de vergadering.
• Zorgt ervoor dat vergaderingen vlot verlopen door ervoor te zorgen dat het proces wordt gevolgd.
• Zorgt voor een ritme tijdens de vergadering, houdt de gesprekken soepel en zorgt ervoor dat iedereen aan het woord komt.
• Brengt de dialoog weer op het juiste spoor.
• Evalueert opnieuw hoe de groep terugkeert naar haar basisenergie, waarbij ze zich bewust blijft van het doel en het hier en nu.
• Voorkomt discussies en opmerkingen die "buiten het proces om" plaatsvinden.
• Zorgt voor een neutrale en diplomatieke houding.

De secretaris (gekozen via de instemmingsprocedure)

Versterkt het interne bestuur van de Circle door toe te zien op de naleving van de voorschriften inzake archivering.

• Zorgt ervoor dat de bijeenkomsten van de Circle goed worden georganiseerd — de datum, het tijdschema en de locatie worden van tevoren aan de leden meegedeeld.
• Bereidt vergaderingen voor met de facilitator.
• Zorgt ervoor dat de regels van de Circle worden nageleefd en houdt de score en de tijd bij.
• Stelt een verslag op van alle besluiten die tijdens de Circle-bijeenkomsten zijn genomen.
• Stelt rapporten op, archiveert ze en stuurt ze naar de leden.
• Zorgt voor updates van het Circle-bestuur met behulp van de juiste hulpmiddelen.
• Treedt op als bemiddelaar bij geschillen over uiteenlopende interpretaties van het bestuur.
• Neemt de rol van facilitator over wanneer deze daartoe niet in staat is (bijvoorbeeld wegens ziekte) of een rol als lid heeft aangenomen.

Leden van de Cirkel

• Serveer de gezamenlijke activiteit.
• Probeer de regels van de Cirkel na te leven en werk goed samen met de begeleider en de secretaris, door op de meest gepaste manier deel te nemen om het welslagen van de bijeenkomst te waarborgen.

---

Houding

Het belang van een goede houding

We verwachten vaak dat onze werkinstrumenten wonderbaarlijke oplossingen voor onze problemen bieden. Uit onze praktijk en ervaring is gebleken dat instrumenten niet alle antwoorden kunnen geven, maar dat ze wel aanwijzingen bieden voor de verborgen problemen binnen onze groepen of organisaties.

De besluitvormingsprocessen en methoden op basis van collectieve intelligentie die we hanteren, hebben inzichten aan het licht gebracht die binnen organisaties doorgaans niet worden geuit. Het is daarom belangrijk om niet alleen aandacht te besteden aan de technische beheersing van het proces, maar ook aan de houding van de mensen die er gebruik van maken.

Een houding van samenwerking en een goede houding vragen om een optimale inzet van ieder van ons, waarbij we openlijk de vraag stellen: Wat is het beste wat ik van mezelf kan geven, in het kader van onze gezamenlijke missie, voor dit onderwerp, voor deze bijeenkomst?

Een oproep aan ieder van ons om onze individuele houding te verbeteren is, naar onze ervaring, een van de belangrijkste elementen voor het vermogen van een groep om te groeien, sterker te worden en zichzelf in stand te houden. Vrijwillige individuele inspanningen in deze richting tillen een groep naar een hoger niveau, net zoals collectieve bewustwording een katalysator is die individuen aanzet tot persoonlijk onderzoek.

Elementen die helpen bij het oefenen in een cirkel:
- Concentreer je op de inhoud.
- Spreek duidelijk en eenvoudig.
- Geef de informatie weer die voor de groep het nuttigst is.
- Streef naar een zo authentiek mogelijke communicatie.
- Neem persoonlijke verantwoordelijkheid voor wat er tijdens rondes wordt gezegd wanneer meningen of opmerkingen worden gedeeld.

We kunnen deze houding zowel als lid van de kring als in de rol van begeleider/secretaris in de praktijk brengen. In dit materiaal vind je suggesties om een coöperatieve houding en communicatiestijl te bevorderen binnen de verschillende beschreven processen.

Het toewijzen van het woord

De begeleider bepaalt de volgorde waarin de deelnemers om de beurt het woord krijgen. De beurt kan rond de kring gaan of "open" zijn, zodat iedereen spontaan kan reageren ("popcorn").

Tijdens een spreekbeurt waarbij iedereen om de beurt aan het woord komt
- De spraak draait met de klok mee.
- Elke deelnemer komt om de beurt aan het woord.
- Als een deelnemer niets te zeggen heeft of er nog niet klaar voor is, mag hij of zij passen — aan het einde van de ronde krijgt hij of zij nog een keer de kans.

Tijdens een open draai ("popcorn")
- Iedereen krijgt de kans om het woord te voeren wanneer hij of zij dat wil.
- Wanneer een deelnemer het woord neemt, richt hij of zij zich tot het midden van de cirkel.
- De deelnemer geeft aan dat hij klaar is door bijvoorbeeld te zeggen: "Ik ben klaar" of "Ik heb gezegd wat ik wilde zeggen."
- Dan is een andere deelnemer aan de beurt.

Aangeven dat de toespraak ten einde is

Door af te sluiten met een zin als "Ik ben klaar" laat je iedereen weten dat het woord weer aan de volgende persoon is. Dit markeert tevens het einde van een gedachtegang, waardoor wordt voorkomen dat er een eindeloze opeenstapeling van ondersteunende argumenten ontstaat.

Communicatie in een cirkel

Luisteren

In een kring besteden deelnemers vaak meer tijd aan luisteren dan aan praten. Tijdens de gesprekken oefent iedereen zich in actief luisteren — door vragen te stellen en te herformuleren — om anderen beter te begrijpen of hen te helpen hun gedachten te verdiepen. Dit helpt een meer inductieve vraagstijl te vermijden.

Je mening geven — vanuit jezelf spreken en over jezelf vertellen
- Het "jij"-principe is cruciaal. Elke deelnemer vertelt over zichzelf en hoe hij of zij tegen dingen en anderen aankijkt, waarbij gevoelens of reacties zo objectief mogelijk worden verwoord.
- Iedereen vertelt over zijn of haar eigen ervaringen, gevoelens, emoties en reacties, zonder projecties of interpretaties. Wanneer iemand door een sterke emotie wordt overmand, mag hij of zij dat aangeven en de tijd nemen om na te denken over een reactie, in plaats van impulsief te reageren.

Zich tot de groep richten, niet tot iemand in het bijzonder

Wanneer we in een kring spreken, richten we onze woorden tot de groep om de discussie en reflectie te verrijken — we plaatsen wat we zeggen in het midden van de kring in plaats van het aan een bepaalde deelnemer te richten. Door niemand specifiek te antwoorden, vermijden we eindeloze debatten en vruchteloze tegenstellingen.

Duidelijk en bewust spreken
- Iedereen probeert duidelijk te zijn en zo eenvoudig mogelijk te spreken.
- De toespraak moet beknopt en to the point zijn, zodat deze niet te veel tijd in beslag neemt.
- De deelnemers vermijden het om te veel te praten, buiten hun beurt te spreken of zichzelf te herhalen.
- Wat er wordt gezegd, wordt gezien als één perspectief, niet als de absolute waarheid. Iedereen deelt zijn of haar standpunt, overtuigingen en twijfels, en verrijkt zo de kring met zijn of haar unieke bijdrage.
- Soms is het nodig om even op adem te komen, te voelen en een stapje terug te doen voordat je iets zegt. Deelnemers aan de cirkel moeten niet aarzelen om een moment van stilte toe te staan om iemands uiting te ondersteunen. Iedereen blijft gecentreerd en zo afstandelijk mogelijk ten opzichte van emoties en het ego.

Te ontwikkelen houdingen en vaardigheden

Actief zijn in plaats van reactief
- Een actief De deelnemer neemt de tijd om zijn of haar standpunt te doorgronden en te verwoorden, en brengt dit vervolgens op een weloverwogen manier naar voren, zonder dat het gepaard gaat met een overdreven positieve of negatieve emotionele lading.
- A reactief Een deelnemer reageert spontaan op een emotionele impuls wanneer hij of zij zich geraakt voelt in zijn of haar overtuigingen, geloofsovertuigingen of waarden.

Luisteren naar het centrum

Luisteren naar het centrum betekent aandachtig luisteren naar wat er uit de groep naar voren komt, los van individuele uitingen. Als iedereen zijn eigen waarheid heeft en niemand de waarheid, dan wordt de kring verrijkt doordat iedereen een facet van de oplossing voor het probleem in het midden in zich draagt. Luisteren naar het centrum betekent je eigen (mogelijk afwijkende) visie loslaten en proberen te zien hoe verschillende ideeën het gemeenschappelijke doel kunnen dienen — open blijven staan voor "wat goed voelt" wanneer dat zich aandient, actief en nauwkeurig deelnemen, en helpen om de co-creatie te verduidelijken en te voeden.

---

Fasen naar convergentie

1. Met beide benen op de grond staan — Een concentratie- en ontspanningsfase die zo lang of kort mag duren als gepast lijkt: je gedachten leegmaken, rustig ademen, je aandacht naar binnen richten. De begeleider slaat op een gong als startsignaal en houdt de tijd in de gaten voordat de "weersvoorspelling" begint, waarbij hij inschat hoeveel tijd de groep nodig heeft. Als de groep ongericht of afgeleid lijkt, kan hier meer tijd aan worden besteed. Als er angst heerst vanwege de urgentie van de komende onderwerpen, kan de begeleider dat benoemen voordat de gronding begint.

2. Weersvoorspelling — De eerste groepsbespreking. Deze vormt een overgang tussen de vorige activiteit die elke deelnemer nog met zich meedraagt en de bijeenkomst die op het punt staat te beginnen. Afhankelijk van iemands innerlijke toestand is het een gelegenheid om onder woorden te brengen hoe men zich emotioneel, fysiek en mentaal voelt, en om naar de innerlijke toestand van anderen te luisteren en die te verwelkomen — een manier om 'af te stemmen" voordat het "concert" begint. Het is geen ruimte voor emotionele verkenning of het reguleren van gevoelens, en is over het algemeen kort en bondig.

3. Besluit bij onderlinge overeenstemming — De tijd die wordt besteed aan het luisteren naar het centrum met betrekking tot een onderwerp of project en de beslissingen die daarvoor nodig zijn, waarbij het proces van ‘management-by-consent’ wordt gevolgd.

4. Teruggave — Een belangrijk afsluitend moment om te peilen hoe iedereen zich voelt voordat ze vertrekken, en een kans om de bijeenkomst te evalueren. Het is belangrijk om zowel naar elk "ik" als naar het "wij" te luisteren. Het is een krachtige graadmeter voor de facilitator om zijn of haar eigen werk, de energie in de kring en de tendens voor toekomstige bijeenkomsten te evalueren. Restitutie wordt soms gebruikt om "bommen" te laten vallen — wat eerder niet gezegd kon worden, bij gebrek aan tijd of uit angst om het te zeggen. Het is beter om gevoelens niet tot dit moment onuitgesproken te laten, aangezien dat woede, frustratie of angst kan veroorzaken bij deelnemers die niet langer het recht hebben om te reageren. De facilitator kan opmerken wanneer mensen moeite hebben om verborgen gevoelens te uiten en hiermee rekening houden voor toekomstige bijeenkomsten, door bepaalde mensen uit te nodigen om te spreken. De volgende bijeenkomst kan ook worden geopend door een "bom" uit de restitutie op te pakken en deze ter open discussie te stellen. Net als bij het Tao-spel verdient het de voorkeur dat de facilitator de bijeenkomst afsluit, waarbij hij of zij in eigen woorden aangeeft dat de bijeenkomst ten einde is.

---

De drama-driehoek (Karpman)

In 1968 leverde Stephen Karpman deze bijdrage aan de transactionele analyse die door Eric Berne (1950–1970) werd ontwikkeld.

Wat is de Karpman-driehoek?

Wanneer zich een situatie voordoet waarin persoonlijke relaties een rol spelen en ik me onvoldoende bewust ben van mijn bedoelingen, kan ik verstrikt raken in de Karpman-driehoek — ook wel de "conflictdriehoek" of "dramadriehoek" genoemd. Het is een relationeel spel dat zowel ongelukkig als inefficiënt is, waarin ik op elk punt van de driehoek een rol speel – Slachtoffer, Vervolger, Redder – waarbij ik me met de ene rol identificeer voordat ik naar een andere rol overspring, terwijl mijn partner ook van rol verandert. De drie rollen zijn:

• De vervolger — "Ik heb gelijk." Hij vindt de ander afwijkend.
• Het slachtoffer — "Ik ben onschuldig." Vindt de ander onderdrukkend of verstikkend.
• De redder — "Ik ben de weldoener." Hij denkt dat de ander daar niet toe in staat is.

Het eerste kenmerk dat alle drie de rollen gemeen hebben: de verantwoordelijkheid voor de eigen situatie wordt bij de ander gelegd. Door de "schuld" bij de ander te leggen, hoef ik geen verantwoordelijkheid te nemen voor mijn eigen verandering. Binnen een groep of als coördinator doet het spelen van een van deze rollen afbreuk aan mijn eigen autonomie en die van anderen — ik verlies het contact met vriendelijkheid en mijn werkelijke verantwoordelijkheden, en verzwak het vermogen van de groep om samen te werken. Het uitoefenen van individuele zelfbeschikking is afhankelijk van het herkennen van dit patroon en het werken aan het omvormen van de rollen tot een "Winnaarsdriehoek" (of "Principiële/Waardige Driehoek").

De ‘ik’-vervolger

Beschrijving: Ik baseer me op regels, normen, afspraken en rechten; ik vind dat ik gelijk heb; ik ben boos.

Acties: Ik gedraag me trots, autoritair, dominant en gefrustreerd — ik dring mezelf op en geloof dat ik superieur ben. Tegen het Slachtoffer in de ander zeg ik: "Je hebt geen respect voor…, je verraadt…, je bent schuldig..." en tegen de Redder in de ander: "Het is niet aan jou om dat te doen..., je bent te aardig..." Als kind leerde ik dat ik aandacht kreeg als ik iets verkeerds deed.

Omgaan met conflicten: Ik domineer, ik heb gelijk, ik zorg ervoor dat de ander zich schuldig voelt. De regels die ik gebruik om macht over de ander uit te oefenen, zijn tegenstrijdig, star, nutteloos, moeilijk of onmogelijk toe te passen, en vernederend.

Het ‘ik-slachtoffer’

Er zijn twee soorten: het ‘ik-slachtoffer’ dat erop uit is om aan te geven dat het niet in staat is om in zijn eigen behoeften te voorzien en om een ‘redder’ roept, en het onderdrukte of opstandige ‘ik-slachtoffer’ dat lijdt onder onrecht en om een ‘vervolger’ roept.

Beschrijving: Ik ontken mijn persoonlijke verantwoordelijkheid en bagatelliseer mijn capaciteiten; ik beschouw mezelf als onschuldig; ik voel me machteloos en beschaamd, en neig naar depressieve gevoelens.

Acties: Ik gedraag me pessimistisch, ongelukkig, masochistisch en passief; ik neem geen verantwoordelijkheid en geef altijd anderen de schuld. Als kind heb ik geleerd dat ik, om geliefd te worden en aandacht te krijgen, medelijden moest opwekken en machteloos moest zijn.

Omgaan met conflicten: Onvoorspelbaar, afhankelijk van mijn stemming — "wat ik ook doe, het komt toch niet goed", "de tijd lost alles wel op". Mijn gedrag, waarmee ik macht over de ander wil uitoefenen, is afnemend, impulsief, onverantwoordelijk, defaitistisch en verward.

De Me-Redder

Dit is de gemakkelijkste rol om te spelen — de rol die maatschappelijk het meest geaccepteerd is. Ik ontken de realiteit van de regels van anderen om het gevoel te hebben dat ik besta, erkend word en geliefd ben.

Beschrijving: Ik vind mezelf een goed mens; toch voel ik me schuldig.

Acties: Ik gedraag me afhankelijkerwijs, onderdrukt, ingetogen en lijdzaam; ik ga conflicten uit de weg en zoek naar een oplossing die iedereen tevredenstelt. Ik gedraag me alsof ik meer verantwoordelijkheid draag dan de ander, neem te veel verantwoordelijkheden op me en help zonder dat daar om gevraagd wordt. Als kind heb ik geleerd dat ik, om geliefd te worden, veel dingen voor anderen moet doen.

Omgaan met conflicten: Ik heb het gevoel dat ik absoluut alles moet regelen om iedereen tevreden te stellen, en ik voel me verantwoordelijk voor zaken die niets met mij te maken hebben. De "hulp" die ik opdring om macht over de ander te behouden, is niet mijn rol; het gaat mijn mogelijkheden te boven, het is een offer waar niemand om heeft gevraagd, en ik doe mijn uiterste best.

De driehoek van de winnaar

De overstap van de conflictdriehoek naar de winnaarsdriehoek houdt in dat je elke oude rol vermijdt en in plaats daarvan kiest voor de gezondere variant daarvan:

• In een partnerschap vermijdt de redder/het slachtoffer de rol van de vervolger — we leren op een gezonde manier voor onszelf op te komen.
• De ‘Redder/Vervolger’ in een partnerschap vermijdt de rol van ‘Slachtoffer’ — we leren ons te verbinden met onze kwetsbaarheid.
• In de ‘slachtoffer/dader’-relatie vermijden we de rol van ‘redder’ — we ontwikkelen gevoelens van bezorgdheid.

Eerste niveau: Als ik merk dat anderen op mijn eigen gedrag reageren (door een aanvullende rol te spelen), moet ik dat eerst accepteren — een deel van mij voelt zich bang, machteloos of in de steek gelaten omdat het behoefte heeft aan veiligheid, bewegingsvrijheid of liefde. Dat is heel normaal. Accepteren betekent je ervan bewust zijn; je ervan bewust zijn betekent dat je in staat bent om te veranderen.

Tweede niveau: De weg naar de ‘Winner’s Triangle’ betekent dat je je openstelt voor gevoelens van kwetsbaarheid, bezorgdheid en assertiviteit — door te ontdekken welke dynamiek in een relatie ik vaak vertoon en welke rol ik juist vermijd, om zo de juiste positieve houding te vinden.

Derde niveau: Om de conflictdriehoek te doorbreken, pas ik nieuw gedrag toe om aan mijn behoeften tegemoet te komen — gedrag dat gepast, doeltreffend en gezond is voor mijzelf en de groep:

• Als ik de Ik-vervolger, dan word ik de Me-Regulator (coöperatief leider) — mezelf houvast geven met regels die flexibel, nuttig en beschermend zijn (behoefte: veiligheid).
• Als ik de Ik-slachtoffer, dan word ik de Me-Free (held) — mijn vaardigheden op een creatieve, spontane, zelfstandige, realistische en heldere manier inzetten (behoefte: vrijheid van handelen).
• Als ik de Ik-redder, dan word ik de Me-Coach (coöperatieve helper) — handelen binnen mijn mogelijkheden, voor mijn plezier, in reactie op een concreet verzoek, en anderen hun deel laten doen (behoefte: erkenning).

---

Hulpmiddelen

Welvaartsindicatoren — Vergroot je vermogen!

In onze samenleving wordt "rijkdom" heel vaak beperkt tot een economisch begrip dat verband houdt met de uitwisseling van goederen en diensten, en dat in geld wordt uitgedrukt. Deze opvatting doet geen recht aan de enorme rijkdom aan kwaliteiten, middelen en vaardigheden die ieder mens te bieden heeft. Deze individuele rijkdommen kunnen weliswaar worden uitgedrukt en soms gemeten, maar ze kunnen niet worden uitgewisseld — en daarom zijn er indicatoren ontwikkeld om deze "toegevoegde waarden" in kaart te brengen, te meten en uit te drukken."

Elke organisatie zou moeten streven naar het cultiveren van de inherente rijkdom die haar bestaansreden dient. Of het nu gaat om het ontwikkelen van vaardigheden of het erkennen en waarderen van gedrag: rijkdomindicatoren zijn "sporenelementen" die licht werpen op de rijkdommen die het waard zijn om te cultiveren, zodat iedereen kan bijdragen aan het optimaal stimuleren van de organisatie. Het gaat hier niet om "prestatiepunten" die door een derde partij worden toegekend — het gaat om daadwerkelijke, weloverwogen feedback tussen leden van een groep die op basis van gelijkwaardige relaties samenwerken en bijdragen aan de essentiële rijkdom, het leven en de ontwikkeling van de groep.

Deze werkwijze versterkt de samenhang en de toewijding aan een gemeenschappelijk doel. Ze stimuleert individuele ontwikkeling ten dienste van collectieve actie. Na verloop van tijd ontstaat er een gemeenschappelijke organisatiecultuur door regelmatige uitwisselingen over wat het team motiveert, wat ertoe leidt dat bepaalde soorten gedrag worden herkend en gewaardeerd.

Dergelijke uitwisselingen kunnen op nuttige wijze worden gepubliceerd en bijgewerkt met behulp van gedeelde virtuele werkinstrumenten die voor meerdere gebruikers toegankelijk zijn. Door deze uitwisselingen voortdurend zichtbaar te houden, kan iedereen zien wie er bijdragen levert en wie er reageert, hoe vaak en over welke onderwerpen — waardoor een alomvattend en goed onderbouwd beeld van de groep ontstaat en men zijn gedrag daarop kan afstemmen.

De Université du Nous test een reeks welvaartsindicatoren die zijn ontwikkeld op basis van verschillende modellen, geïnspireerd door bijdragen van Jean-François Noubel over collectieve intelligentie en vrije valuta’s, en ondersteund door Etienne Hayem. Er bestaan talrijke beproefde toepassingen op sociale netwerken — de bekendste voorbeelden zijn reputatiesystemen (eBay, carpoolingsites) die sterbeoordelingen gebruiken om de ene gebruiker ten opzichte van de andere te evalueren.

Je kunt je eigen indicatoren opstellen op basis van de specifieke behoeften van je project, door vast te stellen welk soort rijkdom essentieel is voor het succes ervan. De Université du Nous biedt ook gratis gebruik van haar rijkdomindicatoren aan om mensen te helpen meer te leren over de praktijk van kringen en besluitvorming — deze zijn op hun website beschikbaar om af te drukken.

Categorieën van rijkdom:
- Herkenbare rijkdommen — wat voor mij van waarde is (gezondheid, leven, geluk, luchtkwaliteit...).
- Herkenbare en meetbare rijkdommen — hoeveel die rijkdom waard is op een schaal (bijvoorbeeld van 1 tot 10), vergelijkbaar met de vertrouwens- of betrouwbaarheidsbeoordelingen op carpool- of aankoopsites.
- Herkenbare, meetbare en inwisselbare rijkdommen — goederen en diensten.

Een reeks welvaartsindicatoren (gebruikt in de workshops van de Université du Nous)

• Dankbaarheidsindicator — om dankbaarheid te tonen, ‘dank je wel’ te zeggen en de nadruk te leggen op de leuke momenten die we samen hebben beleefd. Wordt gebruikt zodra er een groep ontstaat.
• Herkenningsindicator — wordt toegepast zodra de groep in een cirkel gaat werken, en wordt verder uitgediept naarmate de cirkeloefeningen van de groep zich verder ontwikkelen.
• "Me to You" (I2U) — "Wat ik in jou herken" staat op een briefje geschreven dat aan de "Ik ben"-pagina achterin het werkboek is bevestigd.
• Nieuws uit het centrum — indicatoren die aangeven wat het vermogen van de groep versterkt om het "Wij" te dienen: luisteren naar het centrum, loslaten, samenwerking, buiten de gebaande paden treden.
• Het "ik wil" loslaten ten gunste van "wat is" — indicatoren voor voorstellen, amendementen en toegevoegde waarde.
• Toewijding aan de samenwerking met de bemiddelaar — verder gaan dan traditionele denkwijzen ("Ik in Ons / Ik in Wij"): de nadruk leggen op procesresultaten, gevoelens bieden die zowel de groep als de initiatiefnemer voeden, het vermogen om zaken samen te vatten en beknopt te spreken, en het voorbereiden van sessies.

---

Collectieve besluitvorming

Samen beslissingen nemen — waarbij iedereen zich in de beslissing herkent, zich gehoord voelt, actief deelneemt, zich verantwoordelijk voelt voor de beslissing en de uitvoering ervan ondersteunt — vormt een hoeksteen van organisaties die functioneren op basis van een gedeeld, collegiaal en horizontaal bestuursmodel.

Er zijn verschillende methoden die collectieve besluitvorming ondersteunen; de meest voorkomende zijn consensus en toestemming. Aan de Université du Nous hebben we de praktijk van ‘management by consent’ ontwikkeld.

Verschillen tussen consensus en instemming

Consensus — overeenstemming zoeken (positief, unaniem): iedereen zegt "ja"."
- Kan leiden tot machtsspelletjes: een spreker probeert anderen voor zijn zaak te winnen; het doel is om te overtuigen.
- Conflicten kunnen worden gedemoniseerd; verschillen kunnen worden weggewerkt om tot consensus te komen.
- Risico: niemand zegt "nee", maar echte meningsverschillen kunnen worden verdoezeld.

Toestemming — vragen of er bezwaren zijn (redelijk, noodzakelijk): niemand zegt "nee"."
- Het debat draait om de behandeling van een bezwaar; zodra dat is afgehandeld, is overtuigen niet langer het doel.
- Conflicten ontstaan door het benadrukken van verschillen; meningsverschillen worden gezien als een bron van creativiteit.
- Het is mogelijk om het proces te blokkeren — met het risico dat een lid zich (zelf) uitsluit.

Wat ze gemeen hebben: creativiteit, luisteren naar de stemmen van minderheden, het tot stand brengen van een gezamenlijk besluit, en ervoor zorgen dat iedereen gehoord en in aanmerking genomen wordt.

---

Besluit met instemming

De bezwaren tegen de ‘Consent Decision’ (CD)

Er bestaat niet zoiets als een 100%-"juiste" beslissing. Een goede beslissing is een beslissing die rekening houdt met de grenzen van degenen die met de gevolgen ervan moeten leven. In een cirkel mag er geen beslissing worden genomen zolang er nog een lid is dat een redelijk bezwaar heeft. De regel van instemming stelt ons in staat de grenzen en de tolerantie te verkennen van degenen op wie de beslissing van invloed kan zijn. Leden worden uitgenodigd om hun eigen grenzen te verkennen in relatie tot die van de organisatie, haar missie en het lopende project. Besluitvorming door instemming heeft tot doel alle bezwaren één voor één weg te nemen, totdat er geen meer overblijven.

Bezwaren

Wanneer de kring met een voorstel wordt geconfronteerd, helpen de redelijke bezwaren van de kringleden om de grenzen af te bakenen van de vrijheid waarover de kring beschikt bij het nastreven van haar doel — onze vrijheid houdt op waar de vrijheid van anderen begint. Ook de omgeving, en zelfs de organisatie zelf (beschouwd als een levend organisme), kan toestemming verlenen of weigeren.

Alle bezwaren zijn geldig, maar niet alle zijn "redelijk" in het kader van de "Consent Decision". (Wat „redelijk“ precies inhoudt, is op zich al een punt van discussie.)

Wat maakt een bezwaar redelijk?

Bij een ‘Consent Decision’ worden alleen bezwaren behandeld die als redelijk worden beschouwd. Het is de taak van de begeleider om de persoon te helpen zijn of haar bezwaar naar voren te brengen en te toetsen of het redelijk is — alleen de persoon die het bezwaar naar voren brengt, kan hier uiteindelijk over oordelen.

Een bezwaar is gegrond indien:
- Het is goed onderbouwd, met overtuigende argumenten ter ondersteuning.
- Hieruit blijkt dat het voorstel gevolgen zou kunnen hebben voor de uitvoering van de missie van de kring.
- Hieruit blijkt dat het voorstel geen rekening houdt met de beperkingen van degenen die ermee moeten leven.

Resultaat: Een redelijk bezwaar leidt ertoe dat het voorstel ofwel meteen wordt verworpen, ofwel wordt versterkt door gebruik te maken van de creativiteit van de groep om het te verbeteren. Een redelijk bezwaar is in feite een geschenk.

Een bezwaar is niet redelijk als het gebaseerd is op een voorkeur, tegen de persoon gericht is, een persoonlijke mening is of gewoon een ander voorstel is.

"Een goede beslissing is een beslissing waarbij rekening wordt gehouden met de beperkingen van degenen die ermee moeten leven."

De vragenbank — De houding van de begeleider bij het toetsen van bezwaren

• Waar ligt het probleem eigenlijk? (Het kan een paar stappen vergen om tot de kern ervan te komen.)
• Is dit een probleem voor jou, of voor de groep?
• Waarom zou dat ons ervan weerhouden om te doen wat we willen doen?
• (Tegen de groep) Is er nog iemand die dit bezwaar deelt — gewoon om het even te weten?
• Heb je concrete voorbeelden van hoe dit een probleem is?
• Als dit voorstel er niet was, zou je dan nog steeds hetzelfde bezwaar hebben? (Bijvoorbeeld: "te hoge werkdruk" — zo wordt duidelijk of het bezwaar echt betrekking heeft op het voorstel of los daarvan bestaat.)
• Hoe zou je het concreet onder woorden brengen als je het op papier moest zetten?
• Zet je oorspronkelijke idee even opzij en kijk gewoon naar wat er voor je ligt — wat is het echte probleem?
• Actief luisteren: "En…?" / "Eh…?"
• De "joker"-vraag: wie kan hierbij helpen? Wie heeft nog een ander idee dat misschien kan helpen?

De houding van de "Tao"-begeleider: "Houd van je deelnemers." Je bent niet verantwoordelijk voor de inhoud — vertrouw op de groep. Luister actief. Speel in op behoeften. Wees in staat om van toon te veranderen (soorten vragen, diepgaande vragen, stilte). Formuleer het anders, of vraag iemand uit de groep om het anders te formuleren. Waardeer alles wat wordt gedeeld. Blijf in contact met de inhoud om verbinding te maken met wat erachter schuilgaat. Neem een houding aan van "met, binnen en buiten" ten opzichte van jezelf en de groep. Als je overschakelt naar een meer sturende facilitatorrol, zeg dat dan tegen de groep.

Gemoedstoestand: Probeer de situatie in het hier en nu zoveel mogelijk in ogenschouw te nemen — besluitvorming is een stap binnen een groter proces. Het gaat erom de volgende kleine stap vooruit te zetten. Het is belangrijk dat de beslissing vervolgens ook daadwerkelijk wordt toegepast; in een agile-pilootaanpak kunnen we, na het testen van de beslissing en het verzamelen van feedback, zien of deze schadelijk is en deze op basis van die ervaring bijstellen, in het nieuwe "hier en nu"."

Geen bezwaren in wezen: Het evenwicht in het ecosysteem van de natuur is gebaseerd op het principe van instemming: het leven past zich aan aan de beperkingen en omstandigheden die door de omgeving worden opgelegd. Bij een goede beslissing wordt rekening gehouden met de draagkracht van de omgeving en de onderdelen daarvan. Het ontbreken van bezwaren in een systeem van onderling afhankelijke onderdelen kan "ecologisch" worden genoemd, in die zin dat het rekening houdt met alle levende wezens en streeft naar meer onderlinge samenwerking.

Beslissing bij wederzijdse instemming — Stappen in de procedure

1. Luisteren naar het centrum — tot de methoden behoren onder meer de ‘zes hoeden’-methode, overleg, discussies, een open forum, de Disney-methode, enz. Het onderwerp van het probleem of het voorstel kan worden bepaald door een verbeteringsgroep of via een oproep tot het indienen van voorstellen. Ik draag bij aan het centrum door mijn voorkeuren, grenzen en concrete ideeën kenbaar te maken.

2. Ontwikkeling van een onderbouwd voorstel — het schriftelijk indienen van een eenvoudig, nauwkeurig en onderbouwd voorstel, vergezeld van de bijbehorende argumenten.

3. Toelichting — vraagt het centrum; de indiener antwoordt.

4. Feedback — Ik voed het voorstel met meningen en reacties: toegevoegde waarde, weerstand, andere ideeën, intuïties, angsten.

5. a) Verduidelijkingen (uitleggen, beargumenteren) b) Wijzigingen (wijzigen — toevoegen of verwijderen) c) Opzegging (verwijder het voorstel als het buiten het debat valt — "Ik weet het niet: niet nader gespecificeerd").

6. Bezwaren — toets elk bezwaar: concreet, nauwkeurig, onderbouwd, zonder voorkeur en geen alternatief voorstel.

7. Verbeteringen — behandel bezwaren één voor één, houd de discussie open en stimuleer collectieve intelligentie en creativiteit. Als de tegenstander een extra punt naar voren brengt, accepteer dat dan als geldig.

8. Viering — zodra er geen bezwaren meer zijn (ook na de bonusronde). Bravo!

---

Verkiezing bij overeenstemming

De uitdagingen van verkiezing bij consensus (EBC)

Dit proces maakt het mogelijk om in onderling overleg een besluit te nemen over het toekennen van verantwoordelijkheid voor een rol, functie of taak, en biedt tevens de mogelijkheid om uit verschillende opties voor hetzelfde voorstel te kiezen. Net als besluitvorming is het een rigoureus proces dat uit verschillende fasen bestaat. Een verkiezing zonder kandidaten is ook een manier om mensen bij elkaar te brengen, verborgen conflicten aan het licht te brengen, een deelnemer te ondersteunen bij het innemen van de plaats die hem of haar toekomt in de kring, en de behoefte aan erkenning te koesteren. Wederzijds vertrouwen is de sleutel tot het succes ervan — het verdient de voorkeur dat de groep al enige ervaring heeft met dergelijke methoden, zodat het proces in alle rust kan worden doorlopen. Bij een verkiezing zonder kandidaten stemmen we "met" in plaats van "voor of tegen"; de missie van de groep blijft het centrale aandachtspunt.

Paradigmaverschuiving: Door verkiezingen te houden zonder kandidaat worden we uitgenodigd om de aloude zoektocht naar het "betere" of "beste" opnieuw onder de loep te nemen. De gekozen persoon hoeft alleen maar de aan hem of haar toevertrouwde opdracht te kunnen vervullen — het maakt niet uit of hij of zij niet de beste is op dat gebied. Het idee is om een stap verder te gaan in de richting van wat er moet gebeuren.

De opdracht: In onze praktijk blijft een mandaat geldig totdat er een verzoek tot herverkiezing wordt ingediend — door de persoon die de functie bekleedt of door een andere betrokken persoon binnen de kring. Dit zorgt ervoor dat de groep alert blijft, verslapping en demotivatie voorkomt, opnieuw vaststelt of iemand nog steeds bekwaam en gemotiveerd is, iemand vervangt die niet over de vereiste vaardigheden blijkt te beschikken, en de functie met verschillende mensen kan uitproberen (waardoor leerervaring, ervaring en collectieve kracht worden opgebouwd).

Verkiezing bij consensus — Stappen in het proces

1. De rol omschrijven — de functie, de taken, het werkterrein, de verantwoordelijkheden en de werkzaamheden; de duur; en eventuele voorwaarden (financieel, tijdschema, enz.).

2. Stel de criteria vast — om de functie te vervullen. Criteria kunnen tegenstrijdig zijn en kunnen worden gebruikt om argumenten te onderbouwen.

3. Stem — geen geheime stemming. "Ik denk na over mijn argumenten; ik kan op mezelf stemmen." Opmaak: "Ik: ... Ik stem voor: ..."

4. Tellen — Leg je keuze uit aan de groep en benadruk daarbij de kwaliteiten en redenen waarom de gekozen persoon de opdracht zou kunnen volbrengen.

5. Stemmen wisselen — na het aanhoren van de verschillende argumenten kan een kiezer zijn stem op iemand anders richten en daarbij de reden voor deze verandering toelichten.

6. Voorstel — er wordt een oproep gedaan aan de in aanmerking komende deelnemers om spontaan een voorstel in te dienen; het eerste voorstel doorloopt de instemmingsprocedure. Als er geen bezwaren meer zijn, wordt de persoon gekozen.

7. Bezwaren — Beoordeel elk bezwaar: concreet, nauwkeurig, feitelijk, onderbouwd; niet tegen de persoon gericht, geen voorkeur, geen alternatief voorstel. Behandel bezwaren één voor één, houd de discussie open en moedig collectieve intelligentie en creativiteit aan. Vraag de voorgedragen persoon of hij of zij geen bezwaar heeft tegen zijn of haar eigen verkiezing.

8. Viering — als er geen bezwaren meer zijn, ook niet na eventuele bonussen. Bravo!

---

De methode van de zes denkhoeden

Parallel denken via de ‘zes hoeden’-methode werd in 1987 door dr. Edward de Bono bedacht om het individuele en collectieve denkproces te optimaliseren. De methode is eenvoudig toe te passen en kan worden gebruikt voor een breed scala aan onderwerpen (conflictbeheersing, benchmarking, innovatie...), groepstypen (kinderen, activisten, bedrijfsleiders) en situaties (individueel, vergaderingen, workshops, conferenties, werken op afstand). De methode structureert het denken over een onderwerp door stapsgewijs verschillende, complementaire denkwijzen toe te passen, die elk worden gesymboliseerd door een gekleurde hoed.

Waarom zou je deze methode gebruiken?

De Bono merkte op dat onze denkgewoonten neigen naar "spaghettidenken" — verschillende denkwijzen die door elkaar lopen, waarbij elke persoon in elk debat een tegenstelling belichaamt, soms beïnvloed door persoonlijke achtergrond, vaardigheden, positie in de groep en andere interne tegenstellingen. Al deze energieën zijn nuttig voor reflectie, maar omdat ze elkaar verstoren, worden ze onvoldoende benut en leiden ze tot spanning, tijdverspilling en energieverspilling. Op de lange termijn kunnen deze gewoonten individuen gevangen houden in archetypen (Meneer Creatief, Meneer Optimistisch, Meneer Advocaat van de Duivel) en groepen in beperkende denkwijzen. De zes-hoeden-methode stimuleert het bewustzijn van en de optimalisatie van de waarde die in elke denkwijze besloten ligt, door het beoefenen van individueel en collectief parallel denken. Hoe vaker de methode wordt toegepast, hoe gemakkelijker en productiever het wisselen van hoeden wordt.

Hoe gebruik je deze methode?

Stel op basis van het probleem een logische volgorde van hoeden vast — bepaal voor elke hoed de duur en de belangrijkste aandachtspunten. Begin en eindig met de blauwe hoed: bij de opening om het kader, de doelstellingen en het proces uiteen te zetten; bij de afsluiting om een samenvatting te geven en de volgende stappen te verduidelijken. Vermijd discussie – als ik het niet eens ben met een eerdere bijdrage, breng ik in plaats daarvan een andere in. Dit is op zichzelf geen besluitvormingsmethode, maar het kan helpen bij het opstellen van een voorstel en het afwegen van de voor- en nadelen ervan voordat er een besluit wordt genomen.

Tips en trucs
- De methode is intensief — zorg ervoor dat je de 45 minuten niet overschrijdt.
- Zorg ervoor dat de logistiek zo is geregeld dat ideeën direct kunnen worden vastgelegd zonder de werkstroom te vertragen, waarbij eerdere bijdragen zichtbaar blijven.
- Filter de invoer: noteer alleen ideeën die relevant zijn voor de huidige rol.
- Denk aan twee begeleiders: één die informatie verzamelt en filtert, en een andere die vragen stelt en het gesprek in goede banen leidt.
- Geef de voorkeur aan korte, getimede reeksen — het doel is niet om alles uitputtend te behandelen, maar om een 360°-overzicht te krijgen (vijf minuten per rol kan voldoende zijn).
- Wees creatief bij het markeren van de overgang van de ene energie naar de volgende — een muzikaal interval, een gevisualiseerd personage, een metafoor, een zintuiglijke oefening of echte gekleurde hoedjes.
- Sluit aan bij de blauwe hoed, waarbij je teruggrijpt op de resultaten van de voorgaande hoeden.
- Herhaal, pas aan of wijzig de oefeningen in de loop van de tijd om voorbereidingswerk te besparen en de training te verbeteren.

Varianten voor ervaren groepen
- Tijdens een klassieke vergadering kan een onverwachte oproep om een bepaalde "hoed" op te zetten nieuwe denkpaden openen — bijvoorbeeld: „Wat als we nu allemaal onze gele hoed opzetten en kijken wat er gebeurt?”
- Bij samenwerken op afstand is het makkelijker om de stand van zaken samen te vatten als je bij het uitwisselen van standpunten over een project de verschillende rollen één voor één doorneemt.

Voorbeeldreeks — een bestaand project verbeteren
- [5 min] Succesindicatoren en een kwantitatief gebruikersonderzoek.
- [5 min] Tekortkomingen — wat loopt er niet zo soepel in dit project?
- [5 min] Voordelen — wat werkt goed?
- [2 min] Wat zegt onze intuïtie ons?
- [5 min] Nieuwe manieren om dingen aan te pakken.
- [3 min] Kies op basis van de zwarte, gele en rode hoeden het meest veelbelovende ‘groene-hoed’-idee.
- [5 min] Actieplan voor de volgende stappen.

Andere toepassingen: het genereren van eerste ideeën, het maken van keuzes tussen alternatieven, het vinden van oplossingen, korte opmerkingen, strategische planning, procesverbetering, probleemoplossing en prestatiebeoordeling.

Bron: De zes-hoeden-methode, fr.ekopedia.org.

---

Bestuur

Bestuursmodellen

Het piramidale / technocratische model is gebaseerd op gecentraliseerde structuren, waarbij relaties uitgebreid worden vastgelegd en een starre, in compartimenten verdeelde hiërarchie wordt gehanteerd. De top-down besluitvorming volgt het model dat door Taylor werd getheoretiseerd en na de industriële revolutie, aan het einde van de 19e eeuw, op bedrijven werd toegepast — door sommige auteurs, zoals Patrick Lemattre, omschreven als een "mechanische" visie op management. Robert Papin merkt op dat dit als autoritair wordt beschouwd, met als nadeel dat "ondergeschikten" hierop kunnen reageren door een onderdanige houding aan te nemen of door de richtlijnen van leidinggevenden te verdraaien.

Socioocratie is een bestuursvorm die een organisatie, ongeacht de omvang — van een gezin tot een land — in staat stelt zich te gedragen als een levend organisme en zichzelf te organiseren. De moderne grondslag ervan is ontleend aan de systeemtheorie; het voornaamste doel is het ontwikkelen van gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen partners en het benutten van de kracht van collectieve intelligentie ten behoeve van het succes van de organisatie. Het is bedacht door Gerard Endenburg (geb. 1933), een Nederlandse elektrotechnisch ingenieur die in 1968 het bedrijf van zijn vader, Endenburg Elektrotechniek, overnam. In 1970, overweldigd door aanhoudende conflicten in de ondernemingsraad, verlegde hij de focus van het bedrijf van economische ontwikkeling naar organisatorische verbetering, en bedacht hij de sociocratische methode op basis van het uitgangspunt dat er "geen gemotiveerde bezwaren meer zouden mogen zijn van welke medewerker dan ook"."

Holacratie is een organisatorisch bestuurssysteem dat besluitvormingsmechanismen verspreidt via een fractale structuur van zelforganiserende teams. Het werd in 2001 ontwikkeld door Brian Robertson bij zijn softwarebedrijf, Ternary Software, als een manier om een flexibeler bestuursvorm tot stand te brengen. De holacratische theorie is gebaseerd op de bestaansreden van de organisatie en identificeert de rollen waarmee mensen hun expertise, vaardigheden en potentieel inzetten om dat doel te bereiken. Om aan de vereisten van dat doel te voldoen, bestaat de structuur uit cirkels.

Disclaimer

Bestuur is een breed en complex onderwerp waarvoor er naar onze mening geen wondermiddel bestaat dat tot één enkel model of instrument kan worden teruggebracht — wij geloven niet dat we absolute waarheden of pasklare recepten kunnen bieden. In plaats daarvan willen we op zoek gaan naar een gemeenschappelijke basis waarop iedereen samen kan nadenken en verdergaan.

Wat bedoelen we met "governance"?

Bij elk project waarbij meerdere mensen betrokken zijn, is goed beheer van cruciaal belang om de middelen te bieden die nodig zijn om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Bij langlopende projecten moet extra aandacht worden besteed aan de manier waarop we ons werk organiseren — veel prachtige projecten mislukken omdat interne structuren vanaf het begin niet centraal stonden. We hebben de neiging om ons overhaast op de uitvoering te storten en rechtstreeks op het doel af te gaan, zonder tijd, energie en middelen te besteden aan de weg die daarheen leidt.

We vergeten vaak dat onze persoonlijke kwesties — angsten, de behoefte aan controle, zekerheden, de behoefte aan veiligheid en erkenning — vroeg of laat met elkaar in conflict zullen komen op het gebied van "samen dingen doen", waardoor het project ernstig in gevaar komt.

Als we ons project zien als een groot, samenwerkingsgericht teamspel, dan hebben we – net als bij elk spel – regels nodig: de relationele en organisatorische regels die een antwoord bieden op de vragen die bij elk groepsproject rijzen:

• Wie beslist wat?
• Hoe kunnen we binnen de groep vertrouwen en veiligheid opbouwen?
• Hoe betrekken we nieuwkomers bij het project, of hoe stappen we uit het project?
• Hoe gaan we om met conflicten?
• Wie maakt deel uit van het bestuur en neemt deel aan de besluitvorming?
• Kunnen we iemand uitsluiten die het project in gevaar brengt?
• Hoe nemen we beslissingen?
• Hoe organiseren we onze vergaderingen — wat voor soort vergaderingen, met wie en waarom?
• Wie doet precies wat? Hoe voeren we onze besluiten uit?

Vertrouwen: de hoeksteen van "samen dingen doen"

Gedeeld bestuur is in de eerste plaats een kwestie van vertrouwen — "loslaten / vasthouden":
- Vertrouw op anderen en op hun eigen manier van doen — laat het verlangen los dat anderen zich gedragen zoals ik dat zou doen.
- Vertrouwen in het leven — accepteren wat er gewoon is, collectieve oplossingen de kans geven om tot stand te komen, de behoefte aan controle loslaten.
- Vertrouwen in mezelf — gefocust blijven op mijn gevoelens, kalm en vastberaden blijven, en mijn intuïtie volgen wanneer die me een bepaalde richting wijst.

Persoonlijke houding

Naast de instrumenten en modellen die de technische kant van governance vormen, is de persoonlijke houding die dit mechanisme ons uitnodigt te ontwikkelen een echte sleutel om onze conditionering te overstijgen en ons te richten op nieuwe, gezamenlijk gecreëerde paradigma’s — een manier vinden zodat de controlerende, angstige, schuchtere of manipulatieve kanten van ons ego geen macht kunnen grijpen over anderen of het project.

Vragen die je je moet stellen voordat je besluit om de macht te delen:
- Ben ik bereid mijn eigen project, of mijn "ik wil", op te geven ten gunste van het ontstaan van een andere visie?
- Ben ik bereid om het gevecht op te geven om de weg in te slaan die volgens mij de juiste is, en een andere weg te kiezen in plaats van degene die ik aanvankelijk voor ogen had?
- Werk ik vooral om ervoor te zorgen dat dit project blijft bestaan, of om iets op te bouwen dat ook na mijn vertrek levensvatbaar blijft?

Macht en verantwoordelijkheid: twee kanten van dezelfde medaille

Gedeeld bestuur nodigt ons uit om een andere vorm van relatie te verkennen — een relatie van gelijkwaardigheid tussen individuen en tussen de verschillende kringen binnen de organisatie, waarin niemand domineert of gedomineerd wordt. Het gaat erom kracht te vinden in macht met, in plaats van vermogen meer dan. Als je deze macht onvoorwaardelijk aanvaardt, betekent dat ook dat je de verantwoordelijkheid die daarmee gepaard gaat volledig op je neemt.

Gedeeld bestuur

Om daadwerkelijk een vorm van gedeeld bestuur voor een project op te zetten en de kans op duurzaamheid te vergroten, raden we de groep aan om zich te voorzien van hulpmiddelen en ruimtes waarmee iedereen zijn of haar invloed kan uitoefenen door mee te beslissen over zaken waarmee ze vervolgens moeten leven.

Sleutels tot gezamenlijk bestuur

In ontwikkeling
- De houding van het bovenlichaam verbeteren
- Zichzelf opnieuw beoordelen
- Zichzelf observeren (metaperspectief)

Een "wij" creëren"
- Samen dingen doen en samen zijn
- Aangeboren talenten herkennen
- Je eigen ego herkennen
- Soevereiniteit
- Loslaten
- Luisteren
- Vertrouwelijkheid
- Samenwerken
- Leider / medewerker van de coöperatie
- Vriendelijkheid en respect

Samen een veiligheidsovereenkomst opstellen
- Interpersoonlijk kader
- Inductieproces
- Proces afsluiten
- Uitsluitingsprocedure
- Proces voor conflictbeheersing
- Spanningen reguleren

Een besluitvormingsproces kiezen
- De kunst van het beslissen verbeteren
- Toestemming
- Verkiezing bij consensus
- Besluit bij overeenstemming

Vaststellen wie wat beslist
- Rollen toewijzen
- Het vaststellen van de doelstellingen van functies
- Verantwoordelijkheden vaststellen
- Bevoegdheden met betrekking tot domeinen vaststellen

De cirkel(s) indelen
- Een gespreksleider aanwijzen
- Een secretaris aanwijzen
- Een link naar een vertegenwoordiger aanwijzen
- Een loodketting kiezen

Leiding geven aan de organisatie
- Model van levende organismen
- Bestaanreden
- Behendigheid (aanvoelen en bijsturen)
- Dynamisch proces
- Hier en nu
- Volgende kleine stap

— De sleutels tot het opzetten van gedeeld bestuur, van de Université du Nous

Samen een veiligheidsovereenkomst opstellen

Om op de lange termijn goed te kunnen functioneren in een groep, in vertrouwen samen te werken en ons volledig in te zetten en te engageren, hebben we een basis van veiligheid nodig. We helpen dit samen vorm te geven door het bewustzijn te vergroten en onder woorden te brengen wat ieder individu nodig heeft om zich veilig te voelen. Dit vereist het nemen van verantwoordelijkheid. Er bestaat geen ideale veiligheidsafspraak die op elke situatie van toepassing is — wat hierna volgt is gebaseerd op onze ervaring bij de Université du Nous en wordt aangeboden als een standpunt, niet als een absolute waarheid.

Veiligheidsafspraken bestaan uit basisregels die elke deelnemer belooft na te leven, met als doel tegemoet te komen aan onze behoefte aan duidelijke grenzen — waarbinnen we ons in volledige vrijheid kunnen ontplooien, zowel individueel als collectief. Idealiter worden ze gezamenlijk opgesteld, waarbij vaak relationele, juridische en financiële aspecten worden gecombineerd. Dit maakt het opstellen ervan tot een complexe taak en op zich al een fascinerende groepsactiviteit, waarbij we gevoelige onderwerpen durven te verkennen en een "wij" creëren."

Het zou een vergissing zijn om vanaf het allereerste begin alles al vast te leggen — we stellen juist regels op die zich onvermijdelijk samen met het project zullen ontwikkelen.

Disclaimer: veiligheidsafspraken:
- Dit maakt het project niet waterdicht of probleemloos.
- Het zal het gedrag van mensen binnen de groep niet systematisch reguleren — het vaststellen van regels en grenzen voorkomt op zich nog geen vrijwillige of onvrijwillige overtredingen.
- Zijn niet bedoeld om conflicten te vermijden of verschillen uit te wissen, want juist die vormen de rijkste bron van inspiratie voor de ontwikkeling van de groep.
- Stel een document op waar iedereen naar kan verwijzen bij het beslechten van discussies of het bespreken van overtredingen.
- Laat de groep conflictgebieden gerust gemakkelijker doorkruisen in plaats van er omheen te lopen — groepen hebben conflicten nodig om beweging en energie te genereren, zodat ze levendig en creatief blijven.

Tips voor het opstellen van een veiligheidsovereenkomst
- Het moet gezamenlijk worden ontwikkeld door de oprichters en/of de eerste deelnemers.
- Het moet mee evolueren met de groep.
- Het moet door alle leden van de groep/organisatie worden goedgekeurd.
- Elk lid dat daar behoefte aan heeft, moet het kunnen aanvechten.

Enkele ideeën over wat er in een veiligheidsovereenkomst voor gedeeld bestuur zou kunnen staan:

• Besluitvormingsproces — hoe nemen we beslissingen?
• Basisinformatie over hoe we met elkaar omgaan — hoe communiceren we? Hoe gaan we om met conflicten?
• Een manier om anderen erbij te betrekken — hoe verwelkomen we nieuwe leden? Welke voorwaarden of vereisten gelden er om nieuwe mensen op te nemen of lid te worden van de organisatie?
• Een procedure voor het vertrek — hoe kan iemand de groep op een veilige manier verlaten, zowel voor zichzelf als voor de groep, als hij of zij zich eenmaal heeft verbonden? Het moet vanaf het begin duidelijk zijn dat vertrekken altijd mogelijk is, met voorwaarden die van tevoren zijn vastgelegd.
• Een procedure voor het uitsluiten van — als iemand de organisatie in gevaar brengt, hoe kunnen we dit dan voorkomen of aanpakken, of die persoon de weg naar buiten wijzen? Dit omvat doorgaans verschillende stappen, waarbij uitsluiting uit de groep de laatste fase is.

Het doel van de organisatie

Als we een organisatie als een levend systeem beschouwen, kan haar doel worden gezien als haar levensmissie — de reden waarom ze is ontstaan, wat haar noodzakelijk en uniek maakt in de wereld. Met andere woorden: haar DNA. Om zich bewust te worden van het doel van de organisatie en dit naar voren te helpen brengen, kunnen leden vragen onderzoeken als: Welke unieke functie of dienst levert de organisatie aan de wereld? Als ze zou verdwijnen, wat zou de wereld dan verliezen?

Aandachtspunten bij het tot stand brengen van een gezamenlijk doel

Een gemeenschap opbouwen
1. Wat ik wil, wie ik ben — uitdrukking geven aan mijn persoonlijke verlangens en passies, aanvoelen waar ik mijn energie in wil steken, of zelfs mijn eigen doel in het leven.
2. Wat we willen — de uitdrukking van een groep die op zoek is naar raakvlakken en een gezamenlijke visie ontwikkelt voor het tot stand brengen of verder ontwikkelen van een gemeenschap.

Wegen naar zingeving
1. Wat ik voel — een beroep doen op mijn intuïtieve, emotionele en gevoelige kant om mijn gevoel van zingeving, zowel persoonlijk als organisatorisch, te verdiepen.
2. Wat we voelen — luisteren naar het midden van de cirkel, naar "ons", ons best doen om te horen wat de organisatie ons te zeggen heeft, en "ik wil" opzij zetten om aandacht te schenken aan het collectief.
3. Wat ons opvalt — het interpreteren van concrete, praktische signalen en gegevens: geen feiten over onze individuele identiteit, maar wel degene die van belang zijn voor de ontwikkeling van de organisatie.

Verhoudingen tussen cirkels

Elke subcirkel die binnen de organisatie wordt aangemaakt, is via een dubbele koppeling verbonden met de cirkel die deze heeft aangemaakt:

• De hoofdlink wordt aangewezen door de hoofdverantwoordelijke van de cirkel die de subcirkel opricht. De rol wordt toegewezen bij de oprichting van de subcirkel.
• De rep (vertegenwoordiger) link wordt met instemming van de subkring gekozen om deze te vertegenwoordigen in de kring die haar heeft opgericht.

Alle leden van een kring kunnen daarbinnen een gekozen functie bekleden. Een lid kan verschillende functies bekleden, met dien verstande dat de hoofdverantwoordelijke niet tegelijkertijd de functie van begeleider of vertegenwoordiger mag bekleden.

Leidende schakel — gekozen door de leidende schakel van de dichtstbijzijnde bovenste cirkel

• Hierin worden de strategieën, prioriteiten en het actieplan van de cirkel vastgelegd om haar missie zo goed mogelijk uit te voeren.
• Wijst mensen toe aan de rollen die door de cirkel zijn gedefinieerd.
• Beoordeelt of mensen in bepaalde functies goed bij hun functie passen.
• Zorgt voor de toewijzing van de middelen die voor de kring beschikbaar zijn, met name financiële middelen.
• Coördineert, stimuleert en begeleidt mensen in hun functies, om hen beter in staat te stellen hun verantwoordelijkheden na te komen en de taken van de werkgroep uit te voeren.
• Begeleidt, helpt en ondersteunt alle leden die actief zijn binnen de kring.
• Heeft een totaalbeeld van de organisatie en blijft alert op spanningen.
• Houding: stelt vragen; neemt geen beslissingen namens anderen; respecteert de autonomie en soevereiniteit van andere functies; bevordert communicatie en contacten.
• Neemt alle verantwoordelijkheden (actiepunten) op zich die nodig zijn voor het functioneren van de cirkel en die niet aan een specifieke rol zijn toegewezen, en vult eventuele vacante rollen in.

Rep Link — benoemd bij consensus

Vertegenwoordiger van de subgroep in de bovenste groep; neemt in de bovenste groep zitting als lid op gelijke voet met de anderen. Verbetert de kwaliteit en de doorstroming van informatie in beide richtingen.

In hun eigen kring:
- Definieert en stelt indicatoren vast om de prestaties van de cirkel te meten.
- Brengt spanningen in de cirkel aan het licht die wellicht onder de aandacht van de bovenste cirkel moeten worden gebracht.

In de bovenste ring:
- Geeft een beeld van en informatie over de gezondheid en duurzaamheid van de activiteiten van de kring.
- Is een bondgenoot en een tegenwicht voor de leidende schakel — niet door tegen hen in te gaan, maar door een evenwichtige kracht te bieden.
- Is de drager van de geest van hun kring en blijft alert op spanningen tussen de andere rollen daarbinnen.

Agile werken

"Planning en controle" is in veel organisaties nog steeds de overheersende, alomtegenwoordige aanpak, die een gevoel van volledige controle, veiligheid en gemoedsrust geeft — "er kan ons niets ergs overkomen, alles is al gepland." Dit kan een geruststellend gevoel geven, maar kan ook leiden tot misleidende illusies en verwachtingen die voortkomen uit angst.

In werkelijkheid moeten we ons aanpassen aan een voortdurend veranderende wereld. Onverwachte gebeurtenissen en obstakels dwingen ons om een dynamische reactie te ontwikkelen die gericht is op het heden. "Feel & adjust" nodigt ons uit om de huidige "spanningen" te onderkennen en beslissingen aan te passen op basis van de zich ontvouwende realiteit. Dit kan een gevoel van ongemak en onzekerheid met zich meebrengen, maar het bevordert bewuste, weloverwogen reacties op de huidige realiteit.

In deze werkwijze wordt de organisatie dynamisch en flexibel aangestuurd — de nadruk ligt op het hier en nu, het opvangen van signalen en het flexibel blijven. Er zijn regelmatige cycli van besluitvorming, uitvoering, evaluatie/feedback en bijsturing door middel van een nieuw besluit.

Dynamische besturing
- Gericht op het doel van de organisatie, niet op individuen.
- Sturing op basis van actuele gegevens.
- Sturen in kleine stapjes.
- Op zoek naar pragmatische beslissingen, niet naar "de beste" beslissing.
- Kleine beslissingen nemen en deze snel uitvoeren.
- Beslissingen uitstellen tot het laatste moment.
- Elk onderwerp op elk moment na een implementatieperiode opnieuw bekijken, waarbij de cyclus ‘proberen – controleren – evalueren – bijsturen’ wordt doorlopen.
- De overstap van "voorspellen en sturen" naar "aanvoelen en bijsturen"."

De cirkel als organische structuur
- Heeft een rand en een doel.
- Organiseert zich zelfstandig binnen zijn grenzen, ten dienste van zijn doel.
- Bepaalt zelf de structuur van zijn eigen bestuursvorm.
- Voert werkzaamheden uit via een dynamisch werkproces.
- Grotere cirkels kunnen meer gespecialiseerde subcirkels omvatten.
- Lead-koppelingen verbinden grotere cirkels met subcirkels; rep-koppelingen verbinden subcirkels weer met grotere cirkels.

"Planning is van onschatbare waarde, maar de plannen zelf zijn nutteloos." — Churchill

Horizontaliteit en verticaliteit

Als metafoor: horizontaliteit heeft betrekking op de weg; verticaliteit heeft betrekking op het resultaat. Bij het opzetten van een groep wordt een horizontaal "wij" opgebouwd, waarin beslissingen gezamenlijk worden genomen — in één cirkel ervaart elk "ik" zijn eigen soevereiniteit in een toestand van gelijkwaardigheid. Processen die zijn geïnspireerd door sociocratie, met name besluitvorming bij consensus, bevorderen communicatieve vloeiendheid en deze vorm van soevereiniteit, waardoor een geruststellend kader ontstaat dat samenwerking ondersteunt. Een collectief dat zich echter uitsluitend op het horizontale richt, kan tijdrovend zijn, en het streven naar efficiëntie kan een organisatie in de richting van verticaliteit duwen.

De meesten van ons hebben wel eens te maken gehad met een absurde of pijnlijke verticaliteit — al millennia lang zijn onze samenlevingen hiërarchisch, en macht en machtsmisbruik zijn al lang met elkaar verweven, waarbij mechanismen van "macht over" de overhand hebben. Het is verleidelijk om naar het andere uiterste door te slaan en te kiezen voor totale horizontaliteit. Vanaf de jaren zestig hebben veel alternatieve initiatieven gestreden tegen het misbruik van verticaliteit, en velen raakten later ontgoocheld door een "louter" horizontale benadering. Ecologisch bestuur draait om het integreren van het beste van beide. Zo wordt de belangrijkste verticale actor (de leidende schakel) horizontaal benoemd, op basis van instemming. Verticaliteit kan zowel onderwerping aan autoriteit inhouden – blind en onverantwoordelijk, in het oude paradigma – als vertrouwen – helder en verantwoordelijk, in een nieuwe visie op machtsdeling.

Vertrouwen is het sleutelwoord voor dit soort organisatie: vertrouwen in anderen, in onderling verbonden rollen, dat zij hun taken zullen volbrengen zodat ik de mijne kan volbrengen; vertrouwen dat wat ieder van ons doet een onafhankelijke gezamenlijke creatie is die soepel en krachtig op zijn plaats zal vallen, ten dienste van het doel dat we ons hebben gesteld. Iemand die een rol toegewezen krijgt – gekozen of benoemd – is daarin soeverein. Verticaliteit maakt het mogelijk bepaalde beslissingen te nemen zonder andere rollen te raadplegen; iemand in een rol kiest zelf of hij of zij anderen raadpleegt. Door verticaliteit en horizontaliteit te combineren, wordt het mogelijk om te experimenteren met een andere manier van macht delen.

Waarborgen tegen machtsmisbruik zijn op horizontaal niveau ingebouwd: binnen cirkels en subcirkels blijven beheer op basis van instemming en andere participatieve methoden van kracht. In de hele organisatie stroomt de energie verticaal van boven naar beneden, aangezien de verantwoordelijkheden van subcirkels worden bepaald door de bovenliggende cirkel — en stroomt deze weer terug via vertegenwoordigers, wier rol het is om informatie door te geven en die het recht hebben om bezwaar te maken in de bovenliggende cirkel. De vertegenwoordiger wordt met instemming gekozen door de subcirkel die hij of zij vertegenwoordigt. (Opmerking: "subcirkel" betekent niet "minder belangrijk" — de naam geeft simpelweg aan dat deze is ontstaan uit een bestaande rol.) Elk geval van machtsmisbruik kan als spanning aan de orde worden gesteld in de daarvoor bestemde ruimte. Een gebrek aan verticaliteit, vooral in een grote groep, brengt het risico met zich mee dat beslissingen worden vertraagd en actie wordt belemmerd.

De valkuilen van gedeeld bestuur

• Iedereen beslist over alles.
• "Het ligt aan de werkwijze."
• "Het is de schuld van de begeleider."
• De dictatuur van de welwillendheid.
• De oproep: "Wees zelfstandig!"
• De noodzaak om de grenzen van mijn macht te onderzoeken.
• Het bestuurssysteem te vroeg openstellen.
• Ik denk dat het snel zal gaan.
• Verwarring tussen instrument en praktijk.
• Een evenwicht vinden tussen gelijkwaardigheid en contractuele relaties.
• "Dat kost te veel tijd."
• De overlegkring wordt gedomineerd door persoonlijke kwesties.

Enkele aanbevelingen om valkuilen te vermijden

Macht delen — Oprichters moeten allereerst goed begrijpen wat het betekent om macht te delen, en daar ook oprecht en van harte toe bereid zijn. Een project starten waarbij de macht centraal staat, lijkt in eerste instantie misschien eenvoudig, maar de neiging om op je schreden terug te keren kan de groep doen instorten. Macht kan worden gegeven, maar kan niet worden teruggenomen.

Accepteer dat je hierin zult moeten investeren — Het ontwikkelen en invoeren van een bestuursstructuur kost tijd, energie en geld. Aarzel niet om een training te volgen in het gebruik van de relevante hulpmiddelen. Laat je begeleiden — om bij dit soort werk te voorkomen dat het ego de overhand krijgt, is het nuttig om gebruik te maken van een ervaren extern perspectief en coaching, zodat de groep weerstanden en blokkades kan overwinnen die de ingrijpende veranderingen in de weg staan die deze nieuwe manieren van samenwerken vereisen.

Gereedschap maakt ons niet gelukkig — Er bestaan veel effectieve, krachtige hulpmiddelen om ons werk te structureren, maar ze zijn geen vervanging voor de menselijke factor. Ze kunnen ons echter wel helpen ons ego in toom te houden en te kaderen, en zo een echte mentaliteitsverandering ondersteunen.

Flexibiliteit en ontwikkeling — Het bestuur en de bijbehorende regels moeten zich blijven ontwikkelen op een manier die is afgestemd op de voortgang van het project. Het vastleggen van afspraken als in steen gebeiteld dogma is het tegenovergestelde van gezamenlijk bestuur — een duidelijk proces voor het bijstellen van afspraken moet zelf deel uitmaken van het bestuur. Ga niet op zoek naar de "perfecte" beslissing die op elk toekomstig probleem anticipeert; goed bestuur blijft flexibel en past zich aan aan wat er onderweg ook maar op het pad komt.

Bestuur staat ten dienste van het project — Van bestuur een doel op zich maken, is ook een valkuil. Bestuur is er om het project te dienen, en niet andersom. Gedeeld bestuur kan een instrument voor persoonlijke ontwikkeling worden in plaats van een middel om het project verder te ontwikkelen.

Het is niet voor iedereen weggelegd — Dit soort werkwijze is niet voor iedereen geschikt; sommige mensen geven er misschien de voorkeur aan om het project te verlaten.

---

Bijlage

Contactpersonen

Université du Nous
- Vereniging volgens de wet van 1901 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z
- Coopérative 1947 — SIRET: 538 086 729 00018 — APE: 9499Z

Maison des Associations, Rue Saint-François-de-Sales 67, 73000 Chambéry
Lieu dit Broissieux, 73340 Bellecombe-en-Bauges

• Website: www.universite-du-nous.org
• E-mail: /
• Twitter: twitter.com/UniversiteduNous
• Facebook: facebook.com/universitedunous
• LinkedIn: linkedin.com/company/universite-du-nous

Webo-Bibliografie-Filmografie

(Een selectie van bronvermeldingen uit het oorspronkelijke document, gegroepeerd per thema — voornamelijk Franstalige bronnen.)

Sociaal-politiek / Economie
- Gilles Charest, De democratie is op haar laatste benen, lang leve de sociocratie, Centro Esserci, 2007
- Ivan Maltchef, De nieuwe burgerinitiatieven, uitgeverij Yves Michel, 2011
- Een rechtvaardige samenleving: de keuze voor coöperaties, uitgeverij du Croquant, 2014
- David Vercauteren, Micropolitiek van groepen: naar een ecologie van collectieve praktijken, Les Prairies ordinaires, 2011
- Jean-Jacques Rousseau, Over het maatschappelijk contract, Flammarion
- Ivan Illich, De gezelligheid, Seuil, 2003 (eerste uitgave 1973)
- Simone Weil, Overpeinzingen over de oorzaken van vrijheid en sociale onderdrukking, Folio essais, 1998
- Stanley Milgram, Onderwerping aan het gezag: een experimenteel perspectief, Calmann-Lévy, 1994
- Edgar Morin, Waar gaat het heen met de wereld?, L'Herne, 2007
- Pierre-Yves Gomez, Het onzichtbare werk: onderzoek naar een verdwijning, uitgeverij François Bourin, 2013
- Saul Alinsky, Radicaal zijn: een praktisch handboek voor realistische radicalen, uitgeverij Aden, 2012
- Frédéric Bosqué, Humanistische alternatieven, uitgeverij (R)évolutions, 2010
- Edgar Morin, De weg: voor de toekomst van de mensheid, Pluriel, 2012
- Bruno Marion, Chaos: een handleiding – individuele en collectieve oplossingen, uitgeverij Yves Michel, 2014
- Danièle Demoustier, De sociale en solidaire economie: samenwerken om op een andere manier te ondernemen, uitgeverij Eyrolles, 2014
- Jacques Joachem — (boek over de solidaire economie)
- François Dupuy, uitgeverij Seuil, 2015
- De sociodynamische dynamiek
- Serge Latouche, De verbeelding dekoloniseren: creatief denken, Parangon, 2011
- Frédéric Bosqué (Nathanaël Coste, Marc de la Ménardière), Lokale oplossingen voor een wereldwijde crisis, DVD, Kamea Meah Films
- Op zoek naar zingeving, Meah Productions
- Philippe Drouillon & Jean-François Noubel, Collectieve intelligentie: de onzichtbare revolutie
- Francis Cholle, Intuïtieve intelligentie: op een andere manier succes boeken
- Ken Wilber, Een allesomvattende theorie, 2014
- De coöperatieve fabriek
- Isaac Getz & Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012
- Jean-Christian Fauvet, De organisatiestructuur, Éditions d’Organisation, 2004
- Eric Dupin, De pioniers: een reis door het innovatieve Frankrijk, La Découverte, 2014
- Emmanuel Faber, Een andere weg: op een andere manier met de economie omgaan, Albin Michel, 2011
- Coline Serreau (regisseur), documentaire, uitgeverij Memento

Bedrijf met flexibele bedrijfsvorm
- Geluk op het werk, documentaire, Martin Meissonnier, 1 uur en 28 minuten
- Google+-community: "Entreprise Libérée"
- Isaac Getz, Liberté & Cie, Testversies; TEDx-lezing; blog: liberteetcie.com
- Alexandre Gérard, Het avontuur van Chronoflex, video en TEDx-lezing
- Jean-François Zobrist, Het mooie verhaal van FAVI, Humanisme Organisations éditions, 2014
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations: op weg naar geïnspireerde werkgemeenschappen, Diateino, 2015; videoregistratie van de conferentie in het Frans

Valuta / Vermogen
- Paul Ariès, Ontgroei en kosteloosheid, Golias, 2010
- Rijkdom ligt elders, strip van Loco, aangevuld met Owni en Zoupic (online)
- Philippe Derudder, De geldcreatie weer in handen geven van het maatschappelijk middenveld, uitgeverij Yves Michel, 2005
- Philippe Derudder & André-Jacques Holbecq, De staatsschuld, een lucratieve zaak, uitgeverij Yves Michel, 2008
- "Le J.E.U." — video-uitleg door Mado
- Jean-François Noubel, Over de zeldzaamheid, TEDx Parijs, 2011

Hulpmiddelen
- Multibao — samenwerkingsinstrument voor het bundelen en waarderen van middelen: multibao.org
- David Allen, Je goed organiseren om te slagen, Leduc.s éditions, 2008
- Edward de Bono, De creativiteitsgereedschapskist, uitgeverij Eyrolles, 2005
- De zes denkhoeden, Edward de Bono, Éditions d'Organisation, 2013
- Villes en biens communs — Franstalige evenementenreeks over de commons: villes.bienscommuns.org
- Christine Chevalier & Martine Walter, InterEditions, 2014

Communicatie
- Marshall B. Rosenberg, Communicatie en macht, uitgeverij Esserci, 2008
- Marshall Rosenberg, Woorden zijn vensters (of juist muren), La Découverte, 2004
- Thomas d'Ansembourg, Van jou naar ons, uitgeverij L'Homme, 2014
- De dynamische spiraal: inzicht in hoe mensen zich organiseren en waarom ze veranderen
- Isabelle Filliozat, In het hart van de emoties van het kind, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Opvoeden zonder te straffen, Pocket Marabout, 2013
- Thomas Gordon, Effectief ouderschap in het dagelijks leven, Pocket Marabout, 2013
- dr. Catherine Gueguen, Voor een gelukkige jeugd: het onderwijs herzien in het licht van de nieuwste inzichten over de hersenen, Pocket, 2015

Spiritualiteit
- Don Miguel Ruiz, De vier Toltec-overeenkomsten, uitgeverij Jouvence, 2005
- Lao Tzu, Tao Te King
- Eckhart Tolle, De kracht van het hier en nu, J'ai Lu, 2009

Onze partners

• Alter Ego — samenwerking door middel van spel — compagnie-alterego.com
• Het werk dat verbindt — workshops over diepe ecologie — terreveille.be
• Les Amanins — agro-ecologisch centrum voor gastvrijheid, kennisuitwisseling en experimenten (voeding, onderwijs, bouw, afvalbeheer, samenwerking tussen individuen) — lesamanins.com
• Kolibries — samenwerken aan een gelukkiger en veerkrachtiger samenleving — colibris-lemouvement.org
• Florence Conti — visuele communicatie — a-part-ca.com
• Habiterre — collectieve huisvesting — habiterre.org
• IGI — Opleidingsorganisatie op het gebied van holacratie — igipartners.com
• Isabelle Desplats — samenwerken met jezelf en anderen — isabelledesplatsformation.com
• Kaizen — de wereld stap voor stap veranderen — kaizen-magazine.com
• Martine van Ditzhuyzen — mime, gebarentheater en poppenspel — martinevanditzhuyzen.nl
• Netwerktools — het ondersteunen van samenwerkingsvormen via internettools — outils-reseaux.org
• Symba — symbiotische economie / monetair model voor gedeelde welvaart in Île-de-France — symba.co
• TaoVillage — een samenwerkingsspel gericht op persoonlijke ontwikkeling — taovillage.com
• Terr'Eveille / Overgang Wallonië-Brussel — het delen van herbruikbare middelen, projectorganisatie, territoriaal overleg, participatieve benaderingen — zie Thomas Wolff, thomas-wolff.fr
• Zoupic (Étienne Hayem) — onderzoek naar rijkdom en valuta’s — zoupic.com