任务-流程-关系

指南

Many groups focus primarily on accomplishing tasks, and could spend more time on processes and relationships. It can be challenging to find a good balance. How things get done is as important as what things get done. A transition in group culture toward more collaborative ways of relating, organising, and sharing power may involve spending more time on processes and relationships, while continuing to accomplish tasks.

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这对我们有什么帮助？小组合作有时会让人感到具有挑战性、令人沮丧或烦恼。有的时候...

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这对我们有什么帮助？

小组合作有时会让人感到具有挑战性、令人沮丧或烦恼。有时，一些成员可能会认为小组过于关注 "不愉快"、"不必要 "或 "不恰当 "的事情。不同的人会有不同的看法。要在小组幸福感的三个同等重要但又截然不同的方面之间找到良好的平衡点，可能会很有挑战性：

完成任务

有效的程序

支持性关系

许多小组主要关注的是完成任务，而在过程和关系上可以花更多的时间。流程包括决策、责任范围、任务分配、资源使用、成员加入或退出等小组职能。关系包括培养同情心、建立团队或社区意识、解决冲突以及享受（或至少容忍）彼此的陪伴。

指南

如何完成工作与完成什么工作同样重要。

向更具协作性的关系、组织和权力分享方式的内在转型，可能涉及到团体重新调整，在继续完成任务的同时，将更多的时间花在过程和关系上。

许多团体都有这样的考虑：

资源和能力有限

多为志愿者

时间有限；紧迫感；把时间看作是线性的而不是周期性的

避免休息、反思或不舒服情绪的文化

许多团体在这方面的经验可能有限：

以支持小组合作的方式进行交流

自我意识到自己的行为（如与权力的关系）以及这种行为如何影响他人

支持小组协作而不是等级制度的程序

非等级、协作或敏捷决策

以更加平衡的方式取代过度 "忙碌"（对任务的过度关注）。

这些因素可能意味着一个团体要改变他们的工作方式具有挑战性，这并不是因为他们不想改变，而是因为他们觉得自己缺乏时间和知识。

集团文化

团体文化的这些方面是向协作的内在过渡的一部分。理想情况下，小组可以避免陷入无效的流程和关系冲突，因为这可能导致倦怠。将时间优先用于工作流程和人际关系，可以帮助小组向滋养小组文化过渡，从而支持我们的任务和成果（我们在世界上的目标和目的）。

转变团体文化是 "内在过渡 "的重要组成部分。这可能需要勇敢地参与对话或冲突。与任何内在转型一样，这可能会让人感觉不舒服或害怕，可能需要面对不确定性，可能需要一些时间。试着同情任何可能在挣扎的人（包括你自己），而不是批评或不耐烦。理想的情况是，过渡者能够学会用同情心、好奇心和勇气去面对不适，并开始体现出更多的合作共事方式。

任务-过程-关系模式

一个小组的长期福祉和成功取决于将时间花在进程和关系上以及完成任务上。进程和关系的时间可以单独安排，也可以整合到现有的会议、议程、年度工作计划、战略会议、个人工作计划或外出日中。

小组的背景和文化各不相同，因此时间不必完全相等。一个小组可能会把大部分时间花在完成任务上、

同时确保为流程和人际关系安排充足的时间。

另一个小组可能会花更多的时间在流程和人际关系上，只完成少数几项大家都觉得不错的任务。

流程时间可包括

每月有新成员加入

每 3 个月审查一次任务分配

每 6 个月审查一次资源分配情况

每 12 个月审查一次责任领域

建立关系的时间可能包括

每日：在团队会议上分享感激之情

每周：在商务会议上进行简短的个人检查

每月：举行专门会议，进行个人检查或心灵分享

每年：团队建设务虚会

根据需要：解决冲突会议

例如，"过渡网络 "团队就曾尝试过：

每月召开一次以任务为重点的 "执行 "团队会议，以及一次以关系和流程为重点的 "存在 "团队会议。

在会议上设立 "心灵守护者"，唤起人们对情感、关系、交流和庆祝活动的关注。

采用社会民主制，在征得同意的基础上做出决策，目的是纳入所有小组成员的观点，同时鼓励流动和尝试做出 "目前足够好、足够安全、可以尝试 "的决策。

一年两次的团队聚会

以良好的方式庆祝所取得的成就；承认正在进行的活动。

关系中的挫折或冲突；调整流程，使其更具支持性。